无领导小组讨论题目设计，本文主要内容关键词为：领导小组论文,题目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、一般原理及开发流程
无领导小组评论（以下简称LGD）作为人员素质测评的一种方法，从属于情景模拟测验，现在流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”告诉我们，人的素质从里到外可以大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。心理学理论告诉我们，一个人的内心世界总是会表现在他的外显行为中的。但人的外部行为和内在特征并不是一一对应的关系，当一个人表现出某种行为时，认识者会感受到，一旦感受到，就会不由自主地产生某种情感反映，然后根据自己的知识经验来解释对方为什么会表现出这种行为，从而进一步对这个人作出整体的评价，也就是形成社会知觉。因此，根据此理论，如果想要对一个人做出比较客观的评价，取决于以下两个主要因素：
1.评价者的知识和经验。由于存在内在素质和外在行为的不一致，所以必须拥有丰富的经验，才能够洞察真实的内在素质。在LGD测验中，这可以通过选拔和培训评分者以及规范评分要素和评分表来保证。（由于主题所限，本文不做重点讨论。）
2.被评价者暴露的外在行为的数量。人员素质测评更注重挖掘出被评价者的内在素质，从而给人员甄选提供依据。事物只有在运动中才能显露其特点和本质，同样，被评价者只有在活动中才能表现其内在素质。在LGD测验中，必须给被评价者充分展示自身的机会，从而使评价者能够对其作出较为准确的评价。（这也是本文讨论的主要问题。）根据以上要求，LGD题目设计必须体现的原则是给被评价者足够的表现空间，这个原则必须贯穿整个题目设计的始终，所有的一切工作只是为了使被评价者能够更完全地表现自己的“本来面目”。
经过长期的开发实践，我们总结出一个无领导小组讨论的开发程序。一个典型的LGD题目设计的过程应该包含确定选题原则、编写讨论题目、写出初稿、讨论修改、送请专家评审，然后进行“试测—检验效果”的循环过程，最后得以成稿，如图1所示，本文将按照流程的顺序，结合最近一次为某个政府部门设计无领导小组讨论的实例予以说明，试图揭示LGD题目开发背后隐藏的一般规律和原则。
图1 无领导小组题目设计流程图
二、流程节点详述
实际上，整个评价中心的有效性，一方面取决于题目的设计，另外与所测量的能力要素或维度有很大关系。本文主要讨论题目的设计，但前提是已经通过职位分析，确定了所要评价的能力要素以及评价指标。题目设计的要点在于运用什么题型，通过什么内容来激发和考察这些要素。
接下来我们讨论一个完整的题目设计开发流程，每个节点上应该注意哪些问题，可以用什么方法来保证“给被评价者足够的表现空间”这个总原则得以更好地体现。
（一）确定选题原则
一般说来，LGD测验选取的讨论题目或者案例应该具有以下几个基本特征：
1.联系工作实际
联系实际是指选取的材料和题目要符合实际工作的特征，这也是情景模拟的必备要求之一，包括内容和条件两方面：内容方面就是要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供被评价者讨论；条件方面就是设置的条件要和实际工作条件在一定程度上保持一致，以期达到最佳的预测效果。在最近一次的LGD题目设计中，所取的材料都是从被评价者应试的岗位实际可能涉及的工作中选取出来的。推荐的办法就是请在职者写出日常工作中他们认为典型的事件，然后总结出可供选择的话题和案例的清单，以备后来选择使用。
2.矛盾性
前面的论述已经指出，只有给被评价者足够的表现空间，才可能对其作出较为客观的评价。人们的某些内在特征会通过不自觉的行为表露出来。实践证明，争论越多，被评价者表现的机会就越多，暴露的不自觉行为也越多，越容易看出个体之间的差异，而这些差异正是我们需要考察的。所以，LGD题目设计中要点之一是保证刺激材料要有一定的矛盾冲突，无论是资源争夺问题，还是多项选择问题，其矛盾点都是隐含在讨论材料中的。实践表明：所讨论的问题中隐含的矛盾冲突的大小直接影响测验的效果，这在后面还会详细论及。
3.难度适当
提供的材料或者话题难度要适中，这也是为了使被评价者有话可说，有充分的机会表现。如果过于简单，可能不用深入讨论就会达成一致，使评价者无从评价；如果太难，可能会对被评价者产生额外的压力，影响被评价者正常水平的发挥。
（二）选择题目类型
目前，比较流行的对LGD题目形式的分类是以下5种：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺型问题。这几种类型的题目的定义、考察要点以及特点可以通过表1说明。
通过表1不难看出，开放性问题和操作性问题不易引起被评价者之间的争辩，除了特殊情况，一般不予考虑使用。两难问题由于对出题的要求过高，且考察的要素相对简略，而且过程不容易控制，尽量避免使用。所以，在一般的甄选过程中，特别是甄选组织的中高层管理人员时，更多地应该考虑使用多项选择问题和资源争夺问题。这两类问题在实践过程中有相通之处，一般来说，相同的材料可以变成这两种题型中的任何一种。当然，这两种题型对题目编制的要求比较高，这就使LGD题目设计研究更有意义。特别是资源争夺型问题，一定要保证案例或者角色之间的均衡性，这一点尤为重要，在后面还会有详细论述。
在最近的这次LGD题目设计中，我们选择的是资源争夺型问题，采用指定角色的形式进行测评。让处于同等地位的被试者就有限的资源进行分配，从而对被试者的各项目标素质进行考察。
（三）写出初稿
“万事开头难”，在理清原则之后，需要根据这些原则开始开发题目，总的说来，在撰写初稿时应特别注意以下两个问题：
1.团队合作
目前任何一本关于管理的教科书中都会提到团队合作的重要性，任何一个有管理知识背景的人都会无一例外地肯定团队精神的可贵，甚至每个人朦朦胧胧或深或浅都会意识到合作的威力。特别是LGD题目设计相对较为复杂，个人的思维难免会有局限性，只有集思广益，才可能启发更多的灵感。团队合作最重要的是尊重和投入。尊重是人的基本素养，投入恐怕要靠共同目标和友谊等其他因素共同作用了。根据笔者的实践经验，LGD题目设计非常需要团队合作，一般说来，经过几次讨论之后，不仅相互之间可以启发思路，而且比较容易形成一致的目标，达到很好的效果。
2.尽可能地占有资料
信息的占有量直接关系到题目编写的代表性，而且会使设计工作变得更加轻松。一般说来，信息的来源按照重要性可以分为以下几种：
(1)人力资源部门沟通。熟悉组织的运作方式和方法，收集空缺职位的基本信息，所需要的素质，最低的资格要求。并且把这作为衡量材料难度的一个参考点。
(2)主管沟通。只有组织的主管最熟悉空缺职位的信息，可以采用深度访谈的方法，事先拟定提纲，然后有根据地收集关于日常工作的信息，保证重要信息不被疏漏。
(3)查询相关信息。通过互联网、图书馆等一些可以利用的资料，根据讨论出来的原则收集资料。
表1 LGD题目类型一览表
问题类型 定义 考察要点举例特点
开放式问 答案的范围可以 全面性、针对 你认为什么样的 1.容易出题
题很广，很宽，没 性、思路清晰 领导是好领导2.不太容易引起应
有固定答案 、新见解试者之间的争辩
两难问题 在两种互有利弊 分析能力、语 你认为以工作取 1.编制题目比较方便
的答案中选择一 言表达能力以 向的领导是好领 2.可以引起争辩
种 及说服力 导呢，还是以人 3.两个答案要保持均
为取向的领导是衡
好领导
多项选择 多种备选答案中 分析问题实质 某信息中心收集 1.难于出题目
问题 选择其中有效的 ，抓住问题本 20条信息，只能
几种或对备选答 质的能力 上报8条，请讨
2.较容易形成争辩
案的重要性进行论出结果
排序
操作性问 给应试者一些材 主动性，合作 给应试者一些材 1.主要考察操作能力
题料，工具或者道 能力以及在实 料，要求他们相 2.不太容易引起争辩
具，设计出一个 际操作任务中 互配合，构建一 3.对考官的要求和题
或一些由考官指 所充当的角色 座铁塔或者一座目的要求比较高
定的物体 楼房的模型
资源争夺 适用于指定角色 语言表达能力 如让应试者担当 1.可以引起应试者的
问题 的无领导小组讨 、分析问题能 各个分部门的经充分辩论
论是让处于同等 力、概括或总 理，并就有限数 2.但是对讨论题的要
地位的应试者就 结能力，发言 量的资金进行分求较高
有限的资源进行 的积极性和反 配 3.要保证案例之间的
分配应的灵敏性、均衡性
组织协调能力
等等
说明：根据http://www.hroot.com/knowledge/view.asp?id=1654上的内容修订整理而成
在最近的LGD设计中，我们通过深入讨论，结合与人力资源部相关人员以及直线主管的访谈记录，制定了选取材料的5项基本原则，然后通过各种其他的方式收集资料，最终设计出了比较有代表性的题目初稿。
（四）向专家咨询
在初步写出设计方案之后，进行试测之前，应该把方案提请有关专家进行初审，这样做的好处是尽量消除题目设计中常识性的错误，减少试测的次数。在某些情况下可能还会得到更好的建议。向专家咨询应该包含以下几个要点：
1.谁可以作为专家
可以作为专家的有两类人，一类是心理学家或者测评专家，另一类是部门主管。心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关，适不适宜从事此类工作的人进行讨论。
2.咨询重点
上面的内容基本上透露了咨询的重点内容，为了清晰起见，总结以下几个方面：
(1)案例与话题是否与实际工作相联系；
(2)案例与话题是否均衡（资源争夺性问题）；
(3)案例与话题是否适合考察需要考察的素质；
(4)案例与话题是否存在常识性的错误；
(5)案例与话题是否还有需要完善的地方；
(6)是否有更好的建议（案例、话题、考察方式等等）。
（五）试测
实践是检验真理的惟一标准，初稿送请专家审阅之后，还需要进入一个关键步骤——试测，试测的效果直接关系到LGD题目设计的成败。一项设计无论在理论上如何完美，在没有经过实践之前，都不能够说是成功的。而且，根据笔者的经验，无论把前期工作做得多么充分，多么认真，LGD的设计总会存在一些只有经过试测才能体现的瑕疵，甚至一些原则性的错误，因此，笔者将结合最近一次LGD设计试测（共进行了3次，3次的参与者来自同一总体，随机分成3组讨论，可以认为具有同质性）的实际，重点论述LGD试测应该注意的问题。
试测首先应该注意的问题就是选择合适的试测对象。各个组织都有自身的特点，甄选的目标人群也有层次上的差异，因此最佳的试测对象应该和测验的目标群体存在某种程度的相似。在我们最近的一次试测中，选取的试测对象是该部门层次较低的在职人员，他们中的一部分人以后可能会成为甄选的对象。当然，在条件有限的情况下，大学毕业生和MBA培训班的学员也是较好的选择。
选择好试测对象以后，安排试测时要着重注意以下几个方面的问题：
1.难度
LGD题目的难度评价可以从几个方面进行。首先可以观察参与者（这里称参加试测的讨论者为参与者，下同）理解材料的程度，因为设计人员对材料的理解应该是非常深刻的，在试测的过程中，观察参与者在规定时间内对材料的理解程度，可以反映题目的难度。这里面包含两个方面的观察，一是在规定的时间（一般是5分钟）参与者是不是在认真阅读材料，第二是理解材料的程度。如果绝大多数人在规定的时间内对材料理解基本到位，就可以认为是难度适中；如果绝大多数参与者没有经过认真阅读，很快就能理解材料，就可以认为难度较低，可以适当增加难度；如果绝大多数参与者在规定的时间内对材料的理解都不到位，那就说明材料难度过大。在我们最近的这次LGD试测中，通过两次修改，难度基本上达到了设计的要求。
2.平衡性
无论是多项选择型还是资源争夺性题目，材料之间的平衡性是一个关系LGD测验是否有效的重要因素。如果材料不平衡，参与者各自的“身份”就会受到影响，矛盾冲突可能就不是很激烈，参与讨论者的表现就不够充分，因此，难以对其做出适当的评价。这一点在我们最近一次LGD试测中表现得很突出。由于我们的试测采用的是指定角色的资源争夺性题目，我们最先选择的材料是六个关于实际工作中的案例，把每个参与者置身于一个案例中，在我们第一次试测的过程中，发现多数组在很短的时间内就结束了讨论，达成了一致性意见，几乎没有什么讨论，每个参与者没有表现的机会，使评分者无从评价。原因就是有一个案例在大多数参与者的观念中是非常重要且紧急的，因此，没有经过多少争论，就达成了一致性意见。在其后的两次试测中，我们舍弃了这个案例，增加了一个在性质和内容上与其他材料较为平衡的案例，结果证明不仅参与者的讨论更充分了，评分的准确性也提高了。
3.是否联系实际
材料是否切合实际，可能不仅仅体现在其预测效度上。有理论指出，只要评价中心的取样来自实际的、真实的工作行为，就是有效的、无偏见的选拔工具(Steven,1977)。不仅如此，笔者在实际中发现，材料是否切合实际，也是能否引起足够争论，从而导致客观评价的重要影响因素。上文已经指出，第一次试测的效果不好，因为有一个特别突出的案例，第二次在案例比较均衡的情况下，讨论过程比较充分了，评价结果也有了改善，但仍然没有达到理想的效果。通过和参与者的沟通发现，案例有一处数据与实际情况有差距，使参与者觉得不符合实际情况，从而使他们觉得所讨论的材料不真实，无法真正投入。在调整数据之后，第三次试测的情况大大改善，不仅讨论过程丰富，每个人的表现很充分，对评价结果的信度、效度和区分度分析都是令人满意的。
（六）收集反馈意见
这一部分和试测是紧密相连的，试测的反馈意见包含3个部分：参与者的意见，评分者的意见和统计分析的结果（主要是评分者一致性信度和预测效度）。其中参与者的意见是案例修改和完善的重要依据。评分者的意见可以用来完善评分表和评分要素，也在一定程度上可以作为案例修改的依据。统计分析主要是决定试测的效果，如果难度合适，统计分析的结果达到了预想的水平，就可以形成终稿。
1.参与者的感受
材料是不是很难理解，是不是觉得有话可说，能不能引起足够的争论，其他的一些感受，比如说是否有压力，觉得很难被别人理解，自己不被人接受等等，这些意见一般可以从侧面反映一些问题，可以直接应用于讨论材料的修正。
2.评分者的感受
评分考的感受主要是用来改进评分表和评分要点，不是本文探讨的主要问题，不予赘述。
3.分析的结果
主要是分析信度和效度，如果达到了设计的要求，就可以考虑成稿了。一般来说，其中有两个调节变量——时间和成本，如果时间和成本不允许，可以考虑在评分者一致性程度较高的情况下，形成终稿，如果时间和成本允许，可以考虑同时使用其他测验方法，与LGD测验作相关，考察其效度。
（七）再次试测
这一步骤和收集反馈意见是紧密相连的，如果试测效果已经满意，那么就不需要再次试测；如果测验效果不满意，表现在案例需要大改，统计分析不能达到预想效果等等，就需要根据反映出来的情况，重新修订题目，再进行试测。这个过程可能要循环几次，直至试测效果满意，得以定稿。当然，一项工具的开发，需要一个长期的完善过程，如果能够通过跟踪研究掌握一些相关数据，再按照流程循环往复，最终是能够开发出较为成熟和稳定的工具的。
三、小结
本文根据LGD题目设计的流程，主要通过总结经验、理论归纳、分析报告等方式进行阐述，试图揭示LGD题目设计背后隐藏的一般规律和原则，按照设计流程，分节点详细阐述了设计过程和关键环节以及需要注意的问题，并且结合设计实例，力图使读者对无领导小组讨论题目的设计有个全面的认识和了解。当然，限于目前研究的现状，笔者主要采用的是总结经验的方法，没有对其中的观点给出科学的推导和证明，只是把笔者的经验与各位分享。我们将在以后详细报告运用无领导小组讨论的信度和效度问题，因为，讨论题目设计得是否合理，关键还是看通过讨论所获得的评价结果的信度和效度。
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