企业绩效考核：平衡计分卡与计划任务，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,计分卡论文,计划论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.92文献标志码：A文章编号：1008-4339（2004）03-0246-05
单一的财务评价体系已经不能满足现代企业相关利益者对企业的考评要求，由于以财务指标为核心的传统绩效考核系统太注重结果，以至于很容易导致企业经营者的短期行为发生，甚至出现欺诈行为，尤其是近两年美国几家世界著名企业会计丑闻的曝光，使得人们对传统绩效考核体系越来越产生怀疑。绩效考核这把双刃剑的负效应表现得越来越明显，因此有必要对其进行改进。而平衡计分卡概念的提出，迎合了这种需求，在绩效考核中受到广泛的关注，并得到长足的发展。本文试图在完善基于平衡计分卡的绩效考核体系方面进行一些讨论。
一、平衡计分卡的提出与发展
罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿针对传统的财务评价的缺陷，经过对绩效测评方面处于领先地位的12家企业为期1年的项目研究，提出了平衡计分卡（the balanced scorecard）的概念和框架，并于1992年发表在《哈佛商业评论》上[1，2]。由于平衡计分卡以企业的战略和远景为核心，建议从财务、顾客满意度、内部经营以及学习与成长四个方面对这个企业的各个岗位的业绩进行考核，因此平衡计分卡考核方式与传统绩效考核方式的最大区别在于由结果控制转向了过程控制。显然，在平衡计分卡所倡导的四个方面当中，财务仍然是企业的最终目标，而顾客满意度是关键，内部经营是实现财务目标的基础，学习与成长是企业发展壮大的核心。可见作为一种综合业绩评价体系，平衡计分卡实际上是一种超越会计的、财务与非财务指标相结合的、强调企业可持续发展的全面绩效考核体系，它有助于衡量、培养和提升企业核心竞争力。因此，平衡计分卡的概念一经提出就得到了众多“学习型”企业的青睐。
虽然平衡计分卡从理论上来说具有先进性和科学性，但是真正要将其运用到实际中去还存在很多问题。例如，各个方面如何在企业的具体业务中体现、如何量化等问题。随着管理咨询业务的不断发展，针对上述问题，麦肯锡、罗兰贝格等公司将“8020”原则应用于业绩考核当中，并逐渐形成了关键业绩指标的概念，即在综合考评过程中只考核能够体现该岗位80％工作业绩的20％部分。这样对于财务等四个方面的考评工作量被大大减少，符合成本效益原则。
接下来的问题是如何在众多的业绩指标中获得关键业绩指标。举个简单的例子，与总经理岗位相关的财务类业绩指标简直是多如牛毛，从总资产收益率到速动比率，可以说所有企业的财务类指标都与总经理有关，但并不是所有指标都体现了总经理的工作。为了解决这个问题，实际运作当中主要使用了关键驱动因素分析的方法，该方法具体又分为价值树分解法和逻辑树分解法。
再接下来就是给关键业绩指标确定权重。这是整个业绩考核体系中的第二个关键环节。为了能够与企业战略吻合，通常采用的权重确定原则是“重要性、紧迫性”原则，即将关键业绩指标按照重要性、紧迫性分成相对重要且紧迫、紧迫不重要、重要不紧迫和不重要不紧迫四类，并以依次递减的顺序分配权重。
确定权重之后，依次给关键业绩指标确定目标值。目标值的确定相当于给各个岗位的工作确定了一个基准，这既是给将来对岗位业绩进行考核打下基础，同时也使员工对自己的工作方向有一个清晰的把握。实际工作中确定目标值的方法很多，比如先进平均法、目标分解法等等。但是不论采取哪种方法都要遵循上下级充分协商、个人服从企业的总体原则。
至此，绩效考核的准备工作就完成了，然后就是根据实际运行当中所得到的数据对各个岗位进行考核，最后得到业绩得分。根据业绩得分进行相应的奖惩，最后得到业绩工资。很多人认为到这里考核就结束了，事实上，绩效考核的最终目的不是奖惩，而应该是以此为手段督促各个岗位上的员工能够保质保量完成工作任务，因此，绩效考核中很重要的一环是进行绩效面谈。
绩效面谈主要由直接上下级之间单独完成。直接上级要帮助下属仔细分析上一阶段的工作得失，总结经验，吸取教训，并初步制定下一阶段的指标权重和目标值，以此来实现个人的绩效改进和企业整体工作绩效的提升；同时，绩效面谈又是绩效管理工作中的一个难点，主管需要当面对下属给出实事求是的评价，考评结果又直接影响下属的薪酬与职业发展，这就要求主管平日里更加关注下属的工作表现和工作进度，掌握第一手资料，及时帮助下属改进工作方法，提高工作技能。
以上对平衡计分卡的提出和在实际运用当中的一些通常作法进行了简单的描述，图1对整个绩效考核流程进行了简单的描绘。
在图1中，沿着正向方向，即从左到右的方向，大致描述了绩效考核的流程。但是沿着反向看，整个考核系统实际上构成了企业实现其战略的一个基石。因为平衡计分卡可以将企业的长期战略和短期行动联系起来，从而弥补传统管理体系的一个严重缺陷。如果在每一次绩效考核过程中，企业中的每一个岗位都能完成事先从战略分解下来的关键业绩指标的目标值，那么显然企业的战略目标最终一定会实现。基于这样一种考虑，卡普兰和诺顿于1996年又在《哈佛商业评论》上撰文指出可以把平衡计分卡作为战略管理的基石，这样可以使企业将远景与行动统一起来。因此，平衡计分卡为战略的实施提供了一个总体框架，同时还可以使战略本身根据企业所处环境的改变而不断充实和完善。
图1 基于平衡计分卡的绩效考核流程示意图
二、平衡计分卡在实际应用中的困难
平衡计分卡在考核中的运用需要解决几个核心问题：各个岗位的关键业绩指标的构建问题，各个关键业绩指标的权重分配问题和目标值的确定问题[3]。下面分别讨论基于平衡计分卡的绩效考核在实际运用过程中遇到的一些困难。
1.关键业绩指标构建
构建关键业绩指标过程中最常用的方法是价值树分解法和逻辑树分解法[4，5]。前者适用于财务类指标的构建，主要思想来自杜邦分解法，只是在财务指标分解的最后引入关键驱动因素的概念，从而将企业的整体财务目标分解到各个岗位上去。其中在确定关键驱动因素的问题上可能会受到很强的主观因素影响，导致关键业绩指标的构建存在偏差。一般来讲，这一方面不会造成太大的影响，尤其是在制造业当中。但是企业中的一些特殊部门很难对其关键业绩指标进行定义，比如党群部门，其主要职责一般不会随着企业的战略改变而相应有多大的变化，也就是说，从战略分解的角度确定这类岗位的关键业绩指标难度比较大。
2.权重的确定
针对一个岗位，从财务、顾客满意度、内部经营以及学习与成长四个方面构建关键业绩指标之后，需要对每个指标赋予权重，以便为接下来的考核打下基础。显然不同的权重值，会直接影响该岗位上的员工在选择工作重心上的倾向，因为绩效考核结果会直接与员工的收入挂钩。一个极端的例子可以说明：对于车间主任而言，如果质量指标权重占到60％，而产量和交货及时性各占10％，其余指标占30％的话，很明显该员工宁可牺牲数量和及时性而保全质量指标的完成。从企业的角度讲，这是不希望出现的结果，所以权重的确定十分重要。实际上，一般采用专家打分的方法，每位专家根据“重要性、紧迫性”原则分别对指标打分，最后汇总并确定权重。可以说，虽然该方法比较费事，但这应该是目前所能采用的最好的方法了。
然而问题也随之出现了，随着企业战略目标、竞争环境、市场环境以及技术环境的变化，各个岗位的工作重心也在发生变化。那么是不是权重也需要进行相应的调整呢？如果不进行调整，是不符合员工和企业双方利益的；如果进行相应的调整，调整频率又如何确定？考虑到每次企业专家进行打分的成本，最终有可能会导致企业花费在绩效考核上的时间相当长。
3.目标值的确定
目标值确定方面存在的问题有一部分与权重方面的问题类似。除此之外，还有其特定的问题需要处理。比如，静态情况下（即不考虑战略变化带来的变化）产品质量的目标值如何确定的问题，实务中比较常见的一种方式是对历史数据进行分析，从中选择超出平均水平的部分求平均，然后再求该平均水平值与总体历史数据平均值的平均值，称之为“平均先进法”。该方法的缺点在于没有从科学的角度对历史数据的截取范围进行界定，也没有与其他方法（比如移动平均方法）进行比较，更重要的是该方法没有将这些反映过去的历史数据与代表未来的战略相结合进行阐述。
三、计划任务法
平衡计分卡考核体系使管理层的注意力从传统的以财务为核心的角度转向了包括财务、顾客满意度等非财务类指标在内的体现企业持续成长的过程控制上。从战略管理的角度来讲，平衡计分卡的运用对企业起到了巨大的推动作用，但在绩效考核中的具体量化要求也给平衡计分卡提出了难以回避的问题。针对这些难点，我们提出了计划任务法予以补充。
计划任务法在企业的长远战略目标与短期行为相结合方面，与平衡计分卡基本相同，都是采用层层分解的办法将企业的战略落实到岗位上。所不同的是，计划任务法不需要具体的数据支撑，相对来讲比较模糊。
具体地说，计划任务法就是针对那些难以用平衡计分卡考核的岗位（比如党群部、企划部等）和工作内容变动较大且阶段性很强的岗位（比如技术开发部），结合企业的年度计划制定本部门和部门内相关岗位的月度计划（甚至周计划）。相应岗位上的员工根据该计划安排工作进度，同时每日填写《工作日志》表，对自己的主要工作结果和进展情况进行记录。到期末（月末/周末）编写本期工作总结，并与该考核期的计划任务相比较，最后分析哪些方面完成较好，总结经验并将效率较高的工作流程记录下来由部门经理进行汇总。对于没有完成或完成情况不太好的方面，由上下级共同查找原因。对于查找出来的原因要区别对待：不可控因素导致的不计入该岗位的业绩评价当中，由主观因素造成的部分将最后反映在绩效考核结果当中。最后由直接上级对下属员工进行综合绩效考核评价。
由于直接下属的绩效考核结果跟直接上级的绩效考核结果紧密相关，而下属的绩效结果主要由该直接上级评价，因此部门内部相应的直接上级会自然地做出两种反应，一种是积极履行领导的督导、指挥和协调等职能以达到提升本部门、本岗位的绩效的目的，这是我们希望看到的，也是我们所鼓励的；另外一种是尽量为下属开脱，这种情况需要在绩效管理制度中做出相应规定，赋予部门的直接上级（比如企业副总）相应的监督权利，对所发现的虚假评价进行严厉惩处以达到杜绝的目的。
图2描述了引入计划任务法之后的平衡计分卡考核体系。可见，从绩效考核角度来说，计划任务法考核与平衡计分卡考核不是相互冲突，而是相互补充的，适用于不同性质的岗位考核；从战略支持的角度来说，两者是完全一致的。
图2 引入计划任务法之后的平衡计分卡考核体系示意图
在这里需要明确以下几个问题。
（1）平衡计分卡考核方法虽然是目前世界范围内代表最先进考核思想的方法，但是并不能说该方法适用于任何行业，我们认为该方法最适合的行业还是传统的制造业，对于其他行业，比如金融类公司则具有较大的困难。
（2）计划任务法不是对平衡计分卡考核方法的替代，而是重要的补充。考虑到平衡计分法的第一个核心部分是构建关键业绩指标，而其所依赖的主要方法是价值树分解法和逻辑树分解法，其中价值树主要用来构建财务类指标，逻辑树主要用来构建非财务类指标中的质量指标以及顾客满意度指标。然而现实中有些企业部门是无法进入这两个大类的，造成这些部门的关键业绩指标的构建主观性过强，从而失去普遍性和代表性。计划任务法的第一个补充作用也就直接体现在这些方面。将图1和图2进行比较，其中一个很明显的区别在于，在平衡计分卡下所有的部门都采用价值树和逻辑树进行分解；而在平衡计分卡与计划任务法相结合的考核体系里，只有部分部门使用这两种方法。于是一个非常现实的问题就出现了，哪些部门适合于后者？根据我们的经验认为，综合办公室、党群部门、技术开发部门和企划部门等综合性强、工作内容难以量化的部门都应划入此类。
（3）相对于单纯的平衡计分法考核方法，引入计划任务法之后的考核体系更强调了过程控制。《工作日志》等过程控制的工具在单纯平衡计分卡考核方法中也被使用，但是没有被放在特别突出的位置上。因为当关键业绩指标、权重和目标值制定得比较完善和合理的情况下，只要时刻将实际工作与之进行比较就能够比较好地控制工作结果，也就是公司的利润率等主要目标就能够基本实现。引入计划任务法之后的考核体系则在强调主要财务目标的同时加强了辅助部门的过程控制，进一步强化了公司整个价值链的紧密性和协作能力。
（4）单纯的平衡计分卡方法以及引入计划任务法之后的考核体系的有效运行都有一个共同的前提，就是正确的公司战略规划。没有这个前提条件，任何考核体系都是无源之水，无本之木。而事实上对于战略的理解越来越倾向于战略就是计划的观点。因此从战略支持的角度来说，引入计划任务法更能够及时对公司的战略规划进行反思和修正。而当引入计划任务法之后，各采用计划任务法考核的部门会自发地从内部对公司各种短期行为进行抵触，维持原来的考核方式和内容，即保持了原来的公司战略方向，这是一种惯性和路径依赖的表现，除非将所有的计划任务法考核部门领导全部一次性更换，然而这在现实中几乎是不可能的。因此从这个角度说，对于维持公司战略的长期性和稳定性，引入计划任务法后的考核体系更适合我国本土公司，尤其是国有及国有控股公司。
四、结语
绩效考核一直是企业管理中的一个重要方面，使用恰当会提高员工积极性，增加企业竞争力；反之，用得不好将在短期内直接影响企业绩效，长期则威胁企业战略目标的实现。基于平衡计分卡的绩效考核体系不但有助于降低管理层的道德风险，更重要的是将企业的短期行为和长期战略结合起来，从而保证企业在既定战略轨道上运行的同时保持良好的企业业绩。然而，实际工作中基于平衡计分卡的考核体系仍有不足之处，主要表现在某些岗位工作难以量化。为此，笔者认为引入计划任务法的平衡计分卡考核体系更适合现代企业的绩效考核，这种方法可以进一步强化平衡计分卡的思想，同时提高了考核体系的实际可操作性。
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