关于乡镇企业战略性改组的探讨，本文主要内容关键词为：战略性论文,乡镇企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自改革开放以来，在邓小平理论和党的一系列政策的指导下，我国乡镇企业蓬勃发展，取得了令人瞩目的成就，甚至被国外舆论称为中国经济腾飞的“秘密武器”。但经过20年的迅猛发展之后，我国乡镇企业出现效益下降、发展速度迅速回落的状况。如整个“八五”期间的平均增长速度为42%，而到1996年则下降到21%，1997年则仅有18%。究其原因是多方面的，但从根本上说，是乡镇企业在许多方面不适应社会主义市场经济发展要求的必然结果。因此，乡镇企业要在推动国民经济新高涨中发挥重要作用，挖掘在技术进步、产品更新换代和开拓国内外市场方面蕴藏着的巨大潜力，就必须进行战略性改组。
一、乡镇企业的产业结构战略性改组
乡镇企业在发展过程中逐渐形成了自己的产业体系，几乎涵盖了所能进入的产业。但其产业的结构性矛盾依然比较严重。乡镇企业中第一产业和第三产业比重偏低，如在1997年全国乡镇企业增加值中，第一产业只占2.1%，第三产业仅占13.2%。加工工业发展超前，能源、 原材料工业滞后；传统产业比重偏高，高技术产业和新兴产业比重偏低。也有一些乡镇企业在产业选择方面出现偏差，忽视或轻视发挥当地的资源等优势，造成以农副产品为原料的加工业比重偏低，对农业的带动力不强，产品附加值不高，有关统计资料表明，现有35万家农产品加工企业创造的产值只占乡村集体工业企业的1／4，仅占农业总产值的20%，而发达国家农副产品增值部分一般都高出农业总产值的数倍。由此不难看出，我国丰富的农产品资源尚未得到充分有效的开发利用。乡镇企业实际上走了一条与城市企业结构趋同的路子，导致了大量的重复建设、重复投资，也引发了盲目竞争、过度竞争，造成了大量资源的浪费。因此，调整乡镇企业形成的传统产业体系已势在必行。其根本出路在于进行产业结构的战略性改组。产业结构的改组事关乡镇企业发展乃至国民经济发展的全局。只有根据市场需求、本地优势和国家产业政策进行产业结构改组，才能提高乡镇企业的运行质量和经济效益，实现其持续高速增长。
（一）以改组带动产业的协调发展。乡镇企业的产业结构改组是一项系统工程，要依据产业政策和产业演进规律，在实行多业并举的基础上，突出发展优势产业，积极带动第一产业，改组优化第二产业，加快发展第三产业，促进第一、二、三产业的协调发展。在当前，适应发展知识经济的要求，乡镇企业应着眼于高层次、高起点，加快发展高新技术产业，优化技术结构，促进产业技术演进升级，并不断用新科技改造传统产业，提高传统产业和产品的科技含量，实现乡镇企业增长方式的根本性转变。
（二）推动乡镇企业产业结构的战略性改组与农业产业化的结合，逐步实现农工商、贸工农一体化，种养加、产供销一条龙的产业体系。为此应首先考虑立足于利用当地资源优势，搞好资源性开发产业，大力兴办农林牧渔企业；在此基础上大力发展农副产品加工业，带动种养业和其他多种经营的发展；进而发展储藏、保鲜、运销业以及建筑业和其他第三产业。通过建立新的产业体系，形成以农副产品加工、销售、服务的企业为“龙头”，并依靠市场牵“龙头”，“龙头”建基地，基地连农户，以及联结产前、产中、产后的格局，组成新的生产经营方式，使乡镇企业和农民建立起稳定的经济联系，形成利益共同体，为农户和市场之间架起桥梁，带动农业的企业化、集约化、产业化和市场化。这种产业体系非但没有动摇家庭联产承包责任制，而且克服了农业小生产与大市场、经营规模小与实现农业现代化、社会效益高与农民收益低等诸多矛盾，形成农业新的经济增长点。因此，在产业结构改组中，应重视引导乡镇企业发展关联度强、并能与农户形成利益共同体的农业产业化“龙头”企业，形成“龙头”带动战略新格局，也意味着乡镇企业把根深深扎在作为国民经济基础的产业之中。
（三）产业结构改组应与投资结构优化相结合，通过投资结构优化促进产业结构的优化。投资结构调整应从重视外延数量型投资转向重视内涵效益型，加大技术开发和技术改造的力度，提高乡镇企业的开发创新能力，亦即通过乡镇企业投资结构的调整优化，使乡镇企业发展的技术“瓶颈”制约得到有效的改善。要利用高新技术改造传统的产业，实现高新技术和传统技术的有机结合，使投资倾斜于主导优势产业、高新技术产业、高精尖优势产业。与此同时，要建立与完善新的投融资机制，多渠道、多层次、多形式地筹集社会资金，培育农民自筹与银行贷款并重的融资环境，以支持乡镇企业产业结构的战略性改组。
二、乡镇企业产品结构的战略性改组
在以往的卖方市场条件下，产品短缺，对生产者来说无须担心产品的销路。因此，乡镇企业虽然在资金与科技投入方面不足，而更多依靠劳动力和土地的投入，采用简陋的设备进行生产，但也能借助价格优势实现产品的价值。但随着我国短缺经济的逐渐消失，形成了买方市场，消费者在市场中处于选择的主动地位。因此，在这种市场条件下，乡镇企业仍仅依靠低价优势，而不重视提高产品质量以及生产适销对路的产品，那么就会失去竞争力。尤其随着社会主义市场经济体制的建立与完善，国有企业迅速转换经营机制，并依靠自身技术、设备、管理、资金、信息等方面的优势，形成了较强的产品开发能力，从而使乡镇企业的产品竞争力日趋弱化。因而乡镇企业只有面向市场，调整产品结构，进行战略性改组，才能提高产品的市场竞争力，在竞争中求生存、求发展。
（一）实施产品创新的战略性改组，推动乡镇企业由小而粗转向小而精。随着知识的生产、扩散和应用，知识和技能的投资不断增加，产品和服务越来越知识化、智能化、数字化，生产模式正从规模生产向个性化产品的规模生产转变，产品制造模式转向知识密集产品，企业管理将从生产向创新转变，伴随而来的是柔性制造系统时代的到来，其经济效益越来越依赖于知识和创新，从而使生产企业竞争中劳动力成本的作用降低了。技术创新成为企业竞争的焦点。谁占领科技制高点，谁就占有未来的市场。因此，乡镇企业在改组中必须实现向产品创新的转变，努力采用以科技领先的发展战略，带动向高起点发展和实现高效益的良性循环。在改组实践中，乡镇企业应全面实施技术创新工程，诸如围绕新材料、新能源、机电一体化、电子及通讯、生物工程、精细化工、高附加值产品等多种类产品及相关技术，进行一条龙开发、创新和改造，上一批技术含量高的产品，培育一批代表乡镇企业水平的形象产品，促进产品结构的演进升级。
（二）适应市场需求进行产品结构战略性改组，推动乡镇企业实施名牌发展战略。要改变乡镇企业产品粗而杂、规模小、能耗和物耗大、产品成本高、质量差、功能落后、缺乏市场竞争力的状况，就必须实施名牌战略。要通过名牌发展战略来开发名优特产品，吸引资金，聚集人才，扩大规模，占领市场；并通过创出一个名牌，带起一个系列产品，支撑起一个优势产业，甚至可以带活一个区域经济。如在中山、顺德两市，乡镇企业创出了为人熟知的“容声”、“格兰仕”、“万家乐”、“爱多”、“威力”、“乐百氏”、“科龙”、“小霸王”、“美的”、“神州”、“华宝”等品牌，尤其顺德市在以不到全国万分之一的土地上创造出了16%的名牌，综合经济实力连续多年位居全国县级市前列。如1997年该市国内生产总值为224亿元，地方预算内财政收入为9.84亿元，出口创汇为15.4亿美元。可见，乡镇企业调整产品结构，实施名牌战略是十分重要的。
（三）实行产品结构和产业结构的同步改组。由于产品结构和产业结构紧密相联，产品结构是产业结构形成与优化的基础，因而产业结构的改组离不开产品结构的改组。如乡镇企业行业结构中，科技含量和附加值较低、技术装备落后的传统加工型行业如小轧钢、建材等，市场已经饱和，亏损严重，这就要求乡镇企业主动改组和优化这些传统加工型行业，转向重视发展第一、三产业。而实现这样的产业结构，需要乡镇企业减少在第二产业中传统加工型产品生产的投入，将资金集中投向第一、三产业，诸如随着发展农业产业化，加大对农副产品深层加工和实现一条龙产品生产的格局，从而达到资源在产业间的合理配置和高效利用，使行业和产品生产能力与消费需求相适应，并避免因结构失衡造成经济发展的大起大落，始终保持经济持续快速健康发展。
三、乡镇企业组织结构的战略性改组
组织结构不合理是困扰乡镇企业发展的一个重要原因。长期以来，乡镇企业与国有企业一样，存在着“大而全”、“小而全”和盲目重复建设，造成地区产业结构趋同，许多行业和产品生产能力超过市场容量，企业开工严重不足；由于缺乏专业化分工协作，造成劳动生产率低下，耗能高，成本高，质量差；还由于规模不经济，难以降低成本，很难提高市场竞争力，也就容易出现亏损。如规模较小企业亏损高于规模较大企业，主要表现为两个方面：一是中小乡镇企业亏损额大于规模较大企业；二是产品销售收入低的乡镇企业亏损面高于销售收入多的企业。如对部分乡镇企业的抽样分析，5000万元以上企业的亏损面为8.5%， 500万元—5000万元企业的亏损面为27.5%，500万元以下企业的亏损面高达31.6%。因此，必须对乡镇企业组织结构进行战略性改组，变“大而全”为“大而专”、“小而全”为“小而专、小而精、小而巧、小而灵”，逐步走上集团化道路，实现规模经济。
组建和发展企业集团，是乡镇企业组织结构战略性改组的必然选择。而推进这一改组必须做好以下几方面的工作：
（一）坚持以资产为纽带组建乡镇企业集团。乡镇企业作为法人实体实现相互联合，组建不同类型的企业集团，即使具有内在经济联系也必须建立在资产联结纽带基础上，而不能仅以契约形式来维系。通过资产联结纽带，大型骨干乡镇企业（核心层企业）通过投资控股或持股，拥有关联企业（紧密层企业、半紧密层企业和协作层企业）的部分资产，尤其形成母子公司体制，依靠其资产所有权来实现集团生产经营一体化，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共同体，从而增强集团成员的认同感和归属感，增强集团的吸引力和凝聚力，也才能真正实现扬长避短，优势互补，由分力变为合力，产生巨大的重组效应、协同效应和规模效应。
（二）乡镇企业集团应实行高度的专业化分工，并在分工基础上实现规模化生产经营。乡镇企业集团的组建，应建立在高度的专业化分工协作基础上，也只有这样才能打破全能厂的生产格局，从而建立起新的分工协作生产经营体系。这种生产经营体系应主要体现在集团骨干企业（核心层企业）专门负责集团管理、发展规划、产品设计与开发、主要零部件生产、产品组装、产品销售等，并把部分产品生产（主要包括零配件、加工工艺等）辐射给集团的其他成员，由集团成员按照总体设计要求，采用专有技术、专用设备等进行配套生产，实现生产的专业化、系列化、标准化。由于在配套生产中利用专门人才，有利于提高劳动熟练程度及开发创新能力；还由于采用专有技术和专用设备，有利于提高劳动生产率，以及提高产品质量，极大地降低成本，从而增强产品竞争力。
集团化生产实际上是一种规模化生产，它是在集团化的资产重组中逐渐形成的。只有当乡镇企业集团成员在配套生产中达到合理的经济规模，亦即实现专业化生产的规模经济，才能为集团最终产品生产实现规模经济奠定必要的基础。由于各集团成员所处的生产环节、生产的产品品种不同，它们各自的合理规模是不同的。因此，规模并不仅仅是产量达到一定程度就能实现成本最低，而是达到生产要素组合最佳，才能实现最佳规模经济。在规模经济特征明显的产业里，乡镇企业集团只有实现最佳规模经济才会有强大的市场竞争力。因为只有达到最佳规模经济，才会形成以满足市场大批量需求的生产能力，并使单位产品成本最低，从而形成独具的价格竞争优势。
四、乡镇企业制度创新的战略性改组
乡镇企业是最早走向市场的，是在计划经济体制下崛起的，是短缺经济时代的产物。随着社会主义市场经济体制的建立与完善，国有企业建立现代企业制度、转换经营机制的步伐加快，外资企业和个体经营企业也迅速崛起，市场竞争主体结构发生了很大变化，乡镇企业原有的优势不再拥有，出现了机制退化、管理弱化、外部环境难理顺等情况。产权不明，政企不分，职责不清，难以成为自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展、自我约束的市场竞争主体，使乡镇企业活力下降。因此，必须从企业制度创新入手进行战略性改组，并把它作为乡镇企业第二次创业的必由之路。乡镇企业制度创新的改组包括股份有限公司、有限责任公司和股份合作制的改组，以及实行承包经营责任制、租赁制、托管经营及出售等。进行乡镇企业制度创新的改组，必然会触及到方方面面的问题，因此必须认真加以解决。
（一）理顺乡镇企业产权关系。解决产权关系，首先必须对乡镇企业资产的真实来源有清醒的认识，使企业划清产权归属，找出企业原始所有者，通过划分股份，明确投资主体。乡镇企业资产不仅应包括设备和资金，还应包括企业占地和非生产性固定资产等有形资产；集体经济组织为企业提供管理与服务，包括出面为企业借贷或无偿承担连带责任等，以及企业商誉等都应列为无形资产。资债相抵之后的净资产，要根据乡镇企业资产积累阶段的初始来源界定产权，无形资产要在企业净资产中占有一定比例。
（二）股份的合理设置。大中型乡镇企业一般适宜改组为股份有限公司和有限责任公司，个别的也可改组为独资公司，这种公司化改组通常应设置集体股。小型乡镇企业较适宜改组为股份合作制，这种改组形式既可设集体股，也可不设集体股。当设置集体股后，应在资产所有者有效监控下运作，以防集体资产流失。留在企业中的部分积累、奖励基金和职工福利基金，可以依据企业劳动者工龄和贡献等因素折股量化给职工；同时考虑到企业经营者和技术人员的特殊作用和贡献情况，可适当扩大其股份占有比例。当然这种折股量化结构要通过职工民主讨论协商解决。为了解决乡镇企业资金不足，以及调动企业职工发展公有制经济的积极性，形成对劳动者集体资产保值增值的监督机制，在折股量化的同时，也可适当规定按一定比例缴纳现金配股的方式。由于经营者对企业发展承担重大责任，因而可适当扩大经营者缴纳现金配股的比例，以增强其风险意识，当然在红利分配时也应获得更多的收益。
（三）建立适应乡镇企业制度创新的法人治理结构。通过公司化改组和股份合作制改组，推动乡镇企业所有制结构多元化和集体所有制实现形式多样化，形成各种有效的资产组织形式和经营方式，从而推动企业实现制度创新。部分乡镇企业（主要是大中型企业）以建立现代企业制度为目标，股份有限公司和有限责任公司为主要形式，实行公司化改组后，应建立规范的法人治理结构，亦即建立与完善以股东大会、董事会、经理层、监事会为内容的法人治理机构。（1 ）董事会的设立与权限。董事会是企业法人治理结构中的重要组织机构，实际上是公司的决策中心，并对股东大会负责。因此，乡镇企业无论采用何种公司制形式，都必须遵循《公司法》的规定，设立公司董事会，并依法行使职权。董事长作为公司的法定代表人，应避免兼任总经理，即原则上董事长与总经理实行分设，这有利于避免权力过分集中，强化权力互相制衡机制的作用。（2）监事会。公司成立后应设监事会。 它是对公司董事会及其成员和经理层行使监督职能的机构。董事、经理及财务主管人员等高级管理人员不得兼任监事，这有利于保证监事会的独立性和充分有效地行使监督职能。在实践中应消除那种董事会不“懂事”、监事会不“监事”的现象，尤其要在选派外派监事时防止那种只挂名、不办事的监事存在。
至于股份合作制的法人治理结构，需正确处理好职工作为股东和劳动者这种双重身份、双重人格的关系。乡镇企业改组为股份合作制企业，其产权是集体性质的产权，而集体产权决定了行使对资产的各种权利的决策必须由一个集体做出，由集体的决策机构以及民主程序对权利的行使加以规范和约束。它通过股东大会以股东民主投票的程序决定企业的重大经营决策，并实行以一人一票为特征的民主管理。在企业内部人均衡持股的前提下，一人一票等于一股一票；但若出现非均衡持股的情形（这已成为一种发展趋势），企业仍需坚持一人一票制为主，并辅之以一股一票制。在具体操作中，以一人一票制民主选举出企业的董事会和监事会，企业的实际决策则由按照一人一票制民主选举产生的董事会按照一股一票制全权处理。这样一来，股份合作制企业的法人治理结构的运作将实行职代会（股代会）——董事会——经理（厂长）——监事会的管理体制，彼此之间是相互制衡的关系。
乡镇企业除实行公司制、股份合作制的制度创新改组外，还可采用购并、租赁制、承包制、出售、破产等改组形式，以推动存量资产的合理流动和高效配置。