绩效评估：从职能导向到客户导向，本文主要内容关键词为：导向论文,职能论文,绩效评估论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不管是在中国，还是在国外，人们对绩效评估系统的不满情绪越来越强烈，很多企业都声称绩效评估是“永远的痛”。《财务总监》(Chief Financial Officer)上的一篇文章认为“80%的大型美国企业都想改变本企业的绩效评估系统”。同时，管理会计协会(IMA)的一项调查表明，把本企业的绩效评估系统评价为“很差”或“不好”的比例一直很高（如右图所示）。在处于高速发展阶段的中国企业，不满意甚至更负面评价的比例还要高得多。
很多企业只知道要求雇员100%地努力工作，年复一年增加10%的目标要求，却常常没有意识到这是非常愚蠢的管理方法，或者即使意识到了却也一筹莫展，不知该如何改进。因此，有必要了解传统的评估系统是怎样失效的，并帮助企业在新的经济环境和竞争氛围之下完成绩效评估体系的转型——由职能导向到客户导向，进而提升公司的竞争力。
职能导向的绩效评估遭遇尴尬
公司大都按照职能构建自己的组织架构，其绩效评估系统也是为了反应这一结构。各部门经理都有相应的预算，而对各部门的评估本质上主要取决于部门的职能分类。如果部门属于成本中心，它的责任是控制成本；如果是利润中心，它的责任就要既对收入负责又对成本负责；如果是投资中心，则要对其所利用资产的收益负责。相应地，成本中心经理要尽力降低成本，对他的评估也要放在对该方面的能力评价上；对于利润中心的经理，如果他的销售收益高，就算工作优秀；而对投资中心经理，则要评估他创造高投资回报率的能力。
换句话说，大多数企业的绩效评估系统是直接同成本系统（经常是产生的直接成本）相联系的，这些成本系统从未考虑价值的增值问题。传统绩效评估的方法是计算和比较诸如销售报酬率和资产报酬率这些滞后的财务数据，并比较预算与实际工作的差距。
所以，由于这些传统绩效评估系统的影响，各部门经理对其他部门所遇到的问题并不关心，他们的责任和兴趣都变得狭隘了，不会过多考虑自己部门以外的事。但是，公司向外部客户（其实也包括内部客户）提供产品和服务的过程都是跨职能部门的。由于部门是以成本为中心的集合，而各个部门经理只关心自己的预算，这种设立职能成本和分级成本目标的危险在于部门经理们可能会忽视公司的总目标。而公司的总目标恰恰是要用最小化的成本为客户提供高价值的服务。这种情况之所以存在，是因为奖励的基础仅仅是整条价值链中的某单一部门，而部门内的成本大量减少，并不意味着公司为客户所提供最终产品的成本必然减少。很显然，恰当的绩效评估对公司而言极其重要。企业一定要弄清楚哪些活动和行为在为客户增加价值，应得到鼓励和嘉奖，哪些活动仅仅是在增加成本。
另外，为满足客户高质量、低价格、快速响应、准时配送等要求，公司必须采取行动，不断改进工序，使之更快、更灵活，而次品率和价格也要更低。全员参与及时制（Just In Time，简称JIT）、全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）都是为达到这个要求而做的尝试，但它们却不稳定地建立在传统的绩效评估方法之上。传统的绩效评估方法体现不了多少、甚至根本无法体现车间所产生的增值或顾客所接受的价值。
比如，一家大型制造型企业展示了公司两年来实施JIT方法所取得的巨大成功，我们可以从该公司的一些衡量指标上，看出他们的改进情况：
●生产周期：从60天降至8天
●产品质量：从2500ppm提升到 50ppm
●处理成本：从397,000元降至 119,000元
●检查成本：从795000元降至 150000元
但同时，现有管理系统却给出了截然不同的信号：
●直接人工效率：下降10%
●管理费用分摊：减少5%
为什么两种评估系统会给出截然相反的信息？原因是由于两种方法采用不同的理论基础。传统的会计方法注重效率和产量，这些是标准成本体系的核心，大多数企业都采用这种管理控制模式。提出这种管控模式的时候，企业生产的产品全部都能够销售出去，这时企业成功的关键是标准产品的产量，但是这样的日子已经一去不复返了。所以，我们可以看出，在你满足客户对质量和低成本的要求时，传统的绩效评估体系所给出的信息会说你的决定是错的。最大的产出和最高的效率并不一定会带来最大利润，提前生产、工序错误或延迟生产都没有得到关注，更不会受到惩罚。大批量高效生产，也许就意味着更多的产成品及工序线上的半成品，而这都需要大量的营运资金支撑，也意味着更长的产品交付时间，这一点是和客户的意愿相违背的。
由此看来，传统的绩效评估体系面对新的经济形势，无可避免地遭遇了尴尬，对于新型绩效考核体系的需求日益急迫。
客户导向绩效评估的特点
方法是战略的衍生，当公司战略发生变化时，方法也应该变化。在当今客户需求多样化的时代，经济环境要求企业必须开发出合适的绩效评估方法，尽量最小化评估时间、最大化改进经营活动，而这样的绩效评估系统应该以客户为起点。那么，一套以客户为起点的绩效评估体系应该具有什么样的特征呢？具体可以表现在以下几个方面：
●在整个企业内追踪客户导向的关键成功要素。所选的评估标准应该是那些从企业内外部客户的角度出发、带来成功的要素。如质量的一致性、客户得到了满足其需求的性能和功能、及时送货、成本等。
●在所有工序中贯彻持续改进。如设立竞争性的产品目标成本，这个成本标准要能够告诉他们多快可以完成它，这就是所谓的“目标成本法”。
●对于业内最好的和自身系统之间的差异做出及时反馈。评估标准应该可以表明企业所选活动的表现离做得最好的公司之间的差距有多远，因此还要不断提升设定的外部基准。评估标准应尽可能地帮助组织了解和奖励一些成功因素，这些因素有助于公司的一些关键活动取得重大成功。
●帮助完成跨职能整合。我们曾经强调，公司看待问题必须跨职能，深入到经营过程中，因此若要建立这样的跨职能小组去解决过程问题，那么他们解决问题的努力应被视为小组的努力，应该用基于小组的汇报来取代基于部门的汇报。
●建立内部有机相连的评估系统。评估指标应与组织的总目标及每一个人有机相连。
AT&T的绩效评估实践
德鲁克曾经在《21世纪的管理挑战》中描述了一段发生在美国电话电报公司(AT&T)的故事。这段故事对中国企业而言，仍然具有现实意义，值得借鉴。
到20世纪20年代初，在客户所在的地点和在电信局外其他地点工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是导致客户产生不愉快和不满情绪的主要原因。从1920年到1925年， AT&T已经几乎垄断了美国和加拿大大部分地区的电话服务市场，也就是在这 5年的时间里，他们认识到这些技术人员的任务不是安装、维修、修理和更换电话和电话线路，而是让客户满意。这样，他们就可以非常容易地组织工作。
首先，技术人员自己需要明确什么是“满意”。他们提出标准答案，即对于每一个要求安装新电话或增加电话线路的客户，他们必须在48小时内满足客户的要求；对于要求维修电话的客户，如果是在中午前提出的，他们必须在当天予以解决。
后来，公司认识到，服务人员应积极地参与有关的决策，例如，他们面临着是一个人负责安装和更换电话，另一个人负责维护和维修，还是所有这些工作都由一个人完成的问题。最后，他们找到了正确的答案：这些人必须掌握大量的理论知识。他们必须懂得电话是如何工作的、交换机是如何工作的、电话系统是如何工作的。这些人不是拥有执业资格的工程师，也不是熟练的技工，甚至很少有人上过6年学。但是，他们必须掌握足够的电子知识，从而掌握分析和处理突如其来问题的能力。然后，他们通过重复性的手工操作或通过“一个正确的方法”（即通过科学管理法）受到培训，以使自己能够自己做出决策，例如在哪里和采取什么方式将每部电话与整个系统连接在一起，哪种电话和服务最适合于特定的家庭办公室，等等。除了履行服务人员的职责外，他们还需要成为销售人员。
最后，AT&T面临如何认定质量的问题。技术人员必须独立工作，没有人监督他们。因此，他们必须自己认定质量，并提供符合这个质量的服务。该公司花了几年的时间才找到答案。起初，他们认为实施抽样检查就可以了，即派出监督员检查样品的质量，这个样品可能是服务人员做的第20项或第30项工作。公司很快发现这么做是不对的，因为这会让服务人员和客户都不高兴。然后，公司认为质量就是“没有投诉”，但他们很快又发现只有极度愤怒的客户才会投诉。随后，他们不得不重新认定质量，认为质量是“客户实实在在地表示出满意的情绪”。于是，这意味着，最后由服务人员自己控制质量，例如，在服务人员提供服务一周或十天后，由服务人员打电话给客户，询问客户是否对他们提供的服务满意，是否需要技术人员做更多的工作，向客户提供可能最好和最满意的服务。
总而言之，新的和传统的绩效评估体系是向不同的方向牵引。顾客导向的评估方式强调周期时间、质量和总成本，鼓励生产要为公司增加真正的利润；而根深蒂固的传统评估方法可能会阻碍这些目标的实现，常常生产部门对利润结果并不知情，因为他们最关心的是生产的效率（速度）和批量。只有以客户为导向的绩效考核体系才能真正地为客户增加价值，为企业带来持久的利润。
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