能力演化与科技创业企业成长——光洋科技公司案例分析，本文主要内容关键词为：光洋论文,科技论文,案例分析论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
随着技术变革时代的来临，创新和变革日益成为竞争的核心要素。企业单纯通过提高技术创新投入来达到降低其面临的不确定性已无法达到目的。为适应环境变化，需要通过持续创新，实现在技术、产品、产业不断创新和变革中的成长和演化。在中国技术密集型产业特别是战略性新兴产业发展过程中，研究科技创业企业的成长规律无疑具有巨大的理论和现实意义。
科技创业企业成长问题得到很多学者的关注，但已有的研究多集中于在位企业方面，侧重于解释其为何在能力破坏型创新面前导致失败。CHRISTENSEN[1]对磁盘驱动行业的分析表明，在位企业在开发产品方面并没有困难，而是高层管理人员过于关注大客户，忽视了分配资源为低端或边缘市场的新客户(利基客户)提供服务。HENDERSON[2]认为，在位企业的组织能力问题才是其应对不连续技术变革失败的主要原因。对于技术与企业能力、企业成长关系，特别是企业通过创造或利用技术不连续变革而获得高速成长[3]等方面，尚需要更多的研究。
本文研究的核心是，创业企业如何通过构建动态能力，寻找创新切入点，寻求在与环境互动中的主动；当创新巨变，创业企业如何摆脱路径依赖实现成长突破。
2 理论框架与研究设计
2.1 能力演化与科技创业企业成长
创业成长能力是企业通过对自身及外部资源的整合、在满足市场需求中不断适应环境变化的能力[4]。在创新不确定性日益增加、技术破坏性日益增强、竞争环境日益复杂的情况下，创业企业的可持续成长包括三个层面：首先，企业资源和能力从质和量两个方面不断积累和整合，对环境的适应力不断提高；其次，创业企业在与其生存环境互动过程中的生存和能力演化，是主动适应和被动适应的辩证统一；最后，创业企业要不断突破自我，打破惯例寻求新的成长方式与成长路径，实现由短暂到持久的创新成长。
创业企业拥有的资源、能力与企业成长密不可分，企业拥有的资源状况是决定企业能力的基础，企业能力则决定了企业成长的速度、方式和极限，而包含技术能力在内的组织能力，更是最终制约企业成长率的关键所在[5]。科技创业企业的边界是由企业能力决定的，组织能力不能通过市场交易获得，而是来源于企业中人力资源的知识拥有量、组织技术学习和知识积累以及团队作业的经验积累。企业成长是基于综合知识积累的演化过程，是在整体战略指导下，通过创新主导、打破惯例和构建组织动态能力，最终实现企业可持续成长和演化(见图1)。
图1 能力演化与科技创业企业成长模型
Fig.1 Model of Capability Evolution and development of S&T Start-up enterprise
企业是一个开放系统，其成长是在与环境的互动中，不断对外部环境和内部产品、资源、能力等进行判断、匹配和整合的动态过程。创业企业应及时吸入环境所提供的有利资源，抵抗环境中的不利因素，生产出可为环境接受的产品。在企业内部，调整是持续伴随企业成长各个时期的，不断适应性、主动性地对技术、产品、资源、能力等进行整合。
同时，创业企业对环境变化的认知也是逐步深化的过程，企业不可能一次性对环境建立全盘而又精确的认识，这决定了创新源的发现是一个持续而又反复的过程，企业在演化的过程中要不断接受环境的检验。那些能适应环境生存下来的企业通过惯例将变异保留下来，获得进一步的发展，从环境中获取更多的资源以迎接环境下一次的挑战，形成了企业的动态产品、运作能力。
能力的形成、成长和演化贯穿了创业企业成长的始终。从基础能力的形成到产品、技术能力的成长最终到产品、资源的协同、核心能力的构建，从创新能力到运作能力到组织动态能力的演化，以及市场能力、技术能力、组织能力的组合等，均从不同侧面体现了科技创业企业的成长，是基于技术知识不断积累和创造的技术能力的成长，是包括技术能力在内的各项组织能力的协同演化。
科技创业企业成长更强调对惯例的突破。惯例突破对于处于逆境中的创业企业似乎理所当然，而对于初创成功的企业而言，当环境发生变化时实现惯例突破则具有较大的难度。此时，企业遇到修改惯例的压力，要会对现有惯例进行新组合，要么创造出新的惯例，进入新的状态。如果企业的新状态与新环境的要求相匹配，则得到进一步通过新的惯例轨迹适合环境要求，构建新的动态组织能力；如果企业的新状态与环境的新要求匹配程度低，且一直得不到改善，企业最终命运将是被淘汰。
2.2 研究方法与研究设计
本文所选取的案例是大连光洋科技工程有限公司。光洋科技是在国家自主创新大环境影响下发展壮大起来的民营企业，从创业到发展的不同阶段表现出了很鲜明的成长、演化特点，是一个非常具有研究意义的科技创业企业成长的典型案例。光洋从上个世纪九十年代创业至今，二十年没有间断过创新，其创业成长的成功具有较大的典型性和极端性，符合Pettigrew(1990)所提出的案例选取要求，同时，由于光洋所处的数控机床行业，是典型的知识/技术驱动制造业，又是新兴行业较少被深入研究，更具有独特的研究价值[6]。
对光洋的案例研究主要采取了内容分析、跟踪研究和深度访谈分析三种方法，主观和客观信息相结合，提高了案例研究的信度和效度[7]。
首先是收集光洋所处行业的资料。研究人员通过参与行业规划、访问行业专家、购买行业统计年鉴和跟踪行业网站如国家重大技术装备网(http://www.chinaequip.gov.cn)、中国数控机床网(http://www.c－cnc.com)等，获得了光洋所在行业的基本情况和数据资料，理清了行业技术创新的轨迹，摸清了光洋在行业中的竞争地位和演变。
其次是对光洋进行多年的跟踪研究。研究者从2004年初就开始关注数控机床产业和大连光洋科技工程有限公司，跟踪调研持续6年多，曾经为光洋提供深度咨询报告、项目可行性报告。通过直接观察和参与观察，目睹了光洋公司的发展，对光洋的创业、创新和组织成长有深刻体会。
再次是与光洋技术员工和高层管理者进行了多次面对面、非结构化的访谈。尽可能准确地重现公司创业以来的关键阶段、重大创新和管理决策。
3 案例背景及成长历程
大连光洋科技工程有限公司(以下简称“光洋公司”)是一家民营高科技企业，在90年代初，随着改革开放的深入，大量外资入驻中国，光洋公司进入自动化和供电配电行业，为日资企业配套。1997年研制智能监控系统，2000年自主研制工业CPU主板及计算机，2003年开始进入数控机床产业，目前光洋公司自主研发的第二代数控系统及直驱式关键功能部件代表了国际最先进的技术，它的产业化将彻底解决我国装备制造业无先进“大脑”的历史，大大缩短了我国与国际先进水平的差距，有助于打破国外的技术封锁和产品垄断，有效推动我国高档数控机床国产化进程，满足航空、航天等军工和重点领域对高档数控机床的需求。
3.1 第一阶段：成功创业，基础能力形成
光洋公司成立初期主要从事工业自动化产品的集成、生产制造和研发工作。先后为日本三洋、东芝、丰田、三菱、德国因代克斯、英国六佰集团等国外知名企业及国内知名的工业装备制造企业研发配套自动控制产品。由于从事的是自动化产品的集成，用外购配件比较多，但采购时很难找到合适的制造商合作。光洋公司的创始人、资深供电设备专家于德海决定自己购进设备，建立加工制造平台。形成了钣金加工、精密机加工、激光加工、电子板卡贴装、表面处理等系统平台。随着外部环境变化和企业自身技术能力的积累，于德海越来越感觉到要想长期发展必须有自己的核心技术，这就需要有自己的研发力量。1997年光洋开始致力于自主创新能力的建设，走上引进、吸收、自主研发的道路。公司首次研发的产品是应用于大型中央空调的智能化液晶触摸式监控系统，但此只是软件部分的成功，产品的硬件部分还是需要从国外购买。随着项目配套和销售量的扩大，新的问题出现，购买国外硬件产品价格较高，没有议价能力、产品售后服务不及时，升级后的硬件相互不兼容，需要重复开发，这就使得产品成本无法控制。于是光洋痛下决心，不但自己做软件，要自己做CPU主板更要做整机。1998－1999年光洋对CPU主板技术等进行调研，2000年开始自己设计，组建了研发团队并购置了研发设备，成为当时大连唯一一家自主研发CPU主板的企业，此次自主设计开发完全采用嵌入式软件技术和嵌入式硬件技术，在逐步实现了系列化工业级CPU主板、工业计算机、嵌入式控制系统设计之后，光洋公司的研发能力不断增强，并在此过程中对核心技术进行有效的积累，形成了嵌入式硬件开发技术、定制嵌入式操作系统、嵌入式软件开发、工业自动化控制技术、控制算法、通讯总线技术等各种基础技术能力。
3.2 第二阶段：创业后的成长，产品能力形成
2002年，光洋开始给德国INDEX做配套，基于产品性能需求，所用的产品加工数控设备都是国外进口，数控设备所需零部件损耗、更换和软件更新等相关后续成本极高。于德海认为数控产品和自动化产品有一定的相似性，都是硬件和软件构成的，基于现有的技术能力基础和强烈的民族责任心，2003年光洋再一次做出大胆的决定——进入数控系统领域。
随着对数控技术研究的深入，光洋发现数控领域的门槛很高，涉及光机电多个学科多领域，不是一个公司的力量所能完成的。光洋开始整合各方资源，走产学研一体化合作开发的道路。首先，与清华大学、哈尔滨工业大学、大连理工大学等院校共建联合实验室；其次，设立博士后工作站、组建“中国工控技术转移中心”；第三，与大连机床集团、德国INDEX、大连造船厂、三洋制冷有限公司等企业建立联合开发协作。以这些技术平台为基础，公司的新产品开发、成果转化有了巨大的技术资源和技术保障，新产品开发周期得以缩短，新产品的可靠性和稳定性得以提高，为项目产业化提供良好的技术支撑。
2006年开始，光洋大部分研发人员也已经转移到数控系统领域，传统自动化只留小部分技术人员维护稳定客户，以提供数控领域研发资金。通过从德国购买数控设备的方式引进技术，在经过充分的消化吸收后，光洋研制出第一代中高档数控系统。2007年光洋公司成功研制出我国首套基于工业实时以太网技术的第二代高档数控系统。从第一代数控系统到第二代数控系统产品的成型仅不到一年时间，这关键在于光洋在全数字总线数字通信技术上的突破，通过全数字总线通信技术把CPU和驱动直接连接起来，省掉了从数字信号转换到模拟信号，再把模拟信号转回数字信号的过程，极大提高了数控机床精度和速度。该技术已得到国家和行业的认可，为形成我国自主的全数字总线开放式高档数控系统的国家标准奠定了基础。
3.3 第三阶段：产业链延伸，核心能力形成
自1993年至今，光洋公司充分利其在工业自动化领域和嵌入式技术领域的技术积累，先后成功研制了通用工业测控系统用的计算机主板、测控模块、HMI操作站；在突破包括嵌入式软硬件平台技术、Windows实时核技术、GLINK高速实时总线技术、嵌入式CAN Open协议站等一系列技术的基础上，完成了PAC系统集成。在我国工业自动化控制、高档数控系统等方面取得了重大突破，攻克了多项关键技术。目前，光洋开始着手进行集成总线数控、PAC(Programmable Automation Control)自动化技术的智能控制系统及成套装备产业化项目，是在工业控制产品产业链上的又一次提升。光洋进入第三阶段泛数控领域之后并不意味着马上放弃数控系统技术研究，而是在继续对数控系统技术不断深入研究、技术能力不断成长的基础上，充分利用已有技术能力发展相关系列化产品，使光洋的技术能力沿着横纵两个方向发展。这种迁移是以企业的持续创新和技术能力的动态成长为基础的。从另一角度来看，进入泛数控领域是从技术层面到管理层面，从投资要效益的过程。企业做强为企业的扩张创造了条件，企业可持续发展是企业发展一切的前提，它构成了企业成长的基础性条件。但是实现企业可持续发展，必须以企业生存(数量扩张和质量提高)为保障，没有这两方面的支撑，企业也不可能实现可持续发展。光洋公司的成长正是企业量、质以及企业可持续发展三个维度共同作用的结果。
4 案例分析
4.1 启示一：领先成长战略：创新与能力的共同演进
光洋公司成长过程中并不是被动的适应市场发展，而是主动参与市场竞争。近二十年间，始终坚持以创新推动企业发展，始终处于不断创新和战略调整的动态发展过程中。市场需求的多变和产品生命周期的缩短要求科技企业更加快速地增长，而企业的生存或成长取决于创新，创新是通向价值与成长的路径[8]。
创业初期，光洋在传统工业自动化产品领域以自身的技术诀窍赢得客户，同时在为客户配套过程中学习，实现了“干中学”，研发能力得以积累。此时公司在自动化领域具有较强的竞争力，但光洋并没有被现实取得的优势所束缚，而是在自动化领域基础技术积累和雄厚资金支持下毅然走进数控系统领域，实现从自动化到数控系统的产业链延伸。
战略上，在公司发展各阶段的初期创新，都需要引入新的产品品类(如：基于全数字总线数字通信技术上的第二代数控系统)，而要真正将整套解决方案和服务销售出去，这一过程十分艰难。前期研发投入巨大，产品和服务交易的价格和利润必须足够高，以抵消所投入的资本和承担的风险。随着第二代数控系统市场的不断成熟，大量的竞争者模仿、跟进，光洋公司引领的相关解决方案将会被逐渐标准化，开发出来的市场逐渐被同行其他竞争者所侵蚀。而光洋公司正是在此时放弃了在这一市场的地位，并在系统层次上重新配置资源，依据市场环境和自身技术能力开辟了下一个层级的领先市场(PAC泛数控领域)。随着一代又一代技术升级和能力迁移，光洋呈现出一种周期循环的发展模式，如下图2：
图2 光洋成长领先战略：创新与能力的协同演进
Fig.2 Guangyang corporation's development leadership strategy:Cooperation Evolution of innovation and Capability
在每一个循环周期内，光洋等行业领先企业都将开辟出新的市场，获取早期超额利润，而同行跟随者企业都将随后进入，赚取剩余利润。与此同时光洋公司在每次转型时都能够把以前的知识积累重新整合备用。通过这种方式，光洋公司为其合作伙伴创造了市场，同时进一步捍卫了自己在领先市场的地位，而又避免了陷入对低利润产品收益的依赖。
4.2 启示二：创新源发现机制：运作集成能力形成
科技创业企业往往管理和资金等资源非常有限，难以实行高资源消耗的创新战略。如何在高不确定条件下集成有限的资源或能力，正确切入，提高成长绩效尤为关键。面对复杂、不连续的市场环境，光洋公司通过与外部系统的交互作用来形成创新源，寻找创新利基市场空间和技术实现可能，如图3所示。
图3 光洋公司创新源发现机制
Fig.3 Discovery mechanism of Guangyang corporation's innovation sources
(1)与用户之间的交互作用：创业之初光洋就与西门子、ABB、三菱、欧姆龙、通用电气、AB、山武、富士等几十家世界一流跨国企业建立联系，与相关领域领先用户进行了广泛的合作和交流，保证了直接根据一线用户需求进行新产品的研发和成果转化。销售前与客户共同制定令客户满意的整套解决方案，售中与客户不断沟通改进方案，售后帮助客户实现相关产品快速、稳定运转，在充分的交流和多次反馈交互过程中，光洋公司以技术能力为主的组织能力得以不断积累和增强。
(2)与数控产业同行竞争者之间的交互作用：表现在光洋公司向国外竞争对手的学习过程。高性能数控机床是装备国防、航空、航天等工业的核心，被视为战略物资和战备性工业，我国高档数控机床一直受到西方国家的技术封锁和进口及使用限制，要想直接获得或购买其中的核心技术是不可能的。起初光洋公司以用户的身份，以350万元“购买”德国因代克斯6轴5联动机床、以200万“购买”日本大卫数控机床等，以用户身份了解和引进了国外数控机床领域部分技术。同时通过反求工程，寻求自身数控系统研发中瓶颈问题的解决方案，消化吸收之后，第一代数控系统研制成功，并为第二代数控系统开发积累技术知识。
(3)同相关科研机构的交互作用：表现在合作研发上。光洋公司拥有国家人事部批准成立的博士后工作站，国家科技部批准组建的“中国大连工控技术转移中心”，辽宁省科技厅批准组建的“辽宁省智能化装备工业控制嵌入式工程技术研究中心”，大连市发改委和大连市科技局批准组建的“大连市数控系统工程研究中心”，大连市经委批准组建的“企业技术中心”；公司与清华大学成立了“清华—光洋数控技术工程化联合实验室”、与哈尔滨工业大学成立了“哈工大光洋运动控制技术工程化联合实验室”等。以这些技术平台为基础，为公司的新产品开发、成果转化提供了巨大的技术学习资源和技术支持，缩短新产品开发周期，提高新产品的可靠性和稳定性，为项目产业化提供良好的技术支撑。通过充分利用外部资源，以市场为导向，光洋公司实现了在产品系统层次上的集成创新与公司运作能力形成。
4.3 启示三：产品、资源协同演化：动态组织能力形成
光洋成长中的每一次关键选择，体现的都是不安现状、勇担风险、敢于打破惯例的精神。我们借用杰弗里摩尔[9]的核心和外围概念分析光洋公司如何突破惯性实现组织演化。杰弗里摩尔认为核心是让公司脱颖而出、创造可持续竞争优势的源泉，是制造差异化的能力。外围包括经营者为实现对股东的主要承诺、遵从国家法律和行业标准而做的大多数事情，包括为了与竞争对手保持一致而满足市场既定性能指标做出的努力。光洋核心层和外围层的划分见图4：
图4 光洋核心外围的划分及创新的循环
Fig.4 The Division of Guangyang corporation's nucleus－periphery and innovation circle
光洋80％的收益来自第四象限和第一象限中的自动化产品和第一代数控系统，属于外围层，这两个产品在市场中的地位也比较稳定(优化)，对这两类产品的不断投资，回报的增幅会越来越小，虽然光洋可以努力争取更多客户，但对于光洋的技术能力增长和长期可持续发展意义较小。而第二象限和第三象限中的第二代数控系统和泛数控产品，涉及的自动化控制及总线数控系统技术含量很高，相关技术有可能出现重大变革(创新)。光洋已经选择进入的泛数控领域不但具有广阔的市场空间，更存在较大技术潜力，有利于光洋动态可持续创新能力构建。
在产品沿顺时针从核心到外围演化的同时，资源和能力则按逆时针循环。图5中，第四象限的自动化产品退出，释放了资源和能力，此时最需要资源和能力的是第三象限的PAC泛数控产品领域。但由第四象限自动化产品领域中解放出来的人力资源并不掌握第二象限、第三象限第二代数控系统和泛数控领域所需要的控制和总线技术能力，他们具备的是管理外围的经验和专业知识，因此以光洋将由第四象限自动化产品领域解放出来的人力资源去参与管理第一象限的第一代数控系统的任务。被转移自动化产品领域技术人员的三维CAD－CAM设计能力、计算机编程能力和工艺设计能力在实际工作转化中有所增强，知识也得以更新，光洋公司包括技术能力在内的组织能力也得到进一步加强。
图5 光洋能力的成长和资源的循环利用
Fig.5 Guangyang corporation's capability development and resource's recycling
第一象限中从事第一代数控系统产品任务的人力资源给第二象限第二代数控系统产品领域带来的是管理关键性任务的经验和专业知识，在这里他们将接触或深化实时内核技术、总线数控系统技术控制算法、网络通信、信号采集与处理、数字总线、运动控制等第二代数控系统的相关新知识，技术能力增长的同时为进入下一次循环的跃进做好技术储备。
从第二象限中流出的是从事第二代数控系统研发的人才，他们将给第三象限泛数控产品领域发展带来管理核心的经验和专业知识。光洋第二代数控系统的研发在某种程度上是无前例可循的，从而也造就了能够在初始的模糊性和不确定性中成功创新的特殊人才。同时他们也很愿意从事创造性的工作。在第三象限的泛数控化领域他们将再一次自主发展和解决控制系统、软硬件体系结构、总线控制等系列化技术难题，形成光洋自主的核心技术和核心竞争力。
光洋公司在逐渐走向成熟的过程中越来越多的产品和流程变成外围，随着不断地逐出资源密集、低利润的工作，取而代之创造密集、高利润工作，持续增加公司价值。人力资源通过在下一轮差异化工作中获取专业知识而持续更新其自身价值，技术动态创新能力不断形成。在产品、资源和能力的循环和协同作用下，企业实现了包括技术能力在内的动态组织能力演化。
5 研究结论
光洋公司的创业、成长、演化以及动态能力不断升级的案例，对于中国科技创业企业具有典型的借鉴意义。光洋的成长说明，科技创业企业的成长历程绝不是技术能力的复制，而是技术能力的迁移、升级、成长的过程。既要在渐进式创新的基础上，沿着企业利基市场中领先用户的需求曲线不断提高已定型产品性能；又要依据环境变化和企业长远发展的需要，整合企业资源和能力，打破惯例，实现向新领域的迁跃升级。
研究认为，科技创业企业是一种在战略指导下演进的有机组织，仅有创业成功和企业家远见不足以支撑企业的可持续性成长，创新领先战略、创新源发现机制以及组织能力的协同演化同样具有重要意义。科技创业企业成长是在不断地对外部环境和内部产品、资源、能力等进行判断、匹配和整合中实现的，是一代又一代技术升级和能力迁移的周期循环过程，是与用户、竞争者、上下游等创新源网络的交互中寻找创新利基市场空间和技术实现的过程，是产品资源协同演化动态能力形成和提升的过程。
应该看到，没有一个模式能充分解释企业在不连续的市场环境下的能力成长和演化。本文研究仍然存在以下局限性：首先，单一案例研究所固有的局限性是本研究的“软肋”，虽然，单一案例研究有助于复杂现象的深入，同时我们也采取了多种证据来源进行资料收集验证，但其研究结论的可推广性仍不免有所折扣。因此，还需要通过进一步的跨案例分析来深入挖掘结论的有效性。其次，本文案例对象光洋科技公司为民营企业、知识/技术的制造业等特质，需要我们对国有企业、其他行业企业做出分析。