关于国有商业银行信贷管理创新的实践与思考，本文主要内容关键词为：信贷论文,管理创新论文,国有商业银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
信贷业务是我国国有商业银行经营的主要资产业务、收入来源和风险损失源。随着我国经济的市场化及对外开放程度的提高，信贷业务的同业竞争日益加剧，信贷业务经营面临着越来越大的风险，因此对信贷管理也提出了越来越高的要求。国有商业银行只有不断地创新信贷管理，不断提升信贷管理水平，才能不断地适应信贷业务的发展需要。本文考察了当前国有商业银行信贷管理中存在的问题，提出了信贷管理创新的目的，并对未来的信贷管理创新取向作了具体思考。
一、目前信贷管理中存在的突出问题
导致我国国有商业银行信贷资产质量差、收益低的原因是多方面的，有外部的、客观的原因，如经济环境、管理体制、法人治理结构等深层次方面的问题；也有信贷管理粗放、理念陈旧、方式落后等银行内部的、主观的原因。具体表现为以下几个方面：
1.决策分散，控制乏力。在现行的管理体制下，国有商业银行实行的是统一法人制度，统一承担民事责任，所辖的任何一个分支机构出现的风险，最终都由总行代表全行承担，都要反映为总行的风险。不论总行对其分支机构如何考核、怎样核算，总行都是全行风险的最后承担者，也是全行效益的最终体现者。各分支机构的经营状况、经营风险及财务损益都将统一归入总行的大账。因此，总行为了有效地防范和控制信贷风险，取得尽可能大的信贷业务收益，必须加强对分支机构的管理，既要调动分支机构经营信贷业务的积极性，又要严格防范和控制各种可能出现的信贷风险。由于受传统管理理念的影响，目前国有商业银行总行对各分支机构的管理模式仍是分级授权委托，分级经营管理，管理方式基本上还是一种行政式的管理与控制，总行被视作全行行政管理的首脑机关。总行对信贷资源配置的主动权、决策权以及对信贷风险的防范和控制能力比较弱，缺乏统一法人制度下的有效管理与控制，使得信贷风险控制与风险承担发生分离。
首先，总行与分支机构在统一法人体制下的根本利益本应是一致的，但在现行的内部管理及经营绩效考核机制下其利益的差异却始终存在。总行从全行长远、整体利益出发，要求将有限的信贷资源配置优中选优；而分支机构则有追求短期和局部利益的冲动，将信贷资源配置以满足总行考核要求的直接利益为目标。总行把信贷资源委托给分支机构代理配置，要求具有客户信息资源优势的分支机构按照总行长远的、整体的利益来选择配置对象。因总行与分支机构间有利益上的差异，存在逆向选择，总行作为委托人要求分支机构按总行的标准来选择配置对象；分支机构作为代理人则总是根据其自身的利益来选择配置对象。由于总行不拥有信贷资源配置对象的信息优势，很难事先了解到分支机构选择了什么样的配置对象，又缺乏有效的监控和制衡手段，使得分支机构的局部利益得到了加强，出现“内部人控制”趋向。因此，在信贷资源配置对象的选择上，分支机构常常选择那些融资需求强烈，在短期内可以为其带来实际利益而总行则认为从长远和整体看有风险不宜增加融资或要退出的客户作为配置对象，使信贷资产面临潜在风险。在这种管理方式下，总行对分支机构的考核力度越大，责任利益挂钩越多，分支机构受到的利益驱动力越大，其逆向选择倾向也就越强，最终潜在风险将变为现实风险，成为总行委托代理信贷业务的成本。从有关资料分析来看，国有商业银行的不良信贷资产随其委托代理链条的延伸而升高，代理链越往下不良率越高，支行的信贷资产质量平均最差，二级分行次之；经营效益也有同样的趋向，越往下经营效益越差，亏损面越大。
其次，总行对分支机构的信贷业务管理主要是通过制定和发布信贷政策、信贷制度及要求等实现的。这些信贷政策、制度及要求等通常以文件形式逐级下发，要求各分支机构贯彻落实，总行则不断地进行检查监督。这种方式的弊端很多：一是效率低，管理层级越多，传递的过程越长，所需的时间就越多。总行文件按管理的层级逐级转发到各分支机构，而实际要依据这些政策和制度进行操作的最基层的信贷人员，却最迟获得总行信息。二是执行时间不一。由于文件传递的环节过多等原因，各分支机构收到总行文件的时间会有较大的差异，因此对文件的执行时间也就不一，容易造成业务管理上的不统一。三是执行掌握差异大。对总行的文件要求，众多的分支机构在理解上会出现偏差，理解的偏差就会影响贯彻执行的不一致，具体反映在各分支机构根据总行文件要求制定的实施细则上。由于总行制定的政策、制度及要求大都是原则指导，具体的操作还要由各分支机构根据总行文件的原则要求再结合自己的理解和实际，制定实施细则。结果总行的一项政策要求就会有多种实施细则，执行的结果自然不同，有些差异还不小。这实际上是将信贷政策和制度的解释权下放给了各分支机构。四是信息反馈慢，信息衰减严重。由于总行的直接指导检查成本较高，因此总行指导检查到的分支机构只能是少数，所以各分支机构对总行文件执行情况的信息反馈仍得经过若干中间环节，层层传递反馈到总行。经过这样一系列过程不仅信息反馈的速度慢，而且大量的有效信息在传递过程中衰减了，再加上分支机构之间的信息沟通不畅，缺乏有效的通道。如上所述弊端，使得总行与分支机构信息严重不对称，从而导致客户在某一家分支机构融不到资，却可以到同一银行的另一家分支机构轻易地融到资；在一家分支机构违了约，在同一银行另一家分支机构却仍可以保持良好的信用记录，正常地融资；并由于改进的措施缺乏力度，使得同一客户在同一银行的不同分支机构相继出现信用风险的案例时有发生。
2.管理层级多，职能交叉多，信贷管理效率不高。信贷管理效率是衡量信贷管理水平的重要标志。低效率是信贷管理水平低下的表现，最终会反映为信贷资产质量差，信贷资源配置不尽合理，信贷业务价值回报低下。在现行的管理方式下，国有商业银行信贷管理效率不高的主要表现是：其一，现行的国有商业银行信贷管理实行的是纵向型多层级的体制，总行—一级分行—二级分行—支行—分理处，有五个层级。这种信息不对称状态下运行的信贷资源配置管理体系，办理一笔信贷业务在一个层级内能办理完毕的占比较小，大量的是要经过两个以上层级才能办理完成。在层层上报审批的过程中，不仅耗费了大量的时间，除特殊情况外，通常需要三至五天，多的十天半个月，甚至更长；而且也耗费了大量的管理成本，信息的耗损随着传递路径的延伸而增大，严重影响信贷决策质量。其二，每一层级内部职能部门之间分工交叉过多，职能划分不够清晰，尤其是边缘职责未能分清。一项任务通常要经过两个部门，多则要经过五个以上部门参与或共同完成，极易引起各种影响效率的问题发生。尽管目前部分业务实行了前后台分离，分设部门，明确前台的营销职能和后台的风险管理职能，但实际操作中职能交叉问题仍然十分严重。相当多的业务仍是前后台合一，缺乏制约；即使前后台分离的业务，仍存在大量的职能交叉，甚至比分离前交叉更多，使管理效率和风险控制受到很大影响。其三，上下级机构的内部职能部门设置雷同，上下对口，总行设什么机构，有什么职能，各级分支机构也按此设置，所谓上下一般粗。办理一笔业务上级行要经过几个部门，下级行也得对口经过几个部门，且上级行按什么顺序在部门间传递，下级行也按此办理。此外，由于信息化程度不高，信贷管理的手段、业务办理的过程、各个管理层级之间的信息交流及相关业务资料部门间传送等仍以人工为主。这种多层级、多部门管理体制下的低效率对于视效率为生命的信贷业务来讲显然不适应，不仅难以适应客户需要影响市场营销，而且也增大了管理成本。但由于传统的文化、根深蒂固的习俗、各种内外部环境和条件的制约，目前要取消哪个层级、哪个部门，要绕过哪个层级、哪个部门都很难行通，要改变这种现状也很难。尽管有不少人见仁见智地提出过许多好的建议和设想，但要真正实施起来难度相当大。也正因为有难度，致使这种低效率的管理模式一直延续至今，并与高效率的市场需求每天都在发生着冲撞，只不过有时这种冲撞反映较为激烈，有时不那么激烈，或者说冲撞多了人们也就习以为常了。
3.业务管理与人员管理脱节。在现行多层级组织结构和统一法人体制下，信贷业务的管理是通过授权和转授权来实现的。授权大小意味着防范和控制风险的关口大小，授权越大，风险的关口就越大，相应地责任也就越重。按现行的授权管理办法，主要体现为两个特点：一是按机构授权，不论是什么人，不论是否从事过信贷业务，只要是某一分支机构的负责人，就能行使上级行授给该分支机构的信贷业务决策权和审批权；二是按机构级别授权，分支机构的行政级别是授权大小的重要基础，不论机构实际的资产规模大小，经营绩效如何，只要行政级别越高，其信贷业务的授权相应也就越大。这种授权管理方式使信贷业务管理与人员管理基本脱节，业务部门只管业务不管人，给什么人就用什么人；并且不论这个人原先是学什么干什么的，也不论其是否从事过信贷业务，只要在行政领导岗位上就有相应的信贷业务授权，就可以做信贷决策，就可以审批信贷业务。在实际的工作中，一些分支机构时常发生某些不适合或缺乏信贷业务经验的人被安排到了重要的信贷岗位，直接从事信贷业务的管理与决策，不仅影响信贷业务的发展和管理水平的提高，甚至因决策失误而导致信贷风险损失的案例也时有发生。信贷业务管理与人员管理脱节还表现在信贷业务业绩与人员激励脱节。激励是人员管理的核心，激励人的主动性、积极性和创造性是以人为本的现代人力资源管理的基本原则。但在实际工作中，一些业务业绩平平甚至造成大量信贷风险的人员，仍可以凭借人们对其概念化的感觉而得到晋升；而一些业务素质较高，业务业绩突出的人员则因种种原因常常得不到激励。此外信贷人员调动过于频繁，使得信贷人员的业务素质难以提高，刚熟悉一点就被轮换到别的岗位了，缺乏培养专业人员的机制。
二、商业银行信贷管理创新的目的
信贷管理的核心是配置信贷资源，信贷管理创新就是通过对先进管理思想的消化吸收和对信贷管理的深入了解，利用现代信息技术，对现行的管理理念、管理方式、操作和管理流程等进行更新、整合与再造，提高信贷风险防范及控制能力，使信贷资源的配置不断地优化。信贷资源是否得到了最优化配置的衡量标准是其收益是否实现了最大化。从这个意义上讲，创新信贷管理的目的就是为了实现信贷业务收益最大化，所有的信贷管理创新都要围绕这个目的来进行。效益的最大化又是通过不断提高信贷资源配置效率，不断优化信贷资源配置来实现的。信贷资源虽然是一种社会经济资源，是可再生的资源，但它的扩充要受到社会、经济和法律等诸多方面的制约。在一定时期内，全社会的信贷资源是一个有限的量，不可能无限扩充；从单个商业银行来看，其信贷资源的有限性是显而易见的，它要受到资金来源及国家金融监管的制约，不可能无限扩张。而商业银行的本质特性决定了其有获取尽可能多盈利的冲动，这种冲动就会转化为创新的动力，通过创新使有限的信贷资源不断地进行优化配置，得到尽可能充分地利用，使单位信贷资源带来尽可能多的收益。在市场经济条件下，信贷资源与其他各种社会经济资源一样，主要都是通过市场机制来配置。价值规律通过供求关系影响商品价值运动的实现，从商品到货币的转换过程中各个环节都充满着不确定性，构成了对信贷资金的威胁。这种不确定性不仅威胁信贷资金的利息收益，而且还将威胁到信贷资金本身能否实现“二重回流”。随着社会分工的不断细化，社会经济活动中的相互依赖、相互制约的关系日趋加强，相应地其不确定性也随之变得更加扑朔迷离。
在这种情况下，把握好信贷资金的安全，使之不遭受风险损失，无疑是最根本也是最重要的。没有信贷资金的安全也就谈不上去实现收益的最大化。安全性就是防范和控制信贷风险，它是信贷业务发展和信贷管理创新中要把握的一个基本要求。对商业银行来说，信贷风险防范和控制的能力，是其核心竞争力的主要体现。同时我们也要充分认识到在信贷业务中高风险与高收益、低风险与低收益始终是并存的。信贷风险防范和控制的目标是在风险可承受的前提下实现收益最大化，而不仅仅是将损失最小化，更不是追求“零风险”。信贷的风险损失过高或过低都将会影响收益的最大化，损失过高会影响收益的最大化非常清楚；损失过低也会影响收益的最大化则不完全都清楚，甚至被认为是风险防范控制得好的结果。其实不然，因为信贷损失过低意味着信贷准入标准定得过于严格，信贷资源的配置效率不高，没有达到最优的配置，许多优质客户可能被拒之门外，尽管风险可能比较小，但收益可能也由此而降低。就此而言，信贷管理创新的过程也就是信贷资源优化配置的过程，信贷风险防范和控制能力提升的过程。信贷资源不断优化配置的过程，既是提高信贷管理效率的过程，提高信贷业务市场竞争力的过程，也是信贷风险不断被防范和控制的过程。优化信贷资源配置就是不断地把风险相对较高的信贷资金转化为风险相对较低的信贷资金，把收益较低的信贷资金转移配置成收益较高的信贷资金，它是一个不断化解潜在风险和提高收益的过程。同时在市场竞争较为激烈的条件下，在优化信贷资源配置的过程中，还要十分注重优化配置的效率。效率是竞争力的体现，是对资源配置的要求，没有效率或低效率，就难以实现信贷资源优化配置的目的。
要在信贷业务的经营中获取尽可能大的收益，关键是要配置好信贷资源，并在资源的配置中注意防范和控制信贷风险。而在信贷资源配置过程中又始终充满着风险，这种信贷风险归纳起来主要有：一是交易对手无法履约的信用风险。当商业银行将货币资金让渡出去，使货币的所有权与使用权发生了分离，进入了债务人的商品价值创造过程。这个过程要受到自然、社会和经济等各种不确定因素的影响，只要其中有一个因素出现不利的突变，就会导致借贷契约链条的断裂，使商业银行的信贷资金无法按约定回流甚至出现损失。这是商业银行信贷业务所面临的最主要也是最基本的风险。二是市场风险。主要是指信贷业务的价格风险，包括利率、汇率和各种指数，由于市场价格变动而使银行表外和表内头寸产生损失的风险。市场化程度越高，竞争越激烈，市场风险就越大。三是操作风险。不完善的操作规程，不规范的业务行为，不严密的控管系统以及员工在能力、责任感及道德素质等方面的缺陷，都可能造成失误、事故和案件，形成风险损失。此外，不同地区、不同时期法律或政策的差异和变化如果被忽视，既可能影响商业银行债权的可靠性，也可能导致违法违规经营的风险。现代商业银行日益广泛地运用信息技术，使得信息技术本身的缺陷也可能给银行带来风险。
不论是信用风险、市场风险、操作风险或者还是其他风险，从总体上讲可以划分为善意的风险和恶意的风险。所谓善意的风险就是指客观的、不以人的意志为转移的或者说并非人主观意识所为而产生的信贷风险。恶意的风险则是指个人或少数人为谋取利益而侵害或损害他人利益的主观行为所导致的信贷风险。在市场经济环境下，不确定性因素很多，且市场化程度越高，不确定性就越大。虽然风险客观存在，但并不是说风险就无法防范和控制，人通过主观意志对风险是可以防范和控制的。正因为这样才会有经营风险的银行，并通过对信贷管理不断地创新，使信贷风险得以有效地防范和控制来取得收益。
三、国有商业银行信贷管理创新的未来取向
不断地提升防范和控制信贷风险的能力，不断地优化信贷资源的配置，实现信贷业务收益的最大化是商业银行信贷管理创新永恒的主题。信贷业务可以在不断创新中得到发展，信贷管理可以在不断创新中得到完善。国有商业银行由于受种种因素的影响，其信贷管理中需创新的任务很重，可以说需创新的范围和内容几乎涉及信贷管理的各个方面和各个环节。以下对信贷管理创新的未来取向进行具体思考。
（一）依托信息技术是创新信贷管理的重要途径
依托现代信息技术，创新信贷管理是当前解决信贷管理问题最有效的方式。技术创新可为信贷管理创新提供一个广阔的技术平台和技术支撑，信贷管理创新中的难题可以借助技术创新来解决。现代信息技术是信贷管理创新的技术基础和前提，信贷管理创新的许多内容是技术创新的延伸。充分利用信息技术的成果来实现信贷管理创新是提高信贷管理水平，防范和控制信贷风险，提高信贷业务收益的首要选择，也是现代商业银行信贷管理的基本特征。以信息技术为主导的创新是当前信贷管理创新的主要内容。以往的信贷管理创新大多是为规避信贷管制的创新，实际运用效果不佳；而技术型信贷管理创新可以融入最新的信贷管理理念和管理方式，是当前信贷管理创新的主流和方向。在实际操作中，运用技术型信贷管理创新，可以规避其他干扰或配套上的制约和缺陷，可以先行起步突破常规而又不那么显露明了，比较可行。我们把现代信息技术的成果应用到信贷管理创新上，不是简单地用计算机来模拟人工，把手工操作搬上机器；而是要突破传统的思维方式，按照现代商业银行的经营管理理念，利用现代信息技术的特性和功能来重新设计信贷管理模式，改变信贷管理方式，再造信贷管理流程，更新信贷管理手段，并以此来设计、开发出一套全新的信贷管理系统，通过这个系统来实现信贷管理创新，这是信贷管理创新的一条重要途径。
（二）由分散管理向集中管理转变
就目前国有商业银行的信贷管理实际来讲，要实现收益最大化，有效地防范和控制信贷风险，把握和掌控信贷资源配置的主动权，必须对现行的信贷管理模式进行创新，把信贷业务由分支机构分散决策转变为总行集中管理与控制。这是当前国有商业银行信贷管理创新的一个极为重要的内容和举措，它对于防范和控制行业性、系统性和全局性的信贷风险，优化信贷资源配置，提高信贷业务的经营收益，降低内部的委托代理成本都是十分必要的。当然这种信贷业务集中管理的模式并不是一种集权式的管理，像过去计划经济时期的高度集中管理那样，把什么都控死，把什么都集中到总行来办；也不是像人们所担心的那样，总行集中管理与控制就意味着低效率，就意味着要把信贷资金集中去“垒大户”。它主要是一种信贷管理理念和管理模式的创新，是从管理上保证信贷资源能得到最优化配置的创新，其内容具体有以下几方面：
1.集中管理的信贷政策和制度。信贷政策和信贷制度是总行管理信贷业务的基本平台，是各分支机构经营信贷业务时必须遵循的规范性文件。它规定各分支机构在从事信贷业务经营时，哪些业务可以做、哪些业务不可以做、哪些业务做到什么程度等。信贷政策规定全行信贷的投向；总量的控制和结构的优化，包括行业结构、区域结构、客户结构及产品结构等，这种信贷结构的优化又是一个不断延续的过程，没有止境。选择好客户、把握好投向是信贷政策的核心，也是信贷资源配置、防范和控制信贷风险最主要的导向和环节。信贷制度主要是提供具体的业务品种及其操作流程，解决每一项业务的要领以及具体的操作规范。所以信贷政策和制度的制定权、解释权必须高度集中在总行，各分支机构不得自行制定，包括实施细则也无权解释。这是统一法人体制最基本的特征和标志，也是信贷集中管理和控制的基础。由此对总行制定信贷政策和制度提出了更高的要求，必须将政策和制度原则与具体的操作细则一并制定，使得每一项政策及制度都具有很强的可操作性；同时又要明确规定，分支机构对总行的政策和制度如无法操作，也不得随意更改或调整，只能向总行反映。对那些所处地域和外部环境特殊的分支机构通过向总行反映，由总行根据全局的情况及相关因素来决策是否需要调整和修改政策或是否需要分类指导区别对待，分支机构不能强调其特殊性而不执行总行的政策和制度，以确保总行信贷政策和制度的高度集中统一。
2.集中管理的信贷业务审查审批。审查审批是整个信贷业务经营与管理的关键环节，把握得好与不好，对信贷风险的防范和控制关系重大，是重要的信贷风险控制关口。集中的审查审批并不是把所有分支机构的信贷审查审批业务全部集中到总行来做，而是包括以下四层含义：一是由总行规定统一的审查审批标准，不论是谁来审查审批都必须遵循这个标准。对那些不符合标准的项目，各分支机构未经授权不得以任何理由擅自审批。二是由总行统一确认全行从事审查审批的人员，总行依据统一的标准和条件，选聘一批适合的人员从事全行信贷业务的审查审批，再根据这些人员的业务经验、能力以及相关因素，确定每个人的审查审批权限；并实行总分行双重管理，即总行确认每个审查审批人员的资格及其审查审批的权限档次，分支机构确定聘与不聘或低聘。三是由总行直接监控全行的信贷审查审批工作，每个审查审批人员的审查审批过程及结论意见总行直接进行监测、评价和考核。四是特大金额、疑难的信贷业务以及市场上出现新情况、新问题等全部集中由总行直接负责处理。
3.集中管理的贷后检查。贷后管理对及时发现潜在风险、及时预警和及时采取措施保全信贷资产，对防范和化解信贷风险都是非常重要的环节。由于受各种因素的影响，贷后管理长期未得到重视，各国有商业银行虽然也采取了一些措施，作了一些规定，但效果却难以令人满意。即使检查，按现行的制度规定也大多是自己查自己，上级的检查抽查成本较高，不仅涉及面小且又很难深入下去，除非操作上有明显的违规，真正潜在的风险很难被查出来。集中的贷后检查不是由上级包办代替信贷人员的贷后自查，更不是把贷后管理的工作全部集中到总行来做；而是强化上级行对下级行的信贷监督，从制度上规定信贷业务内控的具体措施和必须的操作流程，是信贷业务集中管理和控制的重要组成部分。具体包括：一是设置专门的贷后监督岗位，从熟悉信贷业务的有经验的专业人员中选聘专门的贷后监督人员，专职从事贷后管理监督工作。二是实行上级监督下级，同级不互相监督的办法。即支行审批的业务由二级分行监督，二级分行审批的业务由一级分行监督，一级分行审批的业务由总行监督；每一笔信贷业务完成后，次日将全部审查审批资料送到上级行进行集中监督，并与信贷档案的集中统一管理相配套。监督完成后，所有资料全部归入信贷档案库，不再返回给审批人员。三是监督的方式采取非现场与现场监督检查相结合，以非现场监督检查为主的方式进行。必要时可直接到客户现场了解、核实情况。四是监督人员要负监督责任，每监督一笔业务都要签署监督意见，对有问题的业务提出整改要求和风险预警，要求审批行立即进行整改和补救，同时将监督结果报送信贷管理部门和主管行领导。对那些有问题而经过贷后监督检查却没有发现的信贷业务，今后一旦出现风险损失，监督人员也有监督不力的责任。五是总行不仅要对一级分行审查审批的信贷业务进行检查监督，还要监控两级，对一级分行和二级分行的贷后监督情况进行检查监督，实行集中管理和控制。总行有权对各级行的贷后监督质量进行检查，对贷后监督检查不到位的、走过场的、敷衍了事的要严厉处罚；对在监督检查中发现重大风险并及时补救避免损失的给予重奖。这种集中的贷后检查并不能替代现行制度中已有规定要求的贷后管理，它只是加强贷后管理的措施，只是贷后管理的一部分、一个重要环节。集中的贷后检查不仅对及时防范和控制信用风险、市场风险和操作风险有效，而且对防范和控制道德风险、人情贷款，尤其是各分支机构主要领导作为审批人而出现的道德风险也十分有效，使每个审批人员都受到及时的监督。
由此可见，信贷业务集中管理与控制是强化统一法人体制理念，强化对信贷风险进行集中管理和控制，使风险管理与控制和风险承担统一起来的一项重要创新。
（三）由职能导向转变为流程导向
信贷业务实行集中管理与控制后，马上会引发集中后的效率问题，如效率问题不同步解决，就会直接影响信贷集中管理与控制的实施效果。信贷管理创新必须以提高信贷管理效率为前提，对此人们通常是从现行的信贷管理架构内来寻找解决提高效率的途径，以此来优化信贷资源配置，降低信贷管理成本，实现的信贷市场中的竞争优势。但从实践来看，仅仅做到这一点还远达不到或不能满足对提高信贷管理效率的要求。只有通过创新信贷管理制度，以市场为导向来对现行的信贷管理架构进行再造，对现行的信贷管理流程重新进行设计，并以信贷管理流程为核心，通过信贷管理流程再造与创新，使全行的信贷管理逐步由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的流程导向型管理。以流程为中心的信贷管理与以职能为中心的信贷管理的根本区别不是管理流程本身，而是在于维系信贷管理的基本架构不同。在以流程为中心的信贷管理中，其基本组成单位是不同的流程，该流程又是可以随市场的变化而变化的，不存在刚性的职能。信贷业务管理的流程再造是一个庞大的系统工程，需要精心设计、精心组织。在现行条件下最有效的办法就是利用信息技术，突破现行的部门职能，完全按流程和环节来设置，使每个流程每个环节都有相应的人员负责，将流程再造的内容在信贷管理系统中设计进去。当我们在使用系统时，不知不觉地改变了以往的做法，原先职能相对单一的部门片段式任务流程为刚性的流程约束。实现逻辑上的由职能导向转变为流程导向，拆除人为设置在部门之间的围栏，弱化信贷业务的部门职能划分。承担不同任务的各部门相关人员按各自的分工和职责，在信贷管理系统平台上并行操作，原先各信贷相关部门的有关工作任务和职能被整合再造，表达为更合理更有效的业务操作流程，使部门间实现密切的合作。这种在多部门管理体制内构建并运行的以流程为导向的信贷管理方式，对提高信贷管理效率，降低管理成本是十分有效的。
（四）由多层级管理向扁平化管理转变
扁平化的管理是指通过适当增大管理跨度，合理减少管理层级，缩短信息传递路径，提高市场反映速度的一种组织结构和管理模式。相对于纵向多层级组织结构，扁平化的组织结构可以较好地解决多层级组织结构的层次重叠、冗员过多及运转效率低下等弊端，精练管理层次，加快信息传递，提高决策效率。实施扁平化管理对国有商业银行的信贷业务经营与管理意义重大，不仅可以提高信贷管理效率，而且还有利于防范和控制信贷风险。将现行的多层级管理转变为扁平化管理不是一个简单的方法问题，它是对信贷管理组织结构和管理模式的重大变革。在这里我们仍只得借助于信息技术创新的方法和途径，通过信贷管理系统来实现逻辑上的扁平化管理。所谓逻辑上的扁平化管理，是指这种扁平化的管理方式只是在计算机应用系统中以虚拟形态存在，现行的管理架构没有被打破。从表面看，其组织结构和管理模式并没有什么变化，只是在现行的组织结构和管理模式内嵌入了一套新的管理模式，通过计算机系统实实在在地存在并替代了形式上的管理模式来直接处理各种信贷业务。这种扁平化的管理模式具有以下特征：
1.拥有由总行直接管理和控制的采用集中式数据库方式的信贷管理系统。不论采用何种技术，也不论实际有多少管理层级和多少分支机构，在逻辑上全行只有一个信贷信息数据库。总行通过这个系统可以直接管理和控制全行的信贷业务。
2.总行的政策和制度等管理要求不通过任何中间环节就能得到贯彻实施，各层级的信贷管理人员与经办人员都可以直接在系统中同时获得总行的信息；全行的信贷管理信息可以不通过任何中间环节直接汇集到总行，使总行与分支机构的信息充分对称。
3.总行通过系统可以直接对全行每个信贷客户的资信、每笔信贷业务的风险、每个分支机构的经营及每个信贷人员的操作进行实时的监测和控制，而不需要任何中间环节。哪个客户办什么信贷业务、由哪个机构哪个信贷人员办理及已办到什么程度有什么问题等，总行都可以直接监测，也可以直接进行控制。总行不仅可与各层级信贷人员在系统中直接交互，而且对每个进入系统的信贷人员的身份、岗位职责及权限大小进行确定，并对其业绩可以直接掌握，逐一记录，一目了然。
4.各种信贷业务数据信息可以由总行直接产生，并向下传送，不再需要自下而上层层报送，使得数据信息的及时性、完整性和准确性可以得到大幅度提升。
总之，总行对信贷管理的各项工作都可以不经过任何中间管理层级，在信贷管理系统中直接得以实现。各层级的一些信贷管理职能在系统中已被替代、省略或优化了。这样不仅可以增大管理跨度，缩短信息传递路径，提高市场反应速度和管理效率，达到管理信息对称、控制直接、操作方便、成本较低的效果。而且更重要的是在维持现有物理形态多层级组织结构和管理模式不变的条件下，或者说在现行多层级组织结构和管理模式内构建一个虚拟形态的、逻辑上的扁平化的组织结构和管理模式，是对商业银行内部组织结构和管理模式的一个重要突破；同时也为其他业务推行扁平化管理积累了经验，进而为在全行全面推行扁平化管理提供了最佳过渡路径。
（五）由行政式管理向专家式管理转变
信息技术虽然可以创新信贷管理，解决很多难以解决的问题，但信贷业务与其他所有工作一样，不论技术应用程度多高，最终还是要由具体的信贷人员来操作和管理，而这些操作和管理信贷业务的信贷人员素质是有差异的。由于人员及人员的素质在这里起着最关键、最核心的作用，从这个意义上讲，信贷人员的素质决定信贷业务处理的质量，而信贷业务处理的质量最终反映为信贷资产的质量。信贷人员的素质越高，相应的信贷业务质量也就越高，反之则越低。有什么素质的人，就有什么样的信贷决策水平；信贷人员的素质达到什么程度，信贷管理的效率和信贷资源配置的优化也就达到什么程度。因此，信贷管理说到底也是对人员的管理及对人员素质的管理。要提高信贷资产质量，降低信贷风险，提高信贷管理水平，首先就要提高信贷人员的素质。由于信贷业务风险大、专业性强，不是仅凭热情，仅凭书本知识就能做好的。同时信贷业务经营绩效对全行经营绩效影响极大，一旦出现决策失误，就会直接导致风险损失，进而影响全行的经营绩效。
基于以上原因，信贷管理创新应考虑把对信贷业务的管理与对信贷人员的管理紧密结合起来。只管业务不管操作和管理的人，很难把信贷管理的要求真正落到实处，也很难提高信贷业务的经营效益和信贷资源配置的效率。商业银行信贷业务是一项实践性强、不确定性大、需要人们利用各种信息谨慎把握和判断决策的业务，是商业银行业务中最难把握、风险最大的业务之一。对信贷业务的管理不仅需要有相当的理论知识和学识水平，需要有较深的社会阅历及较广的知识面，还需要有一定的业务经验积累。这个积累虽然不能简单地用从业的自然时间来衡量，但它受多种因素的影响，由于每个人积累经验的过程会有很大差异，但这个积累的过程却不能少。有银行工作经历的人，不一定就有信贷业务的经验；要想有信贷业务的经验，就必须要亲自从事信贷业务，在信贷业务的实践中才能积累信贷业务经验。信贷业务能力是在实践中锻炼出来的，人也是在实践中成长的，对信贷业务管理的评价本身就隐含着对业务绩效评价和对人员素质评价两层含义，业务指标优劣的本身就反映了管理者的素质。因此，通过创新信贷管理，努力把对业务的管理与对人的管理结合起来，使信贷业务由行政式管理逐步向专家式管理过渡。所谓专家式管理包括：
1.行政管理权与信贷业务决策审批权分离，突破长期以来银行内部只要拥有行政管理权就自然拥有信贷业务决策审批权。当然这是一种相对的分离，其含义有三：一是行政管理者可以拥有也可以不拥有信贷业务决策审批权；二是同等级的行政管理者可能因其本身的信贷业务能力不一而有不同的信贷业务决策审批权，高层级的行政管理者可能只拥有较小金额的信贷业务决策审批权或低层级的行政管理者由于其本身的信贷业务经验较丰富而可能拥有较大金额的信贷业务决策审批权；三是有信贷业务决策审批权的人员不一定都是行政管理者，不一定都拥有行政管理权，但一定是信贷业务管理的专业人员。
2.专业人员审查审批信贷业务的权限仍有很大差异。在专业人员中可根据其专业技能分为资深、高级、中级和初级信贷审查审批人员，且每一级又可分为若干档次，使专业人员的审查审批权拉开距离，并有一个较大的激励和晋升空间。资深专业人员由于其拥有相当丰富的信贷业务经验和良好的从业记录，可以授予较大的信贷业务审查审批权；反之，初级的专业人员由于从业经验不足，从业时间较短，只能授予较小的、与之经验和能力相匹配的信贷业务审查审批权。
3.不搞终身制。现行的行政级别基本是终身制，且一般只能上不能下，而专家式管理则不搞终身制。主要包括：其一，审查审批权限大小完全根据其实际的业绩，主要以定量指标来衡量与评价，根据评价结果作审批权限的升降调整，其收入也作相应调整。这种业绩的定量评价除出现失误和风险损失等外，审查审批的业务量达不到要求也要下调权限；反之则可以考虑上调权限。其二，审查审批权限随时可以调整。只要发现问题，总行或上级行随时可以下调、暂停或取消其审查审批权或审查审批资格，是有较强的灵活性。其三，专业人员一旦离开专业岗位，虽可在一定时期内允许保留其资格，但其信贷业务的审查审批权限即被自动取消，收入分配也同时作相应的调整，不再享有信贷专业人员的收入分配。其四，从其他非信贷业务岗位转过来的人员，一律要经过信贷专业的培训及考试、考核合格后，才能上岗，并且要从初级开始起步，即便是分支机构的负责人也不例外。
4.鼓励信贷专业人员职业化。把职业的信贷专业人员的使用与一般的行政人员使用区分开来，制定一套符合职业信贷人员特点，有利于职业信贷人员成长的办法，调动他们长期从事信贷业务的积极性，引导他们走信贷职业化的人生道路。这种职业化不等于岗位不流动，信贷人员可以在信贷业务的不同岗位之间流动，也可以在不同分支机构的信贷岗位流动。通过职业化来保证信贷专业人员队伍的稳定和专业水准的提高。同时把责权利紧密结合起来，把每个信贷人员的信贷业务审查审批权与防范和控制信贷风险的要求及责任结合起来；与个人的业绩评价考核及激励、晋升发展结合起来；与个人的收入分配结合起来，审查审批权越大，所承担的风险责任也越大，其个人的收入分配也应越高，反之则越低。此外，为了与现行的管理体制大体配套，拥有不同权限的信贷业务审查审批人员的分布安排还应与各层级机构的实际业务需要结合起来。
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