战略成本管理问题探析，本文主要内容关键词为：探析论文,成本管理论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、产生战略成本管理的背景
产生战略成本管理的背景，是经营战略成为企业与社会发展之必需。经营战略是对企业发展的全局性谋略，20世纪50年代首先产生于美国，后来流传到德、日，现已成为各国企业普遍重视的领域。
20世纪50年代起，美国进入了一个被人称为“后工业社会”时代。这个时代特征：(1)社会需要结构发生了急剧变化，基本消耗品的需求已趋饱和，人们对生活由“数量”上满足转向“质量”上追求，与过去需求结构相适应的许多老企业开始陷入经营困境，社会也召唤着一些新兴产业的出现。(2)科技水平不断提高，生产力中科技含量大幅上升，新产品、新技术、新材料、新能源层出不穷，企业创新空前活跃，经营风险充诉市场每个角落，企业发展的机遇与挑战并存，高利润与高风险相伴。(3)经营日益国际化。在这个资本横溢的年代，跨国经营迅速发展，国外市场的争夺、产品市场的分割、技术制高点的抢占、经济优势的赢得，企业已置身于经营雷区、陷阱密布，稍有不慎，不担损兵折将，而且极易全军覆没。(4)企业社会责任问题引起政府与公众的普遍关注。没有一个企业能独善其身，经营管理中制约因素与不确定因素同时增加，企业家们面临全方位的挑战。在这样新型的经营管理环境中，企业已不能再象以往那样经验式和理性式管理，必须针对动态环境时刻把握大方向，力求使企业有惊无险。企业家们更认为，那种满足于把各种事情做好的传统管理思维已不适应现在环境了。“做好的事情”比“把事情做对”重要。于是，“做好的事情”成为经营管理的首要问题，经营战略就这样形成了。简言之，经营战略就是为了解决追求效果、去做对的事情这一当代管理之根本问题。战略成本成为其重要的工具，战略成本管理则成为战略管理活动的重要组成部分。
二、战略成本管理的意义
所谓战略成本管理，是为保持企业长久竞争优势而进行的成本分析与管理。这表明：
1、企业进行战略成本管理的目的，是要求企业在严峻的国内、国际竞争条件下，取得并保持企业的长期竞争优势。
2、企业战略成本管理，是依据企业采取的战略，建立相应成本管理，是对经营战略进行的全面成本管理。
3、企业战略成本管理，以其长期发展战略为基础，并随长期发展战略变动而改变。
4、企业战略成本管理，在层次上和功能上保持与企业的战略体系的藕合关系。企业战略一般分成三个层次：公司总体战略，以解决企业内部各事业部之间资源分配问题，彼次又如何支援以使企业长兴不衰。事业战略，解决企业各项事业发展力度、重点、思路和规划问题，以及实现这些规划的主要措施，以使企业各项事业进退有序。功能性战略，解决企业生产、行销、财务、人事等领域的发展管理问题，包括政策研究、实态监控、组织落实等。而在上述三个层次的经营战略中，成本管理都是核心。
三、战略成本管理的步骤
（一）自我评估
1、评估自己的条件。
(1)优劣势的自我判断。对自己的强项与弱点，企业一定要有准确的了解。首先要评估企业客户多少的原因，市场大小的形成，以找出企业生存的关键因素。同时选择竞争对手比较生产成本、价格、销售、内部管理效率、广告、士气等，以确定自己优劣势的具体内容。
(2)检讨过去的策略。过去策略，经过一段时间实施后，就转为企业本身的条件，成为企业优势与劣势的内容。评估过去制定策略时根据的一些判断是否正确，结果如何，能给人们带来许多有启发意义的结论。
(3)分析企业掌握的资源。对企业经营资源，包括资金、人力、原料、市场、品牌、设备等作出成本、效益上全面分析，以把握自己在竞争中的优势与劣势所在，从而制定今后的经营策略。
2、找出自己的优势。
(1)成本优势。企业生产制造成本与期间成本，明显低于同行水平，就形成了成本优势，从而使企业在订价上具有较强的竞争力。
(2)品质优势。企业产品品位，质量在市场独秀一枝，就会吸引大批消费者。
(3)名牌优势。企业树立了社会形象特别好的产品牌子，成为企业极具价值的无形资产，使消费者在挑选产品时，首先考虑选购本企业的产品。
(4)效率优势，生产效率和经营效率越高，企业的相对成本就越低，在市场竞争中就处于有利地位。
(5)规模优势。企业产品市场规模大，营业额大，市场占有率大，企业拥有规模经济，其成本上就有明显优势。
(6)技术优势，在成本一定的条件下，依据技术进步占据优势地位，或提供专利技术，创造独门生意，或生产出品位特高成本特低的产品，从而使企业拥有成本优势和品位优势。
(7)人力资源优势。士气高，内部团结，企业凝聚力强，可以减少成本浪费，提高效率和质量，降低成本，使企业在竞争中占居优势。
以上各种优势可以归结为：在技术水平一定条件下，企业的各种优势集中到一点就是低成本优势。在成本一定条件下，企业的各种优势集中到一点就是品牌、质量优势。由此可见，企业的优势与劣势，都与成本有关。
3、确定目标。
按饮誉国际的美国策略专家波特(Michael porter)教授的“一般化策略”理论，企业经营战略目标有三种选择：
(1)低成本策略，波特的低成本概念，是企业经自己努力，以比别人低的成本，或采取一种策略使自己成本下降，来和其它企业展开竞争。低成本原因很多，一些企业生产自动化，当人事成本上升时，这些企业就因职工少而取得低成本优势；有些企业因为掌握了一种特殊的专利或生产技术，生产周期比人家短，而节省了成本；有的企业因管理制度严密，生产效率高、废品率低，进货价格低而有低成本的基础；另外一些企业，因为投资上游原料工厂，可以较低价格取得紧俏材料，其成本就较低。
(2)差异化策略。差异化策略，就是企业通过专利技术以及凭借其他技术和管理措施，生产出在性能上、质量上优于现有企业同类产品的有差别的产品，并通过市场宣传，加强企业广告推销力度，使用户对本企业产品产生与众不同的印象。其表现形式：物品功能上差异；服务内容上差异；市场管理方式上差异。
(3)专门化策略。这是一种做别人做不来，或做别人不肯做的事业，而且专心致志，历久不衰，专门化可使一个企业在特殊领域中独家经营，形成独占效益。
(4)战略目标的有机结合。
①同一企业可在不同的产品种类上采取不同的一般战略。例在一种产品上采取低成本战略，而在另一个产品上采用差异化策略。
②同一企业可在销售时和销售后服务上采取差异化策略，而在生产上采取低成本策略。
③同一企业在不同时期可以有不同的经营战略目标。在产品成长期，采用低成本策略；在产品成熟期，采用差异化战略。
④不同的经营战略成本管理的差异。
（二）BCG图象分析
这个BCG图象分析是由美国的“波士顿顾问群”(Boston consultantgroup)所提出的策略规划模型。其最初的功能是为了解决企业的筹资功能不足问题，现广泛应用于经营战略分析中。
BCG图象有两个指标——市场占有率和产品成长率为两轴，形成四个象限：
1、对于处于A象限的产品，进行较大规模投资，从事研究发展、新产品开发、市场开拓，以期望企业在市场上提高占有率。
2、对处于B象限的产品，也应投入大量资金，但这类产品资金必须由B产品自己从市场上赚取，企业不支援投资。
3、对于处于C象限产品，不能再投资，主要的工作是回收，把市上剩余的价值尽可能赚回来，企业要求其提供资金，以支援A象限产品开发和投资。
4、对于D象限产品，应予淘汰。
（三）价值链分析
按波特的见解，把企业的经营活动分成几个不同的阶段，每个阶段都对最终产品有所贡献。每一阶段的“价值活动”都是企业赖以发展竞争优势之所在，也是企业的来源。企业因策略选择不同，在不同阶段所创造的价值也就不同，而在不同的产业中，不同阶段也有其不同的重要性，所能创造的价值也不相同。这种价值链(Valhe chain)图式如下：
由此可见，价值链是企业生产经营活动中一系列有密切联系的能够创造各种有形与无形价值的链式活动。包括四个方面内容：(1)原材料供应过程中与供应商之间的关系；(2)产品生产制造过程中，各单位之间关系；(3)产品销售过程中与顾客的关系；(4)市场，包括市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等。
价值链有三个含义。其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能给企业带来有形无形的价值，如“与顾客之间的关系”这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值；其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。
例如，日本的“准确及时”管理体系，是建立在价值链之上的，销售部门与顾客有密切的计划联系；准确及时给客户供货；装配车间要据销售部门计划，准确及时装配产品；加工车间根据装配车间所需零部件计划，及时准确地加工零件；供应部门根据加工车间所需材料计划，及时准确供应材料；供应商根据该厂供应部门所需材料计划，准确及时送料。这样就减少了存货，降低了成本。以汽车行业为例，日本汽车装配成本比美国同行业降低20%以上。美国某一大汽车公司，因而也想在组装工厂内贯彻“准确及时”管理，但由于该公司没有注意与供应商之间协调与计划性，结果该公司把减少存货压力加到了供应商方面，使零件供应商上升的加工成本超过了该公司装配工厂下降存货的成本。这就是没有“价值链”观念的后果。
（四）影响成本因素分析：
战略成本管理认为，影响成本的因素很多，通常分为二大类：
第一类是与企业的“基本经济结构”有关的因素，可概括为五个方面：(1)规模大小。它可表明企业进行生产、制造、销售、市场和产品的开发研究等方面投资的多少；(2)产品或服务的复杂性。企业能够向顾客提供多宽范围的系列产品和服务，以及供应商能向企业提供多宽范围的原材料或服务；(3)操作工人的积累经验。企业第二次制造某产品比第一次节约多少所需时间；(4)生产技术（工艺）水平；(5)联系范围。企业与多少供应商或顾客有联系，关系程度如何（供应商是否对企业有忠诚关系及顾客对其产品是否建立了忠诚关系）。
上述因素都引起成本变动。
第二类是企业实施发展战略时的有关因素。包括下列内容：(1)工人参与管理和不断使产品质量提高的义务责任感。(2)全面质量管理。产品质量在职工头脑中观念如何。(3)在一定生产规模下，工人能力、机器能力及管理能力是否得到充分发挥，各能力之间组合是否最优。(4)工厂布局是否合理。(5)产品设计是否合理并容易制造。(6)各价格链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与供应商及顾客的关系。
值得注意的是，对“经济结构”因素，要作具体分析。例如，生产规模，有时规模大好，有时规模小反而好；又如产品系列，有时复杂性好，有时简单些好；工人操作经验，一般说来是越熟越好，但有时又妨碍新产品开发；生产技术，有时是先导型好，有时是跟踪型好，等等。
对成本诸因素的理解与分析，要比仅仅注意短期内产量变化对单位成本影响显得更有意义。可根据如下结论：(1)从战略分析角度而言，产量常常不是解释成本行为最有效的方式，最有效的方式应该是研究影响成本的经济结构因素和实施发展战略因素；(2)不是所有上述因素在所有时期同等重要。在具体情况下，某一个或几个因素非常重要的。(3)每一个因素都存在着成本分析体系，而这一体系对理解企业战略地位是很关键的。