我国优秀企业高绩效人力资源管理实践模式研究_人力资源管理论文

中国优秀企业高绩效人力资源管理实践模型探究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中国论文,优秀企业论文,模型论文,高绩效论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      中图法分类号：C93 文献标志码：A文章编号：1672-884X(2015)11-1598-09

      DOI编码：10.3969/j.issn.1672-884x.2015.11.004

      1 问题提出

      随着中国经济的快速发展，涌现出一大批高速成长的企业，尤其是近10年来，越来越多的中国企业进入全球500强。不可否认，外部环境的拉动，资源的优势等都是促进企业持续快速发展的原因，但就组织内部而言，人力资源管理为企业的健康运行和长远发展起到的作用越来越受到学者的关注和重视。有许多研究表明，人力资源管理系统与企业的劳动生产率、市场份额、利润率等绩效指标之间存在显著正相关关系[1，2]。

      人力资源是组织成本中占比最大、控制最难的要素，同时也是影响组织效能的关键因素[3]。国外许多研究都赞同“高绩效人力资源管理实践”观点，认为存在特定的人力资源管理活动能够普遍提高企业的绩效[4～6]。其中，培训体制、激励系统、信息共享等组成的高绩效人力资源管理实践组合可以提高个体绩效和组织绩效，并且通过了相关实证研究的检验[7，8]。目前，国内关于高绩效人力资源管理实践的研究较少，主要集中于讨论高绩效人力资源管理实践对企业绩效[9]、组织认同[10]的影响，很少有学者对国内企业高绩效人力资源管理实践包含的内容进行探讨，且研究样本有限[11]。总体上，国内外现有研究对“最佳实践”尚无明确定论[2]，高绩效人力资源管理实践包括的活动也有相互矛盾之处[3，11]，仍是研究中的“暗箱”[9]。那么，对于我国企业而言，是否存在具有普遍意义的“高绩效人力资源管理实践”？如果存在，应该包括哪些内容？这些内容与西方的研究结果是否存在差别？对这些问题的回答对于我国企业提升人力资源管理水平具有重要意义。鉴于此，本研究通过多案例的研究方法，以10个不同行业中的领袖企业为样本，以期探索中国企业高绩效人力资源管理实践的内容和特点。

      2 理论背景和理论框架

      2.1 普适观下的人力资源管理实践

      普适观认为，存在一种最佳的人力资源管理实践(human resource management practices，HRMP)，这种人力资源管理实践总是要比其他人力资源管理实践更为有效，能够对组织做出更大的贡献，因此，所有的组织都有必要采用这种人力资源管理实践。学者们将这种人力资源管理实践称为高绩效HRMP。高绩效HRMP是一个相对较新的概念，国内外还未形成严格的定义，甚至多种提法并存[11]。例如，高参与工作系统[12]、高绩效工作系统[8]、最佳HRMP[4]和支持性HRMP[13]等。总体而言，学者们对高绩效HRMP内涵的理解是一致的，认为企业存在既定的人力资源管理活动来帮助组织获得竞争优势，能够以一种逐项可加的方式帮助企业提高经营绩效，且具有普遍适用性，这些活动即称为高绩效HRMP[11]。

      国外大量研究表明，高绩效HRMP对企业绩效具有显著的促进作用[1，8]，但由于学者在其构成问题上并没有形成普遍一致的看法[2，10]，因此，探索高绩效HRMP对企业绩效影响机理的实证研究尚未得到一致的结论[14]。

      国外学者对高绩效HRMP的研究起步较早，研究结论相对丰富。在员工关系方面，较多学者强调员工参与和信息共享，重视员工的态度和建议，给予员工平等的地位[7，8]。在岗位管理模块中，学者普遍认为工作设计和分析对企业发展十分重要，尤其强调工作分析的明确性、柔性、动态性和团队性[8，15]。在聘用环节，不少学者提出要严格招聘流程[15，16]，注重考核员工的技能水平[8，17]。在绩效管理方面，除了绩效考核外，学者还指出需对绩效考核结果进行评估，重视绩效沟通环节[15，17，18]。对于薪酬、激励与福利，学者普遍认为该环节不仅需要用高薪酬来调动员工工作的积极性，还需通过员工持股、分权、就业保障等措施留住员工，激励员工创造价值[7，8，17]。此外，学者大都支持以绩效为导向的薪酬管理，薪酬变动部分要和组织绩效高度相关[16，18，19]。培训与职业生涯也是学者较为重视的环节之一，企业需要制定员工培训与开发方案，拨出专门培训经费，根据员工职业生涯发展建立正式培训体系[7，8，17]，除了培养本职技能外，还需进行轮岗和交叉培训，培养员工的多种技能，提供员工成长的空间[18，19]。在晋升方面，学者主要强调内部晋升和公平建立晋升标准的重要性[8，15]。

      相比国外研究，国内关于高绩效HRMP的研究仍停留在沿用西方成果的基础之上，从普遍性的角度探讨国内企业最佳HRMP内容的研究较为少见。只有赵曙明等[11]以苏宁和万科为例，研究了中国异地复制式快速成长企业的高绩效HRMP。与西方学者研究结果不同，赵曙明等[11]增加了尊重制度的人力资源管理理念、关注社会和员工利益的企业价值观、人力资源管理的战略地位以及人力资源管理高度信息化4项内容，认为这4项HRMP有助于企业异地复制和快速成长。该研究结果一方面强化了人力资源管理的基础工作；另一方面，将人力资源管理的地位上升到战略高度，强调了战略人力资源管理的重要性。鉴于此，本研究将从战略人力资源管理权变的视角出发，分析我国各行业领头企业的战略与HRMP匹配的情况，以探寻对中国企业发展有价值的结论。

      2.2 权变观下的HRMP

      权变观认为企业的HRMP必须根据企业独特的内外部环境而定，如果HRMP与环境不相契合，则HRMP不但不会对企业绩效有所贡献，且会产生负面影响[20]。

      早期，MILES等[21]的研究对权变观理论的发展产生了重要作用。后来学者在MILES等提出的HRMP与企业经营战略匹配模型的基础上相继探讨了不同战略下的HRMP。即首先对企业战略进行分类，然后再寻找与企业战略相匹配的HRMP，因此，对于任何一个给定的企业战略而言，总有一个与之相适应的HRMP[22]。人力资源管理对外必须与组织的战略需求协调一致，对内则必须凝聚不同的人力资源管理活动两者加以配合，才能使企业所执行的战略得以达到既定目标。

      人力资源管理的重要性日益增强，许多企业已经认识到人力资源是最具竞争优势的资源，这种变化促进了人力资源管理的战略定位研究。战略性要求企业人力资源管理活动必须和企业战略目标与战略需求相统一，强调与组织战略的匹配，这种权变性观点与普适性观点在本质上并不矛盾。普适性观点强调HRMP对企业发展的普遍适用性，在相对广泛的情境中有助于促进企业绩效的提升[11]，但其贡献价值的大小与战略的匹配度有关。

      鉴于我国企业的人力资源管理水平还处于相对较低的阶段，很多企业的人力资源管理工作仍不够规范[23]。由此，以我国多个行业中的优秀企业为研究对象，从普适和权变的角度探究企业所具有的高绩效HRMP，不仅能丰富人力资源管理理论的发展，而且还能为我国企业快速健康成长提供有益的思路。

      2.3 理论框架

      尽管高绩效HRMP的构成并未形成一致结论，但APPELBAUM等[24]提出的“能力-动机-机会”模型(ability-motivation-opportunity，AMO)涵盖了高绩效HRMP的核心点，是后来学者普遍采用的分析框架。该模型认为员工绩效是能力、动机和机会三者作用的结果，为最大化员工绩效，人力资源系统的设计应该围绕提高员工技能、提升工作动机、加强工作机会来开展[24]。

      LEPAK等[25]将AMO模型进一步细化：①A表示技能增强型HRMP，是指保障企业具有合适技能员工的人力资源活动，包括人才招聘、甄选和培训。②M表示动机增强型HRMP，是指为加强员工动机的人力资源活动，包括有效的绩效管理、竞争性的薪酬、激励和奖励政策、员工福利和职业发展。③O表示机会增强型HRMP，是指给员工授权，提供机会让其发挥自身能力和主观能动性来达成组织目标的人力资源活动(如团队建设、工作设计等)。LEPAK等[25]对AMO模型的细分更有助于分析HRMP对组织结果的不同影响。由此，本研究用该模型来分析中国成功企业的HRMP。此外，本研究还结合权变观的观点，纵向考察HRMP与企业不同发展阶段战略的关系，从而能更加全面地分析中国优秀企业的高绩效人力资源管理系统。

      3 研究方法

      本研究的目的在于进一步细化并发展AMO模型，解决“是什么”的共性问题，因此，采用多案例研究方法是最为合适的研究策略[26]。多案例研究遵循复制的法则，即通过某个或某几个案例研究取得有价值的发现后，接着进行更多案例的相同研究，以确认初次发现的真实性和可靠性[27]。此外，多案例研究有助于提高研究结论的有效性，帮助验证并修正理论[28]。

      3.1 样本选择

      鉴于本研究是探讨我国各行业优秀企业在HRMP中的共同特征，因此，所选择的企业必须处于各个行业的领先地位。参考李飞等[29]、陈春花等[30]对高速发展企业以及行业先锋的甄选条件，在具体的样本选择过程中主要遵循了以下选择标准：①企业作为独立的公司不断发展；②自2000年以来，经营业绩(不同行业的经营业绩选用不同的指标衡量，如生产规模、销售收入、净资产利润率等)排在行业前3位；③存在自主经营的产品(服务)、品牌，并在国内甚至国际市场上具有较强竞争力；④行业处在非寡头垄断状态；⑤企业注重发展创新。

      本研究最终选出10家企业作为案例样本企业(见表1)。

      3.2 资料采集

      为提高案例研究的信度和效度，本研究采用三角测量法，通过一手资料和二手资料收集的方法，从多个信息来源分析案例。

      表1 10家案例企业简介

      

      一手资料获得方法主要有3种：①对样本企业进行现场访谈和调研；②同样本企业领导面谈；③邀请样本企业领导到课题组所在高校演讲。二手资料的收集包括：①公开发表过的有关企业人力资源管理的主要文章以及从行业或专题材料中选取的文章；②企业内部书籍、刊物、年度报告和其他文件；③外界出版的有关该行业、该企业及企业领导人的书籍或杂志；④商学院案例和行业分析。

      3.3 数据分析策略

      为保证研究的信度和效度，本研究严格遵循复制法的多案例分析规范流程[27]，对中国优秀企业进行HRMP活动的总结，即先通过某个案例或某几个案例研究取得有价值的发现后，进一步确定资料分析的要点和范围，从而进行更多案例的相同研究，以分析确认初次发现问题的真实性和可靠性，同时对研究结果进行修正，从而达到理论的饱和。

      4 结果分析

      通过对一二手资料进行整理和归类，本研究按照前述理论框架，首先对万科和三一重工进行分析，按照AMO框架，探寻这两家企业在人力资源管理上的共同特征，补充并完善AMO模型。之后，围绕万科和三一重工得出的结论，通过其他案例进行确认分析，进一步修正和发展AMO模型，进而归纳出中国快速成长企业高绩效工作系统的轮廓。由于案例研究分析的是样本企业在人力资源管理各个方面的特征，概念比较明确，边界也比较清晰，因此，对于资料的编码和解码工作在课题组成员的一致性相当高，个别有不同意见的地方经过讨论也达成了共识。

      4.1 与战略相匹配的HRMP

      10家案例企业虽然行业各异，处于不同发展阶段，人力资源队伍的基本特征也不尽相同，但不约而同的是，其人力资源管理工作和人力资源部门的角色大都经历过3个阶段：①经验化、简单粗放的人事管理阶段，一般为企业创立之初的1～5年，主要履行人事行政职能。该阶段凭借高管的经验和个人判断，还未有系统的人力资源规划、绩效和培训等。随着企业资产及经营规模逐步扩大，人力资源管理开始向系统化、规范化、专业化发展，将过渡到第二阶段，即人力资源管理的系统化阶段，该阶段着重建设科学合理的岗位体系，明确各部门职能及岗位工作标准，建立规章制度，健全招聘、选拔、薪酬、绩效、培训等一系列人力资源管理系统，为各项工作顺利开展奠定基础。该阶段在各个企业的发展中时间较长，一般是5～20年不等。直到2000年前后，样本企业才逐渐开始强调人力资源部门的战略地位，将人力资源体系与战略结合，根据企业发展战略来制定相应的人力资源规划，并从政策、措施等层面进一步具体化。这一阶段的人力资源管理工作主要包含两个内容：①认识到人力资源对企业的关键作用；②进一步将工作精细化、专业化、标准化、流程化和信息化。这一阶段，人力资源部门已经上升为战略合作部门，是企业战略实施和发展的重要支撑(见表2)。

      本研究中，样本企业在发展初期往往只关注动机增强型HRMP的发展，努力用有竞争力的薪酬、奖金、福利以及晋升空间来吸引和留住人才。随着企业的发展，各样本企业管理者才逐步意识到技能增强型和机会增强型HRMP的重要作用，发现除了提高员工工作动机外，人力资源部门还需加强员工技能并为其提供机会平台。具体而言，在招聘中，不同职位、不同岗位的员工应分别采取最适合的招聘模式；注重甄选过程中员工的品德及与岗位和企业文化的匹配度；做好专业技能、管理技能和企业文化3个方面的培训工作；同时，还需加强内部培养和工作设计，充分授权，努力为员工创造施展才干的平台，为企业创造最大效益。

      表2 HRMP与战略匹配度分析

      

      4.2 技能增强型HRMP

      技能增强型HRMP需要分析3个问题，即如何招聘、如何甄选以及如何培训。

      (1)招聘环节 样本企业招聘方式较为多元，基层员工主要以校园招聘和社会招聘为主；中高层领导者及技术专家的招聘则结合猎头推荐、人才引进等方式。值得注意的是，10家样本企业在出现职位空缺时，都优先采用内部招聘的方式，普遍认为内部培养有助于增强员工对组织的归属感，一方面，为员工提供了“公开、公平、竞争”的择岗机会，更好地帮助员工发挥潜质，提升职业发展的必要技能；另一方面，有助于调动员工的工作积极性和主动性。

      (2)甄选标准 样本企业普遍基于岗位特点进行甄选，强调人岗匹配。其中，绝大多数企业在招聘员工时，十分看重“德”。例如，三一重工、国美电器、宜宾五粮液和深圳航空甄选的标准均将“德”放在第一位，“才”放在第二位；同时，部分企业在甄选人才时十分关注“人与组织的匹配”。例如，万向集团强调招聘的员工要对组织文化有认同感；三一重工从品行、忠诚、勤奋、责任、聪慧、合作、创新和领导力胜任8个方面选拔员工；云南白药倾向于招聘非名校、农村出身，踏实肯干的员工等。这10家企业均以引进高素质人才为目标，其中，新希望集团和万科集团还特别强调了招聘要“举贤避亲”。

      (3)培训环节 10家样本企业都极为重视员工培训，努力为员工提供大量培训，提升员工各方面的能力素质。培训内容主要包括专业技能、管理知识与技能、企业文化3个方面。此外，万科和三一重工还专门对团队建设和团队意识开展针对性培训；国美电器与新希望对升职及后备高管也会开设一定的培训课程。在培训方式上，样本企业普遍采用3种方式：①自主研发培训课程或内部集中培训，采取师带徒、督导、在岗辅导等制度进行岗位培训；②请专家、学者、优秀管理者授课和讲学；③指派人员到合作高校、优秀企业学习或考察。有5家样本企业均已成功建立了自己的培训学校(如万科学习发展中心、三一学校、国美管理学院等)。可以看出，10家成功企业不论在培训内容还是培训模式上都已经形成体系。①

      4.3 动机增强型HRMP

      动机增强型HRMP主要解决以下5个问题。

      (1)绩效管理 10家样本企业在考核指标上较为相似，主要包括两大部分：①业绩考核，该指标主要根据企业经营战略逐层分解得到，为量化客观指标；②行为能力素质指标，该指标则侧重于工作态度、品德、行为规范等综合表现，为主观评价指标。绩效考核主体为直接领导，周期以年度为单位。这其中，比较有代表性的是新希望集团。例如，该企业在绩效考核周期中创新性地提出“5年稳健经营考核机制”，在公司每个月、每个季度、每一年的绩效考核机制基础上，以5年为一个评估周期进行考核，这一机制很好地防止和克服了各级分、子公司经理的短期经营行为。绩效考核结果主要应用于奖金、评优、加薪和升职4个方面，是各样本企业关注的重点，其中，绩效沟通环节受到很多领导的重视。本研究在调查中发现，很多样本企业(如万科、三一重工、新希望集团等)都提到在绩效管理环节中需要重视沟通环节，这一环节主要由主管领导负责，在绩效考核结束后，针对考核结果，主动与下属员工进行交流和沟通，及时反馈：一方面，有助于及时了解员工的工作状态，帮助其分析原因找出不足，从而更有效地提高员工工作业绩；另一方面，通过沟通建立起管理者和员工的良好关系，提高员工满意度，推动企业快速发展。

      (2)薪酬管理 10家样本企业都给予员工非常有竞争力的薪酬水平，在薪酬方面形成较为一致的共识，即高薪才能留人。这10家企业定薪的基础主要基于岗位。例如，三一重工、万向集团和深圳航空在岗位定薪的基础上，还分别添加了学历、技能和个人能力。此外，所有样本企业均采取密薪制，禁止讨论薪酬。

      (3)激励方式 10家样本企业采用最多的方式是绩效工资激励。例如，三一重工、国美电器、同方威视、宜宾五粮液、万向集团都会给予表现突出员工很高的绩效工资，激励他们更努力的工作。除此以外，万科、三一重工等企业还采取股权激励的方式调动员工工作热情和工作积极性；振华重工则通过技术能力评定等方式，为优秀员工颁奖，发放津贴，激发员工的荣誉感和自豪感。

      (4)福利待遇 10家样本企业除了提供法定社保外，都给予员工丰富的生活福利，如员工旅游、车贴、餐补等。此外，万科和振华重工还专门成立了专项基金用于员工福利。丰富的员工福利让员工感受到企业对个人的关心，增强了员工对企业的归属感。

      (5)员工职业发展 10家样本企业都非常关注员工的职业发展，主要采取3种措施对员工进行职业生涯发展的规划和指导：①明确晋升通道，为员工搭建管理和专业技术双通道；②提供多元化的成长机会，通过轮岗、转岗、竞争上岗等方式，进一步提升员工综合素质和专业技能，提供公平的发展机会；③建立岗位后备计划，按照一定比例，有意识培养接班人，保障员工的职业发展梯队建设。

      4.4 机会增强型HRMP

      机会增强型HRMP主要为解决企业如何给员工提供机会，让其发挥自身能力和主观能动性以达成组织目标的问题，本研究从以下3个方面分别进行探讨。

      (1)用人理念 尽管在10家样本企业中，有些企业(如万科、三一重工、国美电器等)对于高级管理人才和专业人才，会采取“拿来”的方式，从外部吸引人才，但总体而言，10家样本企业主要采用内部培养人才的模式来满足企业对人才的需求。内部培养给予员工更多机会全面提升个人能力素质；同时，内部培养为员工提供了更多职位上升的空间，增加员工表现机会，有助于调动员工工作积极性和主动性。

      (2)人才应用 在此方面，10家企业采取的措施尽管不同，但宗旨十分一致，都是为给员工更多成长空间，帮助其全面进步。例如，万科全面培养职业经理人，建立职业经理人团队，并根据职业经理人的级别及职责建立相应的授权体系；其次，针对个人特长和能力，建立“人才组合”，放在相匹配的工作岗位上，让其施展才干。国美电器则为优秀的大学生提供管理实习生岗位，通过岗位轮岗，以及高层管理人员一对一辅导，帮助其在3年之内快速成长为合格的中基层管理者；同时，为管理人员执行“1+1”培训计划，对资深员工进行后备人才培养，帮助其成长为核心骨干，为每一位领军者培养一个接班人。总而言之，10家样本企业主要通过培训等方式培养员工，采用轮岗等方式锻炼员工，提供发展通道合理配置员工3条路径为员工提供更多机会施展才能，为企业做出贡献。

      (3)工作设计 10家样本企业在此方面也表现出高度一致：①致力于将工作内容标准化、制度化；将工作流程规范化、信息化；将人力资源工作尽可能公平公正化，这极大地促进了工作效率的提升，建立了良好的工作秩序和环境。②强调信息共享和透明，为员工提供学习交流的平台和空间，帮助员工更好地开展工作。③重视员工参与和交流沟通，为员工发挥自身才能提供了良好的工作环境支撑。②

      4.5 中国优秀企业高绩效HRMP模型

      根据上述分析结果，本研究构建出中国优秀企业高绩效HRMP模型(见图1)。

      

      图1 中国优秀企业高绩效HRMP模型

      5 结论与讨论

      鉴于以往研究对高绩效HRMP的探讨集中于概括性的框架和概念上，且主要从人力资源管理的某个方面或某几个方面进行详细解读，导致结果较为模糊和片面，不具有代表性[16]。基于此，本研究从AMO整体框架入手，深入分析中国10家行业领先企业在人力资源管理中的共性特征，将AMO模型进行具体细化，补充并完善了AMO模型的操作层面，构建出系统完整的高绩效HRMP模型，以弥补已有研究在全面性和具体性上的不足。此外，本研究是首次对中国企业HRMP进行多案例研究，力图梳理出适合中国国情的高绩效HRMP，为本土企业人力资源管理工作提供借鉴。

      本研究的结果表明，我国优秀企业HRMP的基本用人模型属于承诺型，强调培养人，以形成企业与组织成员共同发展的心理契约为特征。具体而言，在技能增强型HRMP方面：①强调甄选过程的人岗匹配，德重于才。人岗匹配帮助员工发挥自身特长，提高工作效率和工作满足感[19]；德重于才有助于搭建高素质团队，塑造企业文化。②提倡内部招聘，通过内部选拔机制增强员工对组织的归属感，从而调动员工工作的积极性和主动性[15]。③高度重视员工培训，逐步将培训内容和模式形成体系，进一步提高员工工作技能，增强对组织文化的认同。

      在动机增强型HRMP方面，样本企业主要通过高薪酬待遇、高绩效激励、多发展机会来提高员工工作动机。在薪酬福利上，大都采取以岗定薪、密薪制，提供较有竞争力的薪酬水平和形式多样的福利待遇调动员工工作积极性；在职业发展上，企业一要搭建晋升通道，二要提供成长机会，三要建立岗位后备计划，以完善员工职业发展梯队建设增强员工工作主动性。在绩效管理方面，企业既要看重业绩考核，还需看重行为能力素质。业绩考核以量化指标为主，行为能力素质指标则可用测量工作态度、行为规范等的主观评价指标。在考核主体选择上，以直接领导作为考核主体的绩效考核相较360度考核的有效性更高。此外，考核周期可以被企业有效利用，以防止分公司或员工个人的短期经营行为。在绩效管理过程中，上级还应注重与下属员工的主动沟通和及时反馈。

      在机会增强型HRMP方面，样本企业为员工提供机会，让其有发挥才干的平台。在人才应用上，多培养、多锻炼，根据能力特长，将合适的人放在适合的岗位上。此外，努力建立良好的工作环境，加强团队建设，促进信息共享与交流，为员工发挥才干提供环境支撑。

      相比国内外已有研究成果，本研究首次明确了高绩效HRMP在招聘方式、甄选标准、培训内容及方法上的表现，将技能增强型HRMP进一步具体化和详细化。与国外研究不同的是，在招聘甄选环节，我国优秀企业更强调人员的品德，重“德”高于“才”，这在国外研究中很少涉及。自改革开放以来，中国经济取得飞速发展，但过速的发展也带来了一定的社会问题(如拜金主义盛行、诚信体制缺失等)，人口的品德素质已成为制约我国社会进一步发展的障碍之一，是目前亟待解决的问题。同样，企业离不开有责任心、讲诚信、团结助人的好员工，这也是我国优秀企业在高绩效HRMP中更为强调“德”的原因。在动机增强型HRMP方面，国内外研究保持一致，均支持以绩效为导向的薪酬管理，提倡有竞争力的薪酬水平和通畅的沟通机制，为员工搭建晋升通道，提高员工工作动机。在机会增强型HRMP方面，我国企业相较国外企业对此更为重视。如今，越来越多的新生代员工步入职场，这类员工以独生子女居多，独立意识强，对个人在职业中的展示机会较为看中[3]。由此，可通过优化人才配置，保障权责一致，致力于建立公平、公正、高效的工作平台和交流空间，为员工提供更多表现机会显得越来越重要。

      与高绩效HRMP领域的其他研究相比，本研究还增加了对样本企业发展的纵向解读，将权变视角引入高绩效HRMP的分析。从权变观视角看，10家样本企业在发展初期，大都仅将人力资源管理部门作为职能部门，从事简单的人事管理工作；随着企业经营规模不断扩大，人力资源管理部门的重要性逐步凸显；当企业进一步发展，样本企业均将人力资源部门作为重要战略职能部门，充分发挥人力资源对企业的关键作用，才得以突破发展瓶颈，继续获得竞争优势。人力资源管理部门是企业创造利润的标尺，只有上升到战略层面，才能统筹全局，以最佳模式、最高效益用对人，留住人，更好地服务于企业战略，支撑企业持续健康发展。此外，基于不同阶段的战略及人力资源管理部门的职能定位，企业人力资源管理活动也呈现出不同的侧重点。从发展初期只关注动机增强型HRMP开始，企业逐步转向更多技能和机会增强型HRMP活动，从而可以真正强化和凸显以培养人为核心理念的承诺型心理契约的特征，同时也进一步增强人力资源管理各个职能之间的一致性。

      6 结语

      本研究从普适观和权变观的视角拓展了已有研究，通过多案例分析，丰富了AMO理论框架的操作部分，整理提炼出中国高绩效人力资源管理的实践模型，研究结论更为全面和具体，系统性更强，更能有助于指导企业实践。需要指出的是，本研究也存在一定局限性，即虽然样本企业行业和规模具有相当的不同，但基于案例归纳出的结论能否应用于更多企业，还有待进一步验证。未来的研究可集中于深度和广度两个方面开展：①进一步跟踪样本企业，深度检验共性特征与企业发展之间的关系；②扩大样本规模，通过复制性原则以及更多案例验证和提炼本研究得出的结论，提高高绩效HRMP模型的外部效度。

      ①限于篇幅，有关分析内容暂略，有兴趣的读者可与笔者联系。

      ②限于篇幅，有关分析内容暂略，有兴趣的读者请与作者联系。

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