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２００４年３月，德隆危机凸现；６月，德隆危机全面爆发，并且生死难料。作为中国最大的果汁饮料厂商汇源集团也曾与之有过一段“情缘”。然而，汇源于２００３年在外界的众多猜测中与德隆分手了。要不，谁知道今天德隆的这场劫难会给汇源带来什么厄运？
翻开汇源的发展史，会发现汇源的每一个进步似乎总有些水到渠成，虽然也有过曲折。正如汇源集团总裁朱新礼的总结，汇源在发展速度与节奏上把握 得比较好，规避风险也比较到位，没有大起大落，没有那种惊人的、焦点性的炒作，整个发展基本上是在积极平稳地向前推进。也许平稳就是汇源的经世态度。但在这背后，依然可以清晰地看到汇源发展史上的四次转机。
弃官从商空手套第一桶金
朱新礼不仅具有前瞻性的市场意识和胆识，而且对企业的运作思路是非常清晰的，从明确产权，到采用补偿贸易，再到发掘与开拓国外市场，在当时众人还在喋喋不休争论企业到底该姓资还是姓社的大背景下，这无疑是富有智慧性的，而且已领先同行众人一步。
汇源始创于１９９２年６月。之前，朱新礼在山东沂源老家做过６年村长。其间，他号召村民大种葡萄（当时大多数人主要种玉米，但玉米一亩收入只有一二百元，而葡萄却达５０００元），并使该村成就了山东省第一个“万元户”，自己也获得 了山东劳模殊荣。但这并没有带给他鸿运。他被人告到省政府：朱新礼不务正业！但具有讽刺意味的是，１５年后的１９９８年，朱新礼回老家看到县里在大力号召农民种葡萄，而此时葡萄价格已大大缩水，很不值钱。
朱新礼后来还吃过皇粮，官至县外经委副主任。但具有强烈市场意识的他注定过不了这种清闲的生活。１９９２年，他乘着邓小平南巡讲话的春风“下海”了。
是什么力量促使他从“官场”走向“市场”？朱新礼说，１９９２年，自己已经４０岁了，如果还不去做自己想做的事，就可能失去人生最宝贵的这段时间。当时，县外经委一间办公室有５个主任，很多人干的工作都没多大价值，自己的很多智慧也发挥不出来。于是，他找到县委书记：“我不给你干了。你从全县找一个最差的企业，我去。”之后，分管工业的副书记对他说“算了吧，不要去受那个罪了，好不容易从乡镇企业出来，就在这里干。”他说：“不行，你从全县企业中找一个。”副书记说：“你想找哪一个？”他说：“你说哪一个我就去哪一个！”这样，副书记给他推荐了一个１９８４年建立的罐头厂。他上午谈完了，下午就去了那家罐头厂。
那家罐头厂是做玻璃瓶包装的水果 罐头，有１１０个工人，已经３年没发工资，剩下的２０多个人守着一个小冷库吃租赁费，其余的要么在别的地方做装卸工，要么就呆在家，厂子负债已高达１１００万元，而且负债率越来越高。朱新礼把它接了下来，但提出要先让国有资产管理局去把这个厂的资产评估一下，再把体制改一改。那些设备没什么用，就当废铁卖了，房子和土地共４１亩，从农村征地时５０００元一亩，这次评估是５００００元一亩，一共４５０万元。当时没钱，县委、县政府就对他说，３年不承担利息，但要把这４５０万元还掉，且全部经营责任由他承担。
该怎么办呢？朱新礼决定做“补偿贸易”！他通过引进国外设备，以产品作抵押在国内生产，在一定期限内将产品返销给外方，再以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项。他还承诺对方分５年返销产品，部分付款还清设备款。这样，他终于签下８００多万美元的单子。
１９９３年初，在德国技术人员指导下工厂终于开始生产了。但市场又在哪儿呢？在国内，果汁市场还没有启蒙，消费者还不可能接受。无奈之下，朱新礼想到了去开拓国外市场。４月，借德国连续举办两次国际食品博览会之机，他单枪匹马去赴会，连一个翻译也没带，因为他负 担不起带一个翻译的１０万元费用。他后来被ＣＣＴＶ《让世界了解你》栏目誉之为“背着煎饼闯世界的中国果汁大王”。也许苍天有情，这次他是幸运的。在当地侨胞的帮助下，他先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批单：３０００吨苹果汁，５００多万美元。他终于掘到了第一桶金！此后，朱新礼打开了局面，使这个３年没给国家交一分钱税的企业一下就上缴了２８万元税金，并使员工得到了双倍的工资。这就是后来被业界称为“空手套白狼”的发家之作。
移师北京开创国内市场
当汇源在国内市场展开较大规模的市场运作，开始两条腿走路时，国内许多跟风汇源的果汁厂商还只是在做出口，且已大大受挫。这时，汇源对国内果汁市场已基本完成了启蒙教育，为汇源品牌先入为主占位消费者和保持国内果汁市场老大的地位奠定了坚实的基础。汇源“先知先觉”站在北京这个市场制高点上 鳌头独立又领先他人一步。
起初，汇源生产的浓缩果汁是百分之百出口，但后来，除了继续出口外，主要力量是转向国内市场。这是汇源发展史上的一次大转机。为什么要转攻国内市场？朱新礼解释说：一是中国改革开放后，人们的生活水平和消费能力已大大提高，而且消费观念已发生了很大的变化，在出口果汁时发现欧美国家果汁市场非常大，产品也很丰富，于是判断将来果汁饮料在中国也一定会有很大市场；二是果汁饮料在国内几乎还是一个空白市场。当时国内除汇源外还没有生产果汁的厂家，全部靠进口，一包一升的果汁卖到６０～８０元，买者是大使馆的人和出 国回来的人员，应该说，还处于专业消费阶段；三是在外经委工作过，知道１９８９年６月风波和前苏联解体两个大事件对中国的出口企业影响很大，于是就反思，万一有一天出口这条路被堵住了，国内又没有销路，这个工厂不就又死掉了？完全出口是不行的，不能老是一条腿走路！
为了做国内市场，１９９４年，朱新礼决定把汇源总部从山东搬到北京，出口基地还留在山东。其实此前的１９９３年，他在报纸上看到北京有一个高级人才招聘会的广告，就赶来参加。当时，山东省只有朱新礼一家公司参会，不过其公司名称为山东淄博汇源，没有名气。当时，他坐到了会场前面，连续找了９个人。尽管汇源的工资提得比较高，但每次具体面谈时，人家只要一听公司是沂蒙山区的就不去了，并说：在北京年薪两万就干，在你那里４万也不干！这对他的内心触动很大。
汇源在山东本来做得好好的，为什么又要把总部搬到北京？朱新礼解释说：“山东是出口，靠近原料区，而北京是靠近市场。这是两个不同的产品，所以必须有所不同。半成品出口无所谓，在中国的很多地方都可以，国外的很多品牌不计较你的产地，而果汁饮料作为一种经常性消费品，实际上产地就非常重要，要做好国内市场就必须抓住首都北京这个制高点，就像我经常说的，如果可口可乐是越南的话，卖不到全世界，但因为它是美国的，可信度自然就高了。要是汇源果汁还在沂蒙山区，恐怕在中国现在也不会做起来，毕竟北京有信息、人才、资金、市场等优势，也自然在消费者的印象中其美誉度与可信度等高出许多……”
朱新礼还得意地说：“我们搞出口时，出口价格非常好，利润高达３００％。国内好多厂家看到汇源在发财，也开始做出口。我们看到国内市场没人做，于是在做出口的 同时又开始做国内市场。当我们在国内市场做起来时，国际市场的价格下降了２／３，国内好多厂家被迫关门，而这时我们的产品完全可以在国内自己消化，不必出口了，这样我们比其他企业超前了３～５年。”
多元联姻借力德隆促发展
汇源坚持产业专业化，主营业务围绕着果蔬汁饮料市场去做大做强，同时实施品牌多元化策略，自有品牌与合作品牌同步推进，以形成有效的市场细分和品牌区隔。不过，自有品牌在这种“二元”品牌战略结构中依然处于主导地位。这样就形成一种泛汇源或者大汇源的品牌结构状态。汇源进入了一个全面发展的新时期。
汇源在国内市场站稳脚跟后便不失时机地全面出击。一方面，在全国全面谋势布局，迅速丰富产品线和产品结构，以最大限度地占位细分市场和打压竞品。经过１２年的发展，汇源已在全国建立了２１座工厂，并在市场布局上实行“原料区加工、消费区灌装”策略。同时，产品结构也不断丰富和完善，主要是果汁、果蔬汁类和乳制品类等，品类达１１个，品种多达４００多个。其中纯果汁是汇源的起家产品，也是主导产品之一，在中国市场的占有率和生产规模都是最大的。２００４年３月，汇源又推出了具有全新理念的功能 性饮料———“他＋她－”营养素水。据称，汇源在ＣＣＴＶ推出广告的一周内订货量就突破两亿元。它是中国第一个分男女性别的饮料，以此创造出新的类别市场。而乳制品是汇源正要强力介入的另一个新市场。汇源已在黑龙江、山东等地相继建立了乳业基地，并推出了汇源２００双纯牛奶系列、意中人系列等副品牌，分别主打“价值”和“情感”两张市场牌，以期通过口味与营养，制造市场差异化，从而结束“一奶千人喝”的市场局面，开辟出一个全新的细分市场。
另一方面，抓住时机整合他有资源，规避风险，对外寻找战略合作伙伴，走共赢或多赢道路，为汇源在国内市场持续高速发展提供强大的资金和技术支持，以期打造一艘“大汇源”航母称雄市场。
从２００１年开始，汇源进入了一个全面对外合作期。对国外，汇源与美国奥鲜倍公司、德国威尔德集团、以色列莫哈夫集团、美国英宗公司等跨国企业进行了强强合作，切入中高端市场，作为对汇源自有品牌市场的一个有益补充。比如，奥鲜倍蔓越莓果汁饮料主打高端市场；威尔德佳必爽主要针对青少年市场；莫哈夫婴儿食品主打婴幼儿市场；百利佳多维饮料主打儿童和青少年市场。２００３年８月７日，与中国卡通片和卡通文化的创始者———蓝猫三辰卡通集团正式联姻，共同推出合作品牌———蓝猫咕噜噜儿童饮料，在产业和文化之间进行了一次“产业文化化，文化产业化”的新尝试。不过，与资本市场大玩家德隆的合作最具跌宕性。
２００１年５月，汇源与德隆正式合作，成立北京汇源饮料食品集团公司。德隆旗下的新疆屯河出资５．１亿元，占５１％ 的股份，保持控股地位，而原汇源持有４９％股权。合作后，汇源加快了发展速度，随即在上海、成都、九江、莱芜等地新建５家工厂。
朱新礼在评价与屯河合作时说：“汇源发展到一定阶段，就要抓住机遇，更快发展，这就涉及到资本运作的问题。如果只靠自己慢慢积累，可能就会丧失很多机会。而如果靠银行贷款，可能风险又比较大。我们与屯河合作，解决了资金上的后顾之忧，大大增强了汇源抗风险的能 力。我们之间是扬长避短，优势互补。”并且，汇源借德隆资本之力，“由过去把汇源当作一个企业去发展，变成当作一个行业去发展，不是做龙头，而是做支柱”。他坦言，汇源也曾想过单独上市，但觉得“障碍太多，太麻烦”。还直言：“在工厂管理、市场、品牌方面，可能我们比他们强，但是在金融、资本运作上，他们比我们强得多！”也许在这种优势互补背后潜藏的就是危机。
根据双方协议，新疆屯河不插手汇源的日常经营工作，且“态度很明确，谁也不得对汇源的事指手画脚”。但朱新礼不得不面对另外一个现实：资本发言权。难道朱新礼真的要将大股东的地位拱手相让？这不免让人为他大吸一口凉气。
然而好景不长，２００３年５月１６日，新疆屯河将其所持北京汇源５１％股权以５．３亿元的价格转让给了湖北威陵集团股份有限公司。新疆屯河与汇源分手了！其实，合作前德隆先找到汇源，而此前朱新礼对德隆背景还几乎不了解，于是德隆方面劝他在做决定前去新疆考察一下。据说，他在动身去新疆德隆考察前还有人提醒他：“小心上当，别不小心给人当题材用！”可以看出，其实汇源方面对德隆还是心有疑忌的。
至于分手，双方冠冕堂皇的说法是，德隆集团业务的调整。屯河方面称，“国内果汁饮料行业目前竞争空前激烈，可能会给新疆屯河未来经营发展带来不确定性。通过本次股权转让，新疆屯河将得以在一定程度上降低经营风险”。但有专业人士分析认为，分手的主要导火线是 新疆屯河对汇源所谋求的控制力：一是汇源离心力太大，德隆无法控制；二是汇源对德隆产业运作手法的不认同；三是汇源出于对未来上市的考虑，而德隆系的股票在市场上一直有阴影，这对整个企业形象不利。汇源集团副总裁纪先生也曾表示，汇源与新疆屯河的关系始终在“夫妻”、“朋友”两个角色中转化，不过“不成夫妻，也会成为朋友的”。
然而，到２００４年６月，德隆与汇源分手才一年，两者的生存境况却发生了明显反差：德隆神话被破灭，潜藏危机开始全面爆发，甚至生死不明；而汇源则表现出更强劲的发展势头。为此，香港中文大学教授郎咸平分析认为，“产业、金融并举的模式自身就蕴涵着极大的风险。德隆问题的根本原因在于德隆透过类金融控股公司结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误”。如果客观地说，我认为，汇源与德隆的合作，后者在一定时期助推了前者的发展；而两者的分手，汇源又无意间躲过了一场因德隆危机而连带的巨大生存风险。冥冥中，汇源似乎总是赢家。
亡羊补牢重引“冷计划”风暴
汇源通过对“无菌冷罐装”生产工艺的传播，使之概念逐渐深入人心，“新鲜”和“营养”的利益点也被消费者广泛接受，与竞品间形成了有效的市场区隔，并在产品品质上形成核心差异。真鲜橙系列产品的成功上市就是证明。事实上，这不仅仅是一个传播策略的需要，更是一个战略阶段迷失与甄别自我优势上的胜出。
２００１年７月，汇源在中国首次巨资引进意大利ＰＥＴ无菌冷灌装生产线。至今，在中国饮料业进口的ＰＥＴ无菌冷灌装生产线不超过１５条，而汇源就占了１１条，总投资超过１１亿元。
本来，汇源大量引进这项技术，使国内果汁饮料进入了一个“新鲜革命”时代，并在战略上处于优势地位。然而，汇源当时在市场上并没有去广泛强化这种战略优势，只是把它当作一项先进的生产工艺和一时的传播策略，对它在竞争战略上的优势与地位认识不足。其实，以２００１年为分界点，汇源在传播策略上经过了理性诉求和感性诉求两大阶段。之前，汇源基本上是理性诉求，主打理念是营养与健康，因为在这个时期的中国果汁市场，市场竞争不是十分激烈，除汇源外，全 国性品牌少，而且市场基本上处于培育阶段，消费群体比较窄，主要是一些有海外经历背景及其裙带群体，其有代表性的传播语“喝汇源果汁，走健康之路”就是这一传播历程的写照；之后，因为市场培育基本完成，而且市场已开始进一步细分，不少饮料巨头纷纷介入果汁饮料市场，使市场竞争不断加剧，这样，汇源不得不调整传播策略，由理性诉求为主逐步转变成以感性诉求为主、理性诉求为辅来应对竞争对手的挑战，同时以摆脱原有诉求和品牌形象的老化现象。印证这一策略转变的主要有两点：一是开发果汁饮料，如“真”系列，并采用时尚性代言人；二是在传播上不断营造温馨家庭的意境，如广告中一般由其乐融融的家庭成员组合来体现其人文关怀，使汇源对受众更具亲和力。
这样，在２００１年非纯果汁的ＰＥＴ包装果汁饮料市场上，统一鲜橙多、康师傅每日Ｃ和可口可乐的酷儿等反而抢占了市场先机，２００１年第四季度，据中华全国商业信息中心的月度监测资料显示，统一超越了汇源，并且２００２年４月有关统计显示，除西北地区外，其他６大区均被统一和康师傅占了上风。这时，汇源才恍然大悟，２００１年下半年不得不仓促迎战，果断投入１０亿元引进７条ＰＥＴ无菌冷灌装生产线；在ＣＣＴＶ投入７６７０万元于２００２年４月主推副品牌“真”系列果汁饮料，２００３年３月又以１５００万元巨资聘请“野蛮女友”全智贤正式出任真鲜橙形象代言人，以反击竞争对手，试图夺得在非纯果汁领域的主导地位。
２００３年６月，汇源又实施一项代号为“冷计划”的商业计划。当天，在汇源集团总部国内９位著名食品专家在一份“汇源ＰＥＴ无菌冷灌装技术鉴定书”上签字。其目的是强化汇源在技术上领先于 国内同行。汇源借ＰＥＴ无菌冷灌装技术在传播上刮起了一股强劲的“完美风暴”，在消费者心中树立起汇源技术领先的美好形象。
２００４年，汇源继续乘势切入，高举“不冷不新鲜”的品牌新主张，把“无菌冷灌装”的技术名称转换成便利于口碑传播的产品理念，强化与竞品之间的品牌区隔点，以便在竞争战略上建立起领先于同行的相对竞争优势。
市场竞争更加惨烈，风云变幻依旧，但经过一系列调整，汇源终于重新取得了市场主动权。２００４年３月２１日，国家统计局中国行业企业信息发布中心发布信息：“汇源牌果汁饮料荣列２００３年度全国市场同类产品销量第一名”。在２００３年销量领先的１０大果汁饮料品牌中销售量和销售额的占有份额，汇源均居第一位。
经过多次重要洗礼和历练，汇源现在变得更加成熟了。曾有人说，汇源像一个北方人，做事有点儿粗，也许因为它成功得太顺利了，一直没有碰到什么同量级的竞争对手，缺少足够的竞争压力。但现在不一样了，汇源必须面对未来更加错综复杂甚至势均力敌的挑战。汇源还能准确把握不知何时来临的第五次转机 吗？我们只能拭目以待。