新时期房地产企业运营管理的难点及其精细化对策
秦月华
（广州珠江实业开发股份有限公司，广东 广州 510000）
摘 要： 中国房地产企业告别快速扩张、高利润时代，进入规范化、理性发展阶段。新时代房地产企业运营管理成为企业管理的重要职能之一。运营管理应该管什么、如何管、如何设计、如何考核等精细化管理问题是一项重要课题。通过对企业运营管理的价值和难点进行探讨，提出新时代房地产企业运营管理精细化管理提升措施。企业需要完善计划管理体系，明确运营管理的组织架构和分工，推进公司内部管理标准化，加强运营决策会议管理、关键成果管理，量化项目运营考核内容，考核与激励并举，促进协同增效。
关键词： 房地产；运营管理；精细化；计划
在经历了房地产的黄金十年之后，以2008年为转折点，房地产行业进入了白银时代。十年之间，时局会变、供求市场会变、观念会变，2018年甚至有很多人认为，房地产的寒冬到来。发展商如何顺应宏观环境转变，如何面对下一个十年的挑战？市场、客户、主管单位和这个行业的从业者都在不断成熟。对产品的要求越来越高，让这个行业由资金密集型行业慢慢过度到了技术密集型行业。房地产公司必须转型，向管理要效益，加强企业内部运营管理，提升企业综合竞争力，打造适应市场需求的优质产品。
一、运营管理的价值
20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆·斯金纳教授（Wickham Skinner）认识到美国制造业的隐患，他提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题，建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在哈佛商学院学者的后续研究中，继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，他们认为如果不重视运营战略，企业将会失去长期的竞争力。运营管理成为企业管理的重要职能之一。
1.上接战略下连执行
运营管理（operations management）就是对生产过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。企业运营战略是以企业长远发展为角度，以最有效地利用企业的关键资源，以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划，解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。涉及面非常广泛，主要的长期结构性战略问题包括：（1）需要建造多大生产管理能力的设施？（2）建在何处？（3）何时建造？（4）需要何种类型的工艺流程来生产管理产品？（5）需要何种类型的服务流程来提供服务？
随着网络科学技术的迅速发展，网络已经渗透到人们的日常生活中去，不仅改变了人们的生活方式、思维方式以及价值观念、扩大了人与人之间的交往空间，也在一定程度上促进了社会的进步。新兴技术和文化内容的相互结合，逐渐形成了网络文化。网络文化的发展不仅为高校思想政治教育提供了契机。与此同时，也带来了一定程度的挑战和一系列的问题。
现代房地产企业运营管理范围不仅是生产过程的计划、组织与控制，而且涵盖运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、施工建造、产品销售直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
2.促进管理目标实现
运营管理有助于促进企业管理目标实现，提升企业竞争力。房地产企业运营管理控制的主要目标是开发项目的质量、成本、时间，它们是项目管理的“金三角”，也是企业竞争力的根本源泉。运营管理通过系统设计、目标设置、计划拟定、组织、控制、流程监控等手段，协调均衡质量、成本、时间的要求，刚性和柔性相结合，促进企业项目管理目标的实现。
3.满足规模化发展需求
运营管理部组织设立项目开发一级计划节点，负责监管项目开发二级计划节点和部门工作计划，了解项目开发三级节点。各职能部门建立二级计划节点和监管三级计划节点和专项计划，建立明确的房地产开发职能权责体系，各项目、各部门权责对应，按公司发展目标建立本部门执行目标，项目和部门执行目标协调一致。
二、运营管理的难点
中国房地产企业进入规范化、理性发展阶段，房地产企业要积极应对产业调整格局，着手发现和解决企业潜在经营管理问题。
1.计划管理体系不健全，运营考核缺乏量化内容
党的十九大报告关于实施乡村振兴战略的总要求，是我们党在新的历史时期对农业农村不平衡不充分发展问题这一社会主要矛盾变化的敏锐深刻洞察，凸显了鲜明问题导向和目标导向，抓住了广大人民群众最关心最直接最现实的利益问题，体现了党中央的高瞻远瞩和民本情怀。理解和把握乡村振兴战略的科学内涵，是深入学习领会贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想、全面科学实施乡村振兴战略的基本前提。乡村振兴战略内涵丰富，其中“四个转变”意蕴深刻，具有鲜明时代特色。
年度计划拟定是实施公司发展战略的第一步，也是影响后期开发是否顺利的关键一步。一般于年末制定下一年度工作计划，公司年度计划比较明确，但是分解下达目标是容易疏漏，分解到部门、半年度、季度、月度计划不够系统、客观准确。造成过程中不能有效控制业务经营情况，不能完全了解年度工作计划是否按期完成，如果等到年末才发现一些工作任务还未完成，将难以弥补，会大大延误公司年度目标的实现。
公司各部门协同制定系统完善工作计划，各部门要正确认识做计划的必要性和重要意义。做计划的目的不是设定一个考核标准，而是在于做计划的过程，做计划实际上是房地产开发过程的演练。标杆企业龙湖地产计划节点时间达成率达80%，存在一小部分因特殊客观原因未按时完成工作是正常的，重在做计划时，执行部门及早思考项目开发的准备工作和协调工作，在执行计划时及时沟通及时处理及时调整。
2.重项目进度管理，轻品质管理
房地产项目开发目标和管理能力目标包括项目进度、项目产品品质、项目成本控制、安全文明管理、标准化建设、项目管理团队建设、项目经验风险防范等方面。计划运营管理常常偏向以项目进度——项目节点达成率为首要，项目管理的其他目标相对次要。因为项目节点达成率是可以提高资金周转率，提升财务收益，同时该项指标简单明了，容易操作，而其他项目管理目标：项目产品品质、项目成本控制、安全文明管理等管理起来比较困难。因此，这些方面的管理相对较弱，或管理不到位，使公司运营管理控制的主要目标项目质量、成本管控等不能完全实现。
没过几天，他就跟那些科学家和船员坐在一张桌子旁边吃饭了，他馋得不得了地望着面前这么多好吃的东西，焦急地瞧着它溜进别人口里。每逢别人咽下一口的时候，他眼睛里就会流露出一种深深惋惜的表情。他的神志非常清醒，可是，每逢吃饭的时候，他免不了要恨这些人。他给恐惧缠住了，他老怕粮食维持不了多久。他向厨子，船舱里的服务员和船长打听食物的贮藏量。他们对他保证了无数次，但是他仍然不相信，仍然会狡猾地溜到贮藏室附近亲自窥探。
3.沉淀积累少，标准化不成熟
标准化不仅可以防范控制风险，而且对降低成成本、节约项目开发时间有重要意义。标准化不仅仅是产品标准化，还包括管理标准化、服务标准化，搭建和实施房地产开发业务流程体系是项目开发管理的标准化。
本组筛查对象发现肺内阳性结节随着年龄增长，出现的几率也升高，发现的3类和4类结节中45岁以上占绝大对数。所以建议45岁以上的成人用低剂量螺旋CT扫描替代胸片作为常规体检项目，从而应用于肺结节的筛查。如果低剂量CT扫描发现了可能恶性的结节，及时告知临床进行处理，从而避免结节的进一步发展，实现肺癌的早发现及早期处理。
但是如何维护和更新业务流程手册，如何推进《流程手册》上规定的成果文件标准应用是一个巨大的系统工程。例如根据公司现有开发产品的特点完善相应的成果标准，完成项目定位报告、设计任务书、细部质量检查标准等。另外，建立不同类型不同地域房地产开发标准工期，在实际执行中效果欠佳，在制定工作计划时，各部门尽量给本部门预留充裕的时间，造成工作计划迟迟不能定稿。
4.缺乏关键决策管理
运营决策会议管理是决策管理的主要手段。公司尚没有明确的运营决策会议管理体系，例如重要的运营会议：项目启动会、成果评审会、关键决策会、半年/年度总结会等，这些会议决策的成败直接关系到项目开发的成功与否。重大会议成功的关键在于：会议的准备。公司重大决策会议，缺少专人对会议准备的审核，往往出现一些初稿、预案提到重大运营会议上讨论，造成长时间讨论不能确定结果。另外，会议主持的控制和会议成果的处理也很重要，会议成果处理可以指导项目后期开发和项目信息管理。
5.对阶段成果管理薄弱
专业型运营管理的重点包含四个方面：运营绩效（Per f or manc e）、时间节点管理（Ti me）、质量管理（Qual it y）、决策管理（Conf er ence），质量管理主要是对阶段成果的管理。大多数企业主要是从流程管理角度检查阶段成果的内容和格式是否符合要求，质量管控主要是专业部门领导或其分管领导自己管控，缺乏对阶段成果进行专业性质量评价，较少第三方参与运营质量评价。
三、运营管理的精细化对策
企业应根据五年战略发展规划制定适宜的计划运营管理体系，项目关键业务决策前置，业务流程串改并，实行成果标准化、产品标准化，提高会议决策效率，提高项目开发质量，缩短项目开发周期。建议在运营管理方面采取以下几个措施：
1.完善计划体系
计划体系以1个目标——战略为导向，2个维度——项目开发计划和职能部门分期计划相结合的方式，分层级进行制定和管理，注意计划的匹配性、完整性、层次性、可控性。
加强各阶段关键成果的衔接。项目关键成果完成，可存入公司项目开发知识库，并在信息系统上标出此项工作已完成，通知相关部门处理后续工作。项目关键成果完成后，由下游部门、运营管理部门或总工室等相关专业人员做出质量评价，评价结果计入季度运营考核成绩。
另外，运营考核导向性不强，存在未量化现象，考核指标要明确，可衡量，具有导向性，部分重要的战略任务难以量化，例如品牌影响力。职能部门专业管理能力提升较少细分量化，考核比较粗放，很少根据事情的轻重缓急来进行分级考核。没有一个明确统一的标准，没有一个明确的考核方法，造成执行部门目标导向不够清晰，无法有效地按公司最终发展目标合理安排工作，顺利完成部门工作任务。
完善项目关键决策会议管理，加强会前、会中、会后管理。项目关键节点决策会议应有相应的会议资料要求。会议的目的、议题审批人、会议准备、会议内容、会议成果等各项要点统一标准规范化。例如：概念方案评审决策会须准备《概念设计任务书》要点介绍、成本及投资测算、规划设计成本控制建议书、《规划方案设计任务书》要点汇报、深化后的概念设计方案、总图或模型等；会议确认成果包括概念设计方案主要成果、会议纪要、规划方案设计任务书（会后会签审批）等。
2.明确运营管理的组织架构和分工
计划运营管理体系推进的关键在高层，计划运营管理体系执行重在中层。房地产企业城市公司计划管理职责一般由总经办或运营管理部负责，该部门横向连接各专业部门，纵向连接各项目。
企业扩张对运营管理提出更高的要求。特别是近十年来，现代房地产企业的开发经营规模不断扩大，产品品种多样化，产品技术和知识密集程度不断提高，产品的开发和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，业内的竞争日益激烈，这些因素本身使运营管理任务更加繁重，使运营管理面临新的挑战。传统企业如果在这种环境下不重视运营管理，将难以组织企业关键生产要素，难以发挥企业竞争优势，导致企业管控不力，企业竞争失利。因此，现代房地产企业不断加强运营管理力度。例如，碧桂园集团、恒大集团等大型房地产企业，纷纷加大运营管理人员配置。
3.推进公司内部管理标准化
标准化是提高房地产开发效率的关键之一，公司首先要统一房地产项目开发的标准工期，以便项目开发计划的拟定和计划运营考评。另外，各部门逐渐建立应用型标准化业务体系，例如管理建设过程标准化、阶段成果标准化（设计、工程技术、合约框架、招标文件等）。将标准化建设列入年度工作计划和月度工作计划中，列入运营考核内容，促进职能部门加强业务标准化工作。管理标准化、产品标准化、文化协同与执行力、人员的专业能力和管理能力、有效的激励机制是影响房地产开发效率的主要因素。
4.加强运营决策会议管理及关键成果管理
细化公司年度经营与管理计划，完成年度经营计划部门分解和季度、月度分解，行动计划可操作性强，衡量标准清晰，责任人明确。各部门拟定年度职能计划和季度、月度分解计划，从上而下，结合部门经营目标将重点工作逐级分解，并考虑到如何提升专业能力。另外，各专业部门根据一级节点计划协作完成项目开发二级节点计划，关注各开发节点设计中7大专业的协同及前置关系。三级计划由部门组织完成，年内及时滚动编制。
2.3 两组患者心室率比较 治疗前，两组患者静息状态、运动状态下心室率均异常升高；治疗后，两组心室率均明显减慢，且观察组改善程度较地高辛组更明显，差异有统计学意义(P<0.05)。见表2。
5.量化项目运营考核内容，考核与激励并举
为进一步提高房地产开发效率，促进公司战略目标的实现，各部门须建立量化的计划运营考核模板。考核与激励相匹配，以激励为主，分层考核，落实责任，明确考核方法。例如，按时完成的打分标准：质量符合公司领导要求为满分，有差距扣1～2分，完全不符合不得分。
同时，相关联的部门要设定同一运营考核指标，促进公司各部门之间的协同。例如工程质量优劣主要与工程管理部、设计管理部之间的配合有关，则这两个部门都要设定工程质量考核指标。
（1）对止水槽基面采用聚合物复合韧型环氧砂浆进行找平处理，折角部位加强厚度形成弧状，解决因基面不平整而形成局部漏水空洞。
另外，企业内部难以测量和量化的考核指标可聘请第三方参与调查。例如：营销策划部品牌推广职能考核，可设定如下指标：
（1）公司奠定在广州市内地产界的口碑及领先地位；
据了解，昊利酒店项目工程于2017年9月开工，位于柬埔寨西哈努克市区东南，总建筑面积约44万平方米，是目前柬埔寨最大的一栋单体建筑，建成后，将成为最具规模的旅游、酒店、商业综合体。昊利项目负责人说，该区域成片开发，配套按照中国先进的理念和建设标准，酒店和商业中心建成后，将极大地带动当地旅游业的发展。
（2）项目品牌知名度进入前5（无提示状态第一提及率，第三方调查）；
（3）单项目年度销售额进入前5。
运营管理精细化是提高公司竞争力的重要举措，通过树立明确的发展目标、管理标准化、各部门协同等措施，将进一步提升企业执行力。房地产企业就像一艘载着众多水手的“龙舟”，运营管理就是“龙舟”上的“鼓手”或“喊号子的人”，使“龙舟”朝着目的地奋力前行。
洞身塌方控制措施包括：（1）加强辅助施工措施，超前预支护、锁脚锚杆等关键辅助施工工法需到位；（2）做好超前地质预报，及时掌握地质动态，为下一步施工提供参考，同时现场量测要紧跟掌子面施工进度，及时反馈信息；（3）采用合理的施工工法，严格采取“短进尺、多循环、弱爆破”的施工方法，尽量减少对围岩扰动；（4）施工过程中，初期支护暴露时间过长很容易引发塌方事故，因此，初期支护及时封闭、二衬及时紧跟以分担初期支护荷载极为重要。
参考文献
[1] 袁喜春，王萧.房地产企业计划运营管理的构建与实施[J].企业改革与管理，2018，（14）：96-97.
[2] 程宗帅.房地产高周转模式之初探[J].山西建筑，2019，45（5）：211-212.
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