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企业的竞争优势有两种形式，即差别优势和成本优势。价值链分析法（Value Chain Analysis）正是通过差别分析和成本分析，找出公司在价值生产过程中的利弊，因此是评价企业竞争优势的一种新的战略工具，对提高我国企业的管理水平和效果具有十分重要的意义。
一、价值链的概念
第一个提出价值链思想的是迈克尔·波特尔（Michael Porter）（1985）。他描述了顾客价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务的作业（Activity）而形成的。
波特尔将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业。他进一步论述到：“一个企业的价值链，以及它所指导的单项活动的方式都是这个公司历史、战略、实现其战略的方法、以及其作业的根本经济状况的反映。”
波特尔描述了企业活动的两大类：主要活动、辅助活动。主要活动是由投入到产出的转化、以及交货和售后服务直接构成。它们包括：
——向内流通——材料的装卸和库存；
——经营——从投入到最终产品的转化；
——向外流通——定货的加工和分配；
——推销和销售——通讯、定价和渠道管理；
——服务——安装及修理零部件。
辅助活动支持主要活动和其它辅助活动，由企业的职员来完成。包括：
——采购——原材料，供应品以及其它消费品和资产的购买；
——技术开发——价值链中每项作业所需的技巧，步骤和技术输入；
——人力资源管理——人才的选择、提职和安置；鉴定、报酬；管理开发；雇主关系；
——企业的基础结构——总体管理、规划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。
约翰·沙恩克（John Shank）和菲·哥芬达拉加（V.Govindarajan）（1993）所描述的价值链比波特尔的范围更广一些。他们认为：“任何企业的价值链都包括价值生产活动的整个过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户中的全过程。”这一论断把企业看成是价值生产过程整个系列中的一个部分。
综合上述两种观点，我们认为：工业价值链是从价值生产过程中最基本的原材料和组成部件的供应商开始，经过价值生产过程中的购买者、最终的消费者等各个阶层，并在材料的处理与再循环中达到顶点。
图1给出了工业价值链和企业中价值链的各种活动。
图1 价值链
二、内部成本分析
企业利用价值链分析法来识别利润来源，并了解它们内部过程或作业的成本。主要步骤如下：
1.识别企业的价值生产过程
为了识别价值创造过程，企业不应该太强调其职能结构。大多数大企业仍然把自己组织成为成本、收入、利润和投资中心。这些，以及其它经常以控制为目的的子单位组织，譬如部门、职能机构、科室或子公司，对于价值生产过程的识别都不太有用。为便于价值链分析需树立横向组织观点，从产品投入开始，直到产出和顾客为止。
各过程由为特定顾客或市场生产产品的一系列作业组成，注重作业过程指的是：在企业中，注重的是怎样生产，而不是生产出了什么。
一个企业的等级结构显示了职责、报告等关系，而其程序结构则显示出一个企业是如何产生顾客价值的。很难对等级结构进行精确地衡量或改进，但程序结构，却可以利用成本、时间、产出质量以及顾客满意度来衡量。
因为各过程通常不与职能范围一一对应，所以定义各过程的界限并非易事。与特殊业务过程有关的人士对它有不同的看法。例如，新型产品的开发过程既可开始于市场调查，又可开始于从营销到开发设计所需产品的生产。它既可结束于产品说明书的发放，也可结束于首批定货的运送。各过程的界限应该与作业的结构方式分开定义。
选择适当的作业分类比较容易。关键是根据其对公司竞争优势的贡献大小来区分价值作业。例如，如果定货过程对于公司与顾客之间的相互作用很重要，那么这个作业就应该属于营销领域。
例如，美国航空公司的管理，将开发和完成电脑化定舱位系统的任务交给了其营销单位，结果是：取得了重大的竞争优势，使其它航空公司竞相仿效。甚至连强大的联合航空公司都无法象它那样，给各旅行社都安装终端。
2.确定产品或服务总成本的构成
内部成本分析的下一步是追溯或分配成本和评估各价值生产过程。尽管企业还保存有内部报表和成本会计信息，但这种信息可能与各过程并不一致。企业可能不得不将数据重新分类，或者利用成本研究来分配成本和评估各过程。与其进行详细的成本研究，各企业不如利用粗略的估计来分配各价值生产过程的成本。
完全成本法为鉴定企业价值生产过程的战略成本优势提供了最好的寿命成本估计。若不采用此法，企业将面临因为短期利润而牺牲掉产品开发费用的危险。
例如，一个公司通过使用灵活的生产体制，机器人和计算机联合生产所节省的劳动力成本，可能与雇用计算机软件设计人员的高成本相抵消。信息系统的辅助成本应该分配给受益于新型系统的各价值生产过程，并作为完全成本的一部分。
为了估算出每个价值生产作业的完全成本，通常涉及到作业生产能力或实际生产能力的完全利用。企业管理者和设备销售商往往能较正确地估算出生产能力。如果各完全能力估算相差悬殊，企业要分析最终成本，以评估不同生产能力分析的敏感度。一旦成本发生戏剧性变化，企 业应该为更真实的长期能力估算，收集更多的信息。
尽管许多可识别的过程可能对取得竞争优势有帮助，但不同的价值生产过程对企业的成本或产品影响不同。例如，销售铅笔、钢笔或纸夹的公司，很少考虑售后服务，但对于计算机或高速复印机生产者来说，售后服务是竞争性战略中至关重要的一部分。
3.识别各过程的成本动因
内部成本分析的下一步是识别各价值生产过程的成本因素。通过了解影响成本的因素，企业可以在其成本改进的初步阶段就指明最先进的项目。为了确定其相关成本优势，企业也应该了解竞争者的成本因素。
管理会计系统虽然包括了各价值生产过程的总成本，但它们可能并未显示出重要的单个成本的影响因素，利用单一产量的测量（如：单位劳动力时间、销售金额）来分配成本往往具有误导性。多成本动因一般能提供更有用的信息，图2列举了结构和执行成本动因。
（1）结构成本动因
规 模要在生产、研究与开发、营销、以及其它资源上投资多少?
范 围什么是纵向联合的程度——横向联合与规模关系更紧密吗?
经验与公司执行这个已有多长时间?
技 术在公司价值链的每一阶段应用哪一种技术?
复 杂 提供给顾客的产品或服务的一条线有多宽?
（2）执行成本动因
参加或涉及决策与工作进步涉及到劳动力了吗?
到的劳动力
全面质量管理 各过程和产品的整体质量需要劳动力和管理者吗?
能力利用 什么样的规模适合于最大的车间结构?
车间布局效果 按照现在的标准,怎样使布局更有效?
产品外形 产品的设计或格式有效果吗?
与供应商和按照公司的价值链,建立与供应商和顾客的联系了吗?
顾客的联系
图2 过程成本动因
结构成本动因包括确定了影响公司产品成本的经济活动的确定型组织因素。这些成本动因反应了公司长期决策，并确立了公司在其行业及市场中的地位。结构成本动因可能会发生变化。
例如，大型药物公司喜欢规模经济，以降低昂贵的研究与开发的单位成本。然而，越大并非就越好，钢铁公司的微型工厂战略的成功就是很好的例证。
执行成本动因使公司在如何利用最佳资源、达到目标上制定经营决策。管理政策、风格以及文化背景决定了这类动因。一个企业在利用人力和物力资源方面执行得好坏将决定其事业成败。例如，放权给工人以及缩短管理层使许多企业不断发展。
几乎无法在价值链的成本分析中，找到现成的管理会计系统来管理结构和执行成本动因。然而，这些成本动因确实可以很好地提醒企业在设计其价值生产系统时，制定（至少知道应该制定）战略决策。越来越多的企业运用作业成本会计来理解运送其产品和服务作业过程所消耗的资源／成本。
4.识别各过程的中间环节
单一的价值作业是不连续的，但也不是完全独立的。同一条价值链中的大多数作业都相互依赖。公司一定不要忽略互相依赖的作业之间的价值链联系，因为它们很可能会影响到总成本。
例如，一个价值链过程的成本改进程序可以降低或增加另外过程中的成本和（或）收入。在价值链中，将一个过程中的货物和服务运送到另一个过程，会增加成本；而去掉这种运送则降低购货、开发票以及其它的登记成本。
美国某计算机公司利用与其供应商共同开发的一个详细密码程序，除去了其购货、开发票及其它的登记成本。通过给一家公司改进逆向设计和生产过程，福特公司（Ford）节约了生产和顾客服务成本。在个人计算机（PC）中减少软驱动器和母版，使IBM 在两年间将其运货成本减半。
作为竞争优势的源泉，作业之间的关系及其联系与各作业本身同等重要。而且，这些联系可以提供可持续竞争优势，因为这种复杂的联系使竞争者难以模仿。
5.鉴定获得相关成本优势的机遇
许多企业实行全面成本降低（如：每个部门都降低10%）由于没有战略性地降低成本，这类企业的努力常以失败而告终。这种全面成本降低法往往会误导了一些重要问题。关键在于并不是要提高不重要作业的效率，而是要更好地满足顾客的要求。
利用价值链分析法，一个企业不再简单地全面削减成本，而是在各价值生产过程中降低成本提高效率。例如，某公司可能要降低各过程的投入费用，如：工资、采购、以及自己做还是买现成的选择。
降低过程投入费用经常是指降低工资将生产转移到劳动力成本较便宜的国家。供应商在与企业协商长期合同时，可能愿意降低价格。企业可利用买卖伙伴关系，在成本、质量、时间、交货以及技术方面取得优势。
一些过程可以提供比其它过程更多的机会。为了最大限度地降低成本。公司应该优化其价值创造过程。
图3举例说明了获得相关成本优势的价值链分析法。 这个例子比较了一家特种刹车修理厂和一家独立汽车修理厂。通过主要在规模、技能水平、工资以及能力利用率等成本动因的削减，特种刹车修理厂可降低21%的成本，其中，削减比例最大的是原材料成本。
图3 竞争者成本分析
三、内部差别分析
价值链分析法也被一些企业用于识别创造和保持差别优势的机遇。在这种情况下，公司的着眼点是顾客对产品和服务的评价值。
与内部成本分析一样，内部差别分析也需要公司首先识别价值生产过程和主要成本动因，然后按以下步骤进行分析：
1.识别顾客的价值生产过程
要想实现高级差别战略，企业必须先增加顾客意识。因此，公司应该对其顾客的价值生产过程进行细致的研究。图4展示了20世纪70 年代后期，美国金属罐制造商——皇冠瓶盖和封蜡公司（Crown，Cork andSeal Company）及其顾客的实例。当时，金属容器行业的特点是发展慢、利润低、竞争激烈。CCS的成功在于动用了差别战略， 而此战略在商品型贸易中一般很难被较好地完成。
2.鉴定增加顾客价值的差别战略
在价值链分析法指导下，成功进行差别战略的关键是能够从同类产品或服务中识别出本企业的产品或服务的价值生产过程。要做到这种识别，就要注重顾客价值，应用差别优势。增加顾客价值的方法包括：
·产品特色——在外观上吸引人，或在功能上很卓越。例如，奔驰汽车多年一直很好地保持着这种优势，以致于它的名字同义于质量的高水平——人们会形容某产品是这类产品中的“奔驰”。
·销售渠道——这种方法提供了迅速反应、方便、多变以及信息高水平，例如，某公司通过给一家百货商店安装其定货分录计算机，成功地降低了两个公司的整个定货分录和加工成本。为顾客提供这种特别服务，公司也提高了定购商品的及时运送速度。
·服务与维护——适合于最终用户、复杂的销售渠道和紧急需求。几十年来，独特的建筑设计和软件生产所形成的高水平服务能力和卖方转换费用，使IBM 公司在计算机主机产业中建立并保持了需求的领先地位。在20年代中期的开放系统出现以前，不愿冒险的顾客若没有得到制造商绝对的可靠保证，是不会用大量的资本来安装计算机主机系统的。
·品牌或形象定位——这使公司产品在重要选择标准上具有更大的吸引力。多年来，质量形象使美国运通公司（American Express Co.）在竞争激烈的金融市场中受益匪浅——用它自己的话来说，这种收益反应了“成员资格的特权”。
·价格——包括顾客通过享用产品和服务而获得的纯购买价格和成本节约。
3.确定最佳可持续差别战略
因为要获得更大的差别优势，企业必须在生产价值时，利用最好的资源组合。为了将其各过程优先发展成为差别的源泉，企业必须确定各过程的哪些属性能够增加顾客价值。
企业的资源和技术越独特，其差别优势相对于同类产品的可持续性就越强。例如，CCS（图4）只注重镀锡钢罐的生产，而并没有为饮料商、喷雾剂或食品加工商生产铝制品。它在罐头生产线投入了更多资金，以降低工资。CCS还运用更多的资源为顾客定做金属容器， 并提高了对顾客时间和质量要求的应答速度。
图4 皇冠瓶盖和封蜡公司的价值链
1.为顾客设计特色罐头有助于顾客自身的营销活动。
2.保持一贯的罐头质量，通过避免罐头生产线的中断和阻塞来降低顾客的制罐成本。
3.通过保证有足够的库存量及提供快速的供货措施，顾客可以在自身的库存方面节省许多开支。
4.高效率的定货程序能够降低顾客的定货成本。
5.高能快捷的技术支持能够减少罐头生产线上的中断费用。
四、纵向关联分析
价值生产过程之间的环节并非结束于企业内的作业，最大的竞争优势很可能在某企业以其供应商、渠道或顾客价值生产作业的各环节以外。
纵向关联分析是内部成本分析和差别分析更为广泛的利用，包括整个行业的顺流和逆流价值生产过程。它考虑从原材料的源泉到分配和（或）产品再循环的所有环节，图5 勾勒出关于“快餐”容器生产的纵向关联。
图5塑料仪器容器生产中的纵向关联
取得和维持竞争优势需要一个企业完全理解价值传递系统的全过程，而不只是它所参与的价值链的一部分。在理解某企业的成本（差别）定位时，有一点认识很重要，即：供应商和顾客、以及供应商的供应商、顾客的顾客，都获得边际利润。因此，最终顾客将支付整个价值链中的所有边际利润。
纵向环节可以显示出哪一项作业对于竞争优势（劣势）最为（最不）关键。例如，瑞士钟表商作为小型、劳动密集型的装配商，已成功经营了多年。然后，随着20世纪70年代大批量生产，低成本钟表的问世，瑞士公司重新调整了产业，同全球竞争者一样，实现了规模经济。
然而，瑞士公司并没有认识到它们的关键问题并不是在生产中，增加的这套作业只占最终产品价值的很少比例。比之重要很多的是产出流通、推销、销售及服务中的顺流作业。由于无法更经济地生产，瑞士公司不是不降低分配和服务成本。它们最后研制出了一种十分畅销的S 型表。这种表不仅便宜，而且不易受损，还可能通过无数低成本的渠道进行分配。
纵向关联分析包括以下几个步骤：
1.识别行业价值链，分配价值生产过程中的成本、收入及资产
因为纵向环节比较复杂，且不定形，它们常常被企业所忽略。例如，石油产业由无数价值创造过程或作业组成，包括开发、生产、提炼、销售和分配。这些过程定义了这一产业的价值链。某公司可能参加这个价值链中的所有环节；而另一个公司可能只参加了其中几个。这种经营和管理的多样性，使产业价值链过程的识别很难有一个统一的标准。
几乎没有企业拥有识别和分析这种巧妙关系的信息系统。例如，获利和资产回收贯穿着一个产业的价值链，是衡量竞争优势的重要方法。但是，获得有关这方面的信息，包括贯穿着产业价值链各过程的成本，收入以及资产又极其困难，然而，这些信息对于计算价值链各过程的资产回收率又非常必要。
获得一个价值生产作业所使用的有形资产的现行成本或替代是一项必要但往往比较复杂的工作。历史或帐面价值一般无法恰当地衡量现行投资。可以向设备管理者、装置供应商、以及相关的评估专门人员请教，在他们的帮助下得到现行资产价值。同样，给价值链各过程中货物和服务的转移定价，需要有对市场或竞争的了解，如果价值生产的每一阶段至少有一家企业的竞争，则可以得到有竞争性市场价格。如果没有，企业则需要判断，在完全成本中，确定通常边际利润的转移价格。在制定长期战略决策时，企业应该在价值作业具有完全生产能力的条件下动用完全成本。衡量能力的方法有好几种，但是最好的方法应能代表价值作业资产的长期利用。
贯穿着产业价值链，公众可以查到的各企业的财务报告可以提供关键的财务信息，但是这种信息既没有适当的格式，也没有那么多可供纵向关联分析的材料。重要的分析、数据操作和判断，对于价值链各过程信息的适当收集很有必要。
如果能够得到各过程中间转换的竞争性市场价格，就应该用它来代替内部转换价格。例如，价值链中单一环节的竞争市场价格可以从曾在这一环节运作过的公司那里得到。如果做长期成本估算，与其使用边际、可变或增量成本，不如使用完全成本。
2.判断各价值生产过程的成本动因
图6电讯产业中的价值链差异
价值链过程 战略差异
AT&T NYNEX
IBM
采购拥有生产分店自由选择供应商拥有Rolm.CPE制
(西部电气公司) 造商
技术开发贝尔实验室的注重软件产品 在计算机软硬件
技术指导 技术方面研究与
开发能力很强
价值链过程 战略差异
AT&T NYNEX
IBM
经营
国内畅销、高费 区域性垄断,从国外 全球畅销,位于计
用获得高质量、 引入先进技术设备, 算机技术的前沿,
最大的国内电讯 高投资取得高质量
与MCI公司合作
网络区域网络
营销与 开始强调营销(
只注重前100位顾客, 营销声誉极佳
销售
仍旧很弱)高品
销售分配中心与顾客 大多数大企业都
牌识别,与客户
接近曾买过它的产品
建立长期关系, 销售经验丰富
新型计算机管理
传统的管理或成本会计系统经常利用单一经营作业的产出方法（如产出量）来分配成本。对于纵向关联分析来说，单一的方法不适合于取得重要的成本分类。直接的以劳动力为基础的方法也许适于劳动密集型作业；工作时间也许适用于以机器为基础的作业。
3.鉴定可持续竞争优势的机遇
本质上说，竞争优势是相对的，在理想的情况下，一企业可以通过了解同类企业的价值链以及双方的回收率，来判断自身的竞争地位。然而实际上，这是非常困难的：同类企业各过程的内部成本、收入和资产数据一般无法得到。但大量的定性信息却存在于企业总的价值生产过程以及双方的战略中。通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。
图6列举了迅速发展变化的电讯产业中的三个竞争者——AT&T，NY-NEX和IBM——的价值链，并加上了各公司不同的战略。这些战略上的差异反映了不同的结构和执行成本动因。例如，在营销方面，AT&T不是从组织开始，而是由重要的品牌识别开始。NYNEX的地域性营销规模和IBM的世界性营销规模都是重要的成本优势。
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