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销售高管不能就单一的销售数据就事论事，必须在对市场做综合考量的基础上再进行数据分析。
网传笑话，有人对着一砣大便中尚未消化的几颗玉米兴奋地大叫“看，这不是屎，是粮食”，看起来很滑稽，但类似的戏剧场面经常在销售月会上看到。销售总监对一个区域市场的业绩数字提出质疑，而区域经理总能找到各种借口来回应。
一、本月任务达成率低，只有78%。
——任务量太高，所以本月任务达成率低。
——整个公司才完成65%，我比公司平均水平高。
——上个月搞促销压货，库存太大，本月销量被上个月吃掉了，所以本月任务达成率低。
——虽然整体达成率78%，但我这个月主要是推高价产品，高价产品销量翻番，给公司创造的利润高。我要是主推低价产品，任务肯定超额达成（这个逻辑类似于：孩子睡觉总是踢被子幸好被我及时发现打断了腿，否则肯定感冒）。
——客户都等着下个月有促销政策的时候接货，所以本月任务达成率低，下个月任务达成会冲上来。
——现在是12月，客户都等着下个月接货（新的生产日期），所以本月任务达成率低，下个月任务达成会冲上来。
——竞品力度很大，公司不给支持，下个月公司要是给支持就能达成。总之：你给我钱，我就给你完成销量任务。
二、本月成长率（今年当月销量-去年当月销量）/去年当月销量×100%低，才12%。增长率（当月销量-上月销量）/上月销量×100%是-10%，比上个月还下滑了。
——我这个区域是公司的大本营成熟市场，已经快饱和了，你不能拿我跟开发类市场的成长率相比，成长率12%已经不低了，我成长1个点带来的增量，比外围区域翻倍带来的增量还大。而且增长率-10%，是因为淡季到了。
——核心市场平均成长率8%，增长率-14%。我比同类市场平均水平高，成长率12%、增长率是-10%已经不低了。
——前几个月还有负成长呢，年度累计成长率才4%。这个月成长率12%已经是这几个月的最高点了，我正在改善。
——去年这个月有特殊情况，去年这个月涨价，客户拼命压货。所以去年这个月是个销量高点，所以导致今年本月成长率增长率都低。
——去年这个月成长率（去年当月销量-前年当月销量）/去年当月销量×100%才2%。今年当月成长率12%，说明我今年的成长正在加速。
——上个月的销量大，但是月底发了5车贷。这个月的销量都是20号以前发的货，这个月没有冲量，所以成长率增长率都不行，但是我的发货周期好。
——我的新产品和高价产品提升的很快，所以说，这个月销量数量虽不太好，但销售质量好。
——今年天气不好，一直都下雨。
——某某区域往我这里冲货，公司一直不能解决，所以这个月经销商不愿意卖。
——本月我发货量其实很大，但是很多都是支付前几个月经销商的返利，还有“再来一瓶”的赠品。我还不乐意呢，经销商现在都骂了：“一个月卖你们公司的货，一半是学雷锋（赠品没利润）还倒贴运费人工费”。
三、本月你的产品销售平均价格下滑，这说明你的产品结构不好。
——但我的销量上升了，怎么我多卖货也挨骂。
——竞品攻击低价格带的市场，我不得不针对低价产品促销回击。一促销，低价产品销量上升了，平均价格就下来了。您说，竞品攻击我要不要回击？
——我的中价位产品销量上升45%，高价产品上升21%。中价格、高价格产品都上升了，只不过是中档价格产品上升的更快，表现出来就是平均价格下滑了。这是好事啊。你要想我平均价格上升，我下个月控制一下中价产品发货量，平均价马上就上来了。但是，受损失的可是公司啊。
四、你的市场人均消费金额低（本品销售额除以人口数）。
——我这里是河南，人都出去打工了。
——咱们的产品不适合当地、竞品在当地建厂，市场投入很大。
怨不得区域经理们的“神逻辑”，这是销售高管的问题，高管自己对销售数据的综合认知和深度分析能力不够，事先分析准备不充分，抓住一个指标就急于对区域业绩进行褒贬。结果自然是百声杂陈，歧见迭出。会议上高管刚说一句，人家回应八句。而且，人家说得听起来好像并非完全没有道理。
同一物种在不同阶段的使命和功能不同。管市场道理也一样，针对不同阶段的市场，管理方法也不一样。
这个风气一旦蔓延开，销售会议变成“群殴”大会，大家几十个脑袋几十张嘴齐心协力“对付”你，高管们就会“落入人民战争的海洋”，群众的智慧是可怕的。
暴君杀人，圣君诛心。你要能彬彬有礼客观陈述，无懈可击地分析这个区域存在哪些业绩问题，有理有据，让对方和其他听众都心服口服，那才行。
销售数据分析就是“业绩体检报告”，是营销高管的眼睛和管理下属的依据，重要性不言而喻。但高管如果对销售数据的理解仅仅限于“任务达成率”、“增长率”、“成长率”、“费用率”、“利润”。那你在这方面相当于最原始的“端屎盆投篮法”水准。对区域业绩的褒贬必定漏洞百出，腹中空空、徒有脾气，心不在腔子里，自己说话，自己心里都没底。
要想看懂销售数据，就必须学会对销售数据进行分析，而要想进行分析，就必须先弄清以下几个问题：
1.销售数据分析的前提——市场分类，针对性管理，针对性分析数据。
2.讲解一些被人忽视、遗忘的销售数据关键指标：如“销售大盘指标”、“销售速度指标”、“品类结构指标”等。
3.讲解“任务达成率”、“增长率”、“成长率”（简称“销售三率”）这些常规指标背后，你所不知道的细节和数据陷阱，换一个角度立体分析“销售三率”。
4.提供这些数据关键指标的分析模型和报表工具。
销售数据分析的前提：市场分类模型。
3岁小男孩的任务就是“吃饭、睡觉、玩、健健康康、还有乖乖听话”。30岁的男性就不能这么要求了。同一物种不同阶段的个体，使命和功能不同，不可同类而语。管市场道理也一样，不同类型的市场，管理方法也不一样。
市场分类分析：简单点讲，核心成熟市场销售提升空间不大，关键是要改善产品结构提升弱势区域。外围进攻市场关键是要保持高速成长，形成产品组合，提升占有率。下滑市场关键是要扶持强势客户，形成大产品，进入上升通道。各类市场基础不同，管理重点也不同，放在一起没有可比性，更不方便管理。建议对全国市场进行分类，针对性管理：
实际上，在市场分类对比方面，每个市场都跟自己“同类市场的平均值”做指标对比，这样才有可比性。对不同类型的市场关注的重点不同，平时的数据分析重点不同，月会点评内容不同，市场投入不同，这样市场管理才有针对性。
销售数据分析是“业绩体检报告”，是营销高管的眼睛和管理下属的依据，营销高管只有做到有理有据，下属才能心服口服。
分类是动态的：某市场位列“外围市场”，但是连续三个月成长率高于30%，高管在实地调查确认没有异常因素影响，属于健康成长，可能会把这个区域列入“潜力类”市场，后续数据分析、市场投入和管理动作，都要随之变化。（对市场而言，数据是个“经世工具”，是要拿来为市场服务的。在了解数据的复杂性后，如何看透数据，如何通过数据了解市场才是我们的目的。）
销售数据有很大的迷惑性，若无工具辅助，营销高管很容易陷入数据迷局。
如何看透数据迷局
被遗忘的指标。营销高管要想不被数据所迷惑，就必须借助一些工具，以此来看透数据迷局。销售大盘有两个很重要的要素值得重点分析，那就是“客户结构分析”和“发货品项分析”，里面各项指标不同，客户结构和发货品项的好坏也就不同。
1.“有效客户（经销商）数”=三个月内有发货的客户（经销商）数字（企业可根据自己实际情况自定义）。
2.“零发货客户（经销商）数”=有效客户中本月未发货的客户（经销商）数。
3.“当月零发货率”=当月（零发货客户数/有效客户数）×100%（说明当月有百分之几的经销商没有发货）。
4.“当月业绩负成长客户率”=（当月业绩比去年下滑的经销商数字/有效客户数）×100%。（说明当月有百分之几的经销商业绩比去年下滑）。
5.“年度累计业绩负成长客户率”=（年度业绩累积比去年下滑的经销商数字/有效客户数）×100%（说明有百分之几的经销商今年累计业绩比去年下滑）。
6.如果企业进行了客户拆分，比如A经销商的区域拆分为B、C两个经销商，在做数据分析的时候要对比B、C两个经销商的销量之和与A相比是否下滑。
7.“有效品项”=各经销商可发货品项之和（说明经销商对公司产品全品项经营的最高进货品项数）。
8.“当月发货品项数量”=当月各个经销商从公司发货的品项数字求和（说明经销商本月实际进本公司产品品项数，如果同一经销商对同一品项重复进货，按照一个品项计算）。
9.“今年当月与去年当月发货品项数量差异率”=｛（当月发货品项数量-去年当月发货品项数量）/去年当月发货品项数量｝×100%（说明经销商实际进本公司产品品项数与去年同期的差距是多少）。
10.“当月业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”、“年度累计业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”、“今年当月比去年当月未发货品项带来业绩减幅占当月总体业绩比例”、“今年累计比去年累计未发货品项带来的业绩减幅占累计总体业绩比例”，这些指标是评估“负成长客户”、“未发货品项”带来的业绩下滑幅度有多大？是不是公司今年业绩下滑的指标。
“销售大盘指标”非常重要，但是总是被遗忘。如果能重视起来并掌握分析技巧，对帮助了解市场数据非常有帮助。
某公司当月总体销量比上去年同期成长40%，嘿嘿，形势一片大好？看看“销售大盘指标”再下结论。
1.“当月零发货率”为18%，意味着企业18%的地盘这个月颗粒无收（经销商没进货）。
2.“当月业绩负成长客户率”为45%：意味着企业45%的地盘这个月减产（经销商当月负成长）。
3.“年度累计业绩负成长客户率”为55%：意味着企业55%的地盘今年累计减产（经销商累积负成长）。
4.“今年当月与去年当月发货品项数量差异”下滑了1000多个品项，“今年当月与去年当月发货品项数量差异率”达到-46%。意味很多地盘的庄稼品种减少了（经销商不但销量下滑，而且有不少品项已经开始不进货了）。
那么多庄稼地或颗粒无收、或减产、或累计减产。庄稼品种开始减少、物种开始灭绝。总成长率40%还敢得瑟。看看“销售大盘指标”，你摊上大事儿了，再不引起重视，准备奏哀乐办后事吧。
起死回生的深度分析。零发货和负成长的经销商问题出在哪里？如何找到问题关键所在？
1.应用《负成长经销商结构分析表》，做属性分析，先从数据上找到共性问题：
通过对这个表的属性栏目做删选合计，你很快会发现问题的共性，比如“这个月业绩下滑主要集中在：核心市场、做城区、主做卖场的、同品类专销的经销商”，而且“高档产品下滑比较严重”。请思考：是不是我的专销经销商被竞品撬了墙角，专销被打破了？高档产品在卖场渠道的进场/陈列/促销/价格政策是不是出了问题？共性问题的提炼和思考，让改善更有针对性。
2.不管从《负成长经销商结构分析表》上能不能找到共性问题，高管必须立刻对这些下滑区域做走访调研：什么原因造成的业绩下滑？是公司政策出了问题需要修正？是我们的业务人员没有拜访？是冲货砸价造成大户吃了小户？还是今年的经销商合同某条款挫伤一批经销商的积极性？还是受到竞品攻击企业的地盘在萎缩，仅剩几个核心区域苦苦支撑“大好形势”？或者有几个品项价格已经穿底，经销商都不愿意发货了。
3.如果一家公司的“零发货客户率”加上“累积负成长客户率”超过30%，已经是癌症早期症状了（除非公司策略性收缩战线），需要赶紧分析这些“病灶客户”给你带来多少销量衰退——“当月业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”、“年度累计业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”。然后，整个公司的业绩管理重点就应该是“清理病灶，防止扩散——挽救下滑客户，维护客户质量”。可能要启动的管理手段就是：针对共性问题出台新的政策、对下滑区域走访解决市场具体问题、给经销商当月首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数处罚、零发货区域处罚、经销商活跃率奖励等。
同理，如果“今年当月比去年当月未发货品项带来业绩减幅占当月总体业绩比例”、“今年累计比去年累计未发货品项带来业绩减幅占累计总体业绩比例”较大（剔除公司策略性产品线收缩的原因）。那就说明“产品下滑”是今年业绩下滑的主要原因。赶紧分析公司今年每个产品的当月和累计下滑量，寻找共性问题：哪个产品的业绩下滑是公司今年业绩下滑的主要原因？这个产品主要下滑在哪类经销商身上？分析工具和方法与前面所讲大同小异。
销量=活跃客户数×品项数。“客户结构分析”、“发货品项结构”。这是一家公司的“销售大盘”指标，事关总体结构，是社稷根基，对高管来说监控这两个指标，远比总销量达成更重要。
换句话说：“销售大盘指标”是因，销量是果。“销售大盘指标”是销量“他妈”，离开销售大盘指标，片面追求销量。那就是倒果为因。要谈销量，先从销量“他妈”的状况谈起。
文章最好还要补充三点是：1.文中提到具体数字仅代表思路，各个企业根据实际情况变通。2.表头太复杂？写文章如此，是为了方便读者阅读理解，实际应用中可用关键字代替。3.报表太复杂？我的观点是——基层填写的执行报表越简单越好。但是总部数据分析报表是有专业内勤做的，老总做决策参考的，不怕复杂，就怕做了没人看。
要想走出数据的迷宫，仅懂得“客户结构分析”和“发货品项分析”还不够，还要提防“发货速度”和“发货周期”中的陷阱。
被忽略的指标：发货速度和周期
字面上不难理解：与去年相比的同期成长率、与上月相比的环比增长率、对比任务的达成率，这些不都是反映发货速度吗？
错，这三个指标都是“过去式”——只有在月底评估上月业绩的时候才有意义。问题是，月总结评估固然重要，但是那是“事后管理，死后验尸”，作为营销高管要有前瞻眼光，随时监控销售业绩的过去、现在和将来。预测可能要发生的变化，把握和干预那些正在发生的未来。
提问：某区域截至本月20号，已经达成本月任务85%。请问，这个区域的业绩OK吗？
回答：不一定，也许它的产品结构不好、只卖老产品。也许它的渠道结构不好、靠批发渠道卖货一白遮三丑，其实卖场渠道业绩并不好……
提问：打住打住，我知道你懂得比较多，我换一个问题：“不考虑产品结构、渠道结构、通路库存转移等一切因素，只考虑这个区域的发货总业绩，而且假设任务量也是公平合理的，那这个区域的发货总业绩OK吗？
回答：只考虑这个区域的发货总业绩？嗯……20号……已经达成本月任务85%……总业绩……OK吧？
提问：哈哈，中招了，如果他12号已经达成了本月任务85%，12～20号8天没发货，而且是快速消费品行业，8天不发货，你还会感觉它的总业绩OK吗？
回答：哟，陷阱在这儿，明白了。快速消费品行业发货频率高，不能只看月度累计达成进度，还要看每天的发货进度，8天不发货，那说明要么是这个区域出事儿了，要么是这个区域经理耍小聪明，一看才20号已经快超任务了，就故意“挂倒挡”了。
提问：他怎么才能“挂倒挡”呢？直接告诉经销商：“公司没货”吗？
回答：不会，那么说，太没技术含量了，我们一般都是告诉经销商：“听说下个月公司有促销活动呢。”然后他们就不进货了。
提问：那下个月咋办？
回答：下个月、下个月……下个月我就告诉经销商“我上个月是跟你开玩笑呢”。
提问：嘿嘿，谢谢你“无耻的分享”。正因为有诸多“无耻的行为（玩笑）”，所以，仅仅看当月的累积任务达成率没用，还要看每天、每N天的阶段任务达成量，才能随时发现这个“阶段”的业绩问题，这就是发货速度和发货周期指标。
提问：我再换一个题目，这回咱不对比任务达成率了，对比去年同期。提问：某区域，从月初开始一直持续发货，截至本月20号，比去年同期成长率70%——｛（今年当月销量-去年当月同期销量）/去年当月同期销量｝×100%，不考虑产品结构，渠道结构，通路库存转移等一切因素，只考虑这个区域的发货总业绩，请问，这个区域的总业绩OK吗？
回答：你给我挖坑呢，是不是整个公司大盘成长120%？
提问：不是，再补充两个背景：整个公司大盘成长25%，这个区域是“优势市场”，同类市场平均同期成长率仅有18%，而这个区域“从月初开始一直持续发货，截至本月20号，比去年同期成长率70%”，总业绩OK吗？
回答：这说明他比去年的成长远远高于同类市场，任务达成率有可能因为任务量定的不准确造成数值偏差。但是成长率，是对比去年同期销量，那是更客观的指标啊。那就没问题啊，业绩OK。
提问：确定吗？再想想。
回答：你又来了，直接说，陷阱在哪里？
提问：如果他去年当月1号～25号发货很差——行话叫“发货周期不好”，去年当月是靠月底压贷——去年当月全月发货量90%都集中在月底5天，你说，会出现什么情况？
回答：啊？防不胜防啊。那就是，本月1～25号看当月成长率，都很高——去年当月1～25号就没怎么发货嘛。然后，本月26号开始，当月成长率会突然掉下去，到月底弄不好还负成长。
提问：怎么监控防止这个指标陷阱出现呢？
回答：我想想，明白了，任务达成要看“当月累计任务达成率”和“每个阶段的任务达成率”，才更全面。而成长率要看“当月累计成长率”。同时，为了防止去年当月发货不均匀，造成成长率数字在一段时间内失真。还要对比“去年当月全月销量”才更全面。也就是：截至目前的当月销量/去年同月全月销量×100%。然后用这个数值，跟时间进度对比。如果出现“15号，时间进度已经一半了，同期成长率70%，但是截至今天销量占到去年当月全月销量的15%”——说明本月前15天发货速度和发货周期不好，需要赶紧提前管理，避免出现“本月后半个月某一天，当月成长率会突然掉下去，到月底弄不好还负成长”。
提问：那增长率呢——｛（当月目前销量-上月同期销量）/上月同期销量｝×100？
回答：道理应该也差不多，为了防止上月发货不均匀造成本月增长率数字在一段时间内失真，也要对比“上月全月”销量，才完整。
上面的情景模拟已经很清楚了，如果只看一个区域的总业绩达成进度；只看总任务当月/累计达成——容易隐藏阶段性问题；只看当月/累计同期成长率——容易被去年的发货周期误导；只看对比上月的同期增长率——容易被上月的发货周期误导。就很容易造成数据陷阱——不能及时发现业绩危机，结果，前半个月一直看着指标沾沾自喜，没想到“可歌必然可泣，乐极难免生悲”，突然发现数据在某一天急转直下，等你醒悟过来，已经晚了。
要想每天能及时诊断各个区域的业绩达成进度，建议使用发货速度跟踪表（表一）：
1.月时间进度-｛当月已发生天数（不含今日）-当月天数｝/当月天数×100%。
2.年时间进度=｛当年已发生天数（不含今日）-365｝/365×100%。
3.“月销售达成及达成率”和“年销售达成及达成率”：看的是对比“月度/年度任务”累计达成进度的现状，它们是“终点累计指标”，不能反映每个阶段的业绩。
4.“成长率”和“增长率”：看的是对比“去年当月/年度累计同期”、和对比“上月同期”的成长增长现状，是个“同期对比指标”，不能排除下半个月的增长成长数据异常突变。
5.“档期任务达成率”——“剖面快照指标”：档期可以根据企业行业情况来确定，比如定周档期任务，或者根据节气（见表二）定档期任务。档期达成率，是个“剖面快照指标”，追踪档期任务，可以避免被“月度累计达成率”这个“终点累计指标”所迷惑。更能及时发现每个区域在每一个“剖面”——档期里的业绩异常。
销售高管要能在细微处见真章，能通过对发货速度和发货周期的深度分析，解密数据背后所蕴含的更深层次的奥秘。
6.档期管理在特殊时期非常有必要，比如：新品铺货的时候，档期管理可以推进进度，让大家尽快动起来；员工都在月底压货成风的时候，档期管理可以改善发货周期、减少物流压力、促进市场良性发展；年前压货的时候，档期管理的第一个档期很重要——第一个档期压狠一点，逼着大家早动手，否则年前竞品都压过货了你就压不动了，弄不好元月中旬下一场大雪你报订单公司也发不出货；过年后档期管理第一个档期也很重要，员工过完年刚上班还没进入状态，第一个档期压狠一点让他们早点从春节休假的状态中醒过来，动起来更精彩。
7.每日发货对照：对发货频率特别快的行业（比如啤酒行业），发货周期的诊断要更细致，还要引入每日发货量对照表（见表三）作为辅助分析。当月每日发货量对比去年同月和上月，只要有一天下滑，立刻用“红色块”标出，警示管理者“今天的日销量不正常”。这样，阶段业绩问题（比如月底“挂倒档”，月初松懈不发货、上半月业绩好下半个月松懈，月底压货等），可以更加直观及时地表现出来，提早应对。
“截至今日达成占去年同月全月”=（截至目前的当月销量/去年同月全月销量）×100%：注意，这个指标不是同期比，是和“去年当月全月”对比，分子天天变，分母是固定值——去年同月下半个月发货的异常变化已经囊括在分母中。
这属于“时间进度指标”：如果比值超过“月时间进度”，说明截至目前发货速度，对比去年同月全月是健康的。只要维持这个速度，下半个月不会出现成长率异常变化。
（“截至今日达成占上月全月”=截至目前的当月销量/上月全月销量）×100%：分析方法相同。
档期管理是个“杀手锏”，如运用得当，可盘活很多关键销售指标。
通过本篇，我们学习了“发货速度和发货周期分析指标”，引入了“剖面快照指标：档期任务达成率、每日发货对照”，“时间进度指标：截至今日达成占去年同月全月、截至今日达成占上月全月”分析方法。
以上三篇给大家一个错觉是：“任务达成率”、“增长率”、“成长率”（简称销售三率）是“不靠谱的”，这很容易误导营销管理者。“销售三率”当然具有自身的意义，那么，如何正确看待“销售三率”、如何学会多角度、多剖面的立体分析“销售三率”，请看下文。
如果单纯地用“销售三率”去评估一个区域的业绩，一定会漏洞百出。
被误解的指标：正解“销售三率”的真相
微博上有个笑话：武松怒目圆睁，伸手去抓墙上的戒刀。武大忙拉住弟弟的袖子：“二郎，其实我已经赢了。10月，西门才来咱家19次，同比成长率下降17%，环比增长率虽然上升22%，但是明显放缓；昨天和你嫂子在楼上的时间只有71分钟，同比下降24%，这明显是害怕我了。”看完笑话，大家或被武大用数据进行自我安慰的说辞逗得哈哈大笑。但现实中，很多区域经理会用“销售三率（任务达成率、成长率、增长率）”为自己的业绩狡辩，这并非“销售三率”本身有问题，而是视角的问题。本文将为你解析“销售三率”的完整分析方法。
分析维度一：看大小
参照系看大小：把自己的数据和整个公司和市场的平均值作对比。
1.当月“销售三率”数值是否高于整个公司和同类市场指标数值？如例一：指标大小的评价，要有参照系。整个公司大盘“任务达成率112%，当月成长率13%，增长率22%”。核心市场同类均值“任务达成率105%，当月成长率10%，当月增长率17%”。而核心市场A区域的业绩跑赢大盘，跑赢同类市场，是整个公司核心市场的“加速引擎”。而核心市场的B区域，跑输大盘，跑输同类市场，是整个公司核心市场的“拖后腿区域”。
2.关联分析：最近六个月，哪几个月的“销售三率”高于“大盘”和“同类市场”的平均值，哪几个月的“销售三率”低于“大盘”和“同类市场”的平均值。当月的指标数值，往往受到上个月或下个月业绩的影响。这时候，你要告诉他“最近六个月中，你有五个月的成长率低于大盘和同类市场均值，而且累计成长率，也低于大盘和同类市场平均值，最近连续两个月增长率都低于公司大盘增长率”。如例二。
累计比看大小：对比年度累计指标，看“任务达成率和同期成长率”的“年度累计对比大小”。
对比年累计的正负功：尤其是对今年达成非常差的区域而言，去追究他的任务达成率和成长率已经没有意义，只会让这个区域经理觉得没希望。这个时候，要关注达成率和成长率的当月数值，较“年累计数值”，是做了“正功还是负功”。对差距太大，没希望在短期内扭转局面的区域，要通过出台相应政策才能使弱势区域看到希望，才能逐渐扭转颓势，转为正成长区域。
如例三：年度累计成长率10%，当月成长率6%，当月成长率低于年累计成长率。说明当月长在“吃老本”，做了“4个点的负功”。
关联分析：当月数值，是当年逐月数值的高点还是低点？
如例三：而如果当月成长率是今年逐月成长率的“最低点”，当月达成率是今年逐月达成率的“次低点”，这说明这个区域正在“转坏”。
分析维度二：看真假
成长率校准：对比“去年成长率”看“今年成长率”的“真假”：
剔除去年当月业绩异常因素：“当月成长率”的分母是“去年当月的业绩”。所以要分析“去年当月的业绩”是否有异常——看“去年当月成长率”较去年“年累计成长率”的“正负功”及“去年当月成长率”是去年“逐月成长率”的“高点还是低点”来辅助判断，本月成长率是否因为分母出了问题而导致数据失真。
如例四：本月成长率50%，为全年最高点，公司大盘当月平均成长率5%，似乎该区域这个月成长率很高啊。未必，看，该区去年当月成长率-46%，为去年全年最低点。说明该区域去年这个月一定是出了什么问题，业绩非常差，造成今年本月成长率数字虚高。
另外，还要剔除当月促销造成的业绩异常因素：对因为促销原因造成当月成长率异常波动的情况，要分析2～3个月“合计成长率”，做指标分析结论修正。
如例五：该区域4月份压货促销成长率达到50%，5月份消化库存，成长率-16%，这两个指标其实无法确定当月成长率表现。分析4和5两个月的“合计成长率”为11%，区域成长率和公司成长率差值为-5.5，为全年谷底。说明这个促销压货是“寅吃卯粮”，没有起到积极作用。
增长率校准：对比“上月增长率”、“上月成长率”数值看“当月增长率”的“真假”。
剔除上月业绩异常因素：“当月增长率”是对比“上个月的业绩”。所以要分析上个月的业绩是否有异常，从而判断“本月增长率”数据是否失真。
如例六：本月增长率57%为全年最高点，看似很高，公司大盘当月平均增长率22%，似乎该区域这个月增长率很高啊。未必，该区上个月区域增长率和公司增长率差值为-23，该区上个月区域成长率和公司成长率差值-14，也是全年最低谷。说明一定是该区域上个月出了什么问题，业绩非常差，造成本月增长率数字虚高。
分析维度三：看趋势
看成长率趋势：通过看今年成长率趋势线，判断区域发展是否健康。
1.分析各个区域成长率趋势时，建议把区域按照“累计正成长”、“累计负成长”进行分类研究。
2.把逐月成长率做成图表（如例七）。如果看到某个区域的成长率逐月下滑——说明这个市场正在出问题；某个区域成长率逐月上升——说明这个市场有戏。
3.关联分析：对比去年累计成长率，如果去年累计成长率45%，今年截至当月累计成长率24%，说明今年比去年的成长速度，较去年比前年的成长速度放缓。
看增长率趋势：今年“当月增长率”对比去年“当月增长率”，判断区域是否健康发展。
1.增长率趋势。增长率不能用“本月增长率”对比“上月增长率”来判断，因为“增长率”很大程度上受淡旺季销售周期的影响。
如例八：5月份旺季到来，今年5月份较4月份增长45%。去年5月份较4月份增长25%，说明今年5月份旺季的拐点压货促销做得比较成功。
2.增长率指标在淡旺季交替的时候尤为重要。“本月增长率”，对比“去年本月增长率”来判断，旺季起量速度是否提速，淡季衰退速度是否减缓。
3.关联分析：“成长率”对开发类市场意义不大，此类市场要更加注重“增长率”指标。对于空白很多的市场，销量不应该受淡季到来的影响，应该不停地开发新网点新渠道，不断实现增量。所以开发类市场增长率应该逐月放大，即使到淡季，增长率也应该是正值，“增长率”代表开发类市场的“进攻速度”。
开发类市场基础销量小，空白点多。分析“成长率”意义不大，此类市场要更加注重“增长率”指标，它代表开发市场的速度。
分析维度四：看品类
看品类成长率和增长率：分析每个品类的“成长率”、“增长率”。可以清楚本月的“成长率”、“增长率”是由哪些品类带来的。
如例九：高价格带产品在1、2月份压货后逐月下滑，4、5月连续两个月负成长，年累计成长率仅仅1%；中价格带产品累计正成长率也仅仅5%；低价格带产品成长率正负交替波动非常大，明显是搞一把促销，卖两个月库存的操作手法。结论：该区域虽然累计正成长25%，但三个品类的趋势都不健康，整体业绩是靠低价格带产品通过促销压库存推动。这需要高阶经理立刻走访这个区域，制定中高价产品的业绩改善方案，同时检视低价产品的库存和生产日期，引导经销商增加终端拜访能力，提升终端实际销量。
1.重点品类单独分析：每个月，公司对重要品类单独进行各区域“三率”分析，重点管理。
2.关联分析：各品类之间的销量变化可以互相关联、互相印证。
总监：某区域，你的高价产品这个月同期衰退12%。
区域经理：我这个月主要开发乡镇经销商推广低价产品，而且其他区域往我这里窜货，影响价格秩序，正在解决。
总监：不对，你的低价产品这个月成长率仅仅5%，高价产品的衰退量大于低价产品的成长量。另外，你的市场上有高价产品冲货我知道。但礼盒没有窜货啊，你的礼盒产品销量也下滑了，你怎么解释？
通过以上文章我们知道，感性分析是有限的，营销高管在一线走访市场的同时，必须强化理性分析工具，以扩大视野。熟练应用数据分析模型，随时监控销售业绩。预测可能要发生的变化，把握和干预那些正在发生的未来。同时也能更全面客观地评估属下各个区域的工作，帮助区域经理发现区域业绩的不足，并给出确切的改善方向。