汇源她他水的沉浮，本文主要内容关键词为：汇源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“面对一个新兴的市场，果断地实施快速跟进战略，后来居上”，这种方法，不仅被微软等国际IT巨头所采用，现在，也逐渐为汇源集团等国内饮料巨头所把玩。
2004年，由法国达能控股的乐百氏携“脉动”品牌，成功地开创了功能性饮料新市场。面对巨大商机，果汁饮料巨头汇源集团果敢而快速地跟进，并进行产品和品牌概念的创新，推出“他＋她－”功能饮料（又称汇源她他水）。汇源她他水快速地启动了市场。2004年上半年，拿到了高达6亿的订单，却又在随后的2004年下半年跌落谷底。2005年3月，原汇源集团她他饮品公司总经理周子琰出局，新总经理邓瑞祥加盟，并开始绝地反击，稳住了阵脚。
汇源她他水的沉浮，充分展示了一个新品牌成功的要素与成长的陷阱。
全新概念
2003年，乐百氏的控股方法国达能把“脉动”带到中国。此时，一场“非典”使人们格外关注健康，以维生素、矿物质等健康元素为主要概念的功能性饮料，一下子获得了消费者的青睐。从当年4月起，“脉动”就持续热卖，商场频频断货。
日益受矿泉水持续低价困扰的饮料厂商，借“非典”之势，一下子催生了一个保健型功能饮料的大市场。这也引起汇源集团董事长朱新礼的关注。
对消费品而言，真正的成功在于顾客最终掏钱买单，因此，终端日常管理及促销就显得尤为关键。
2001年至2002年前后，统一集团以“鲜橙多”品牌成功打开PET（塑料瓶）瓶装包装果汁饮料市场，一度占领先机。朱新礼实施跟进战略，推出PET瓶装的“真鲜橙”果汁饮料，打出“无菌冷灌装”的概念，并请来韩国美女、“野蛮女友”全智贤担任品牌代言人。辅以猛烈的电视广告和渠道促销的“真鲜橙”，后发先至，成功挤入PET果汁饮料的领导品牌行列。
面对“脉动”的成功，朱新礼决意再次实施跟进战略。2003年底，一个名叫周子琰的人受到了汇源集团的密切关注。周子琰，一个出身东北的广告策划人，2002年依托儿童文化品牌“蓝猫淘气三千问”，衍生出蓝猫淘气“咕噜噜”系列饮料并一炮走红。而蓝猫饮料正是在汇源进行OEM的。
2003年年底，周子琰提出了一个创意：推出一种功能饮料，取名“他＋”、“她－”，将饮料分男女，目标消费群锁定为15～35岁的年轻人。“她”饮料结合女性需求，添加了水溶性膳食纤维和芦荟，是为了减去体重，为了美容、漂亮和性感，所以取名“她－”；“他”饮料结合男性需求，添加了肌醇和牛黄酸，是为了增加体力和肌肉，使男性更强壮，所以取名“他＋”。
饮料分男女的全新概念，在跟随挺进“脉动”所开创的功能饮料市场的同时，又巧妙地以浪漫化的概念和手法吸引年轻男女消费者的注意，这不仅获得经销商的热情支持，也得到汇源集团的认可。于是，汇源出资4000万现金，取得了注册资金为500万的她他饮品公司60%的股权。
初战告捷
嫁接了汇源集团背后40亿的强大资本和生产、广告、渠道等各方面资源支持的她他饮品公司，获得了进攻市场的坚实后盾。
广告策划人出身的周子琰很快也开始使用汇源“真鲜橙”品牌实现后发先至的成功经验：“在跟进的同时炒新概念＋央视广告轰炸＋演艺明星代言＋全国铺货”，四管齐下，迅速启动市场。
2004年上半年，在央视投入三四千万巨资进行广告轰炸，在各种媒体进行公关和宣传周子琰个人。6月，还请来当时因《别了，温哥华》而红火一时的演艺明星陈坤和赵琳，担任“他＋她－”的品牌代言人。
广告轰炸之后，紧跟着是迅速启动市场的招商和全国铺货。“他＋她－”采用了总经销模式，全面依赖经销商进行全国铺货和促销，而“真鲜橙”的终端促销主要还是靠汇源自己在各地的分公司操作。
面对招商初期的经销商管理难题，汇源她他公司的策略是：实施“销量保证金制度”，即在一个评估有1000万年销售额的市场，只选择一家代理商，成为代理商的条件是——预付20万保证金，如果完成了任务，不仅可以获退20万保证金，而且可以从她他公司获得订货额的18个返点；相反，如果完不成任务，保证金就要被当作“罚金”。
四招启动市场果然奏效。2004年春季在成都举办的粮酒会上，“她－他＋”以独特的创意立刻成为焦点，拿下了高达4.7亿的订单。加上此前举行的重点城市招商会上的1.6亿订货额，“他＋她－”迅速取得了令人羡慕的成功。
市场受挫
一夜成名，渠道追捧，完成全国铺货，这只是成功的第一步，而对消费品而言，真正的成功在于顾客最终掏钱买单，因此，终端日常管理及促销就显得尤为关键。而“他＋她－”却偏偏在这临门一脚上，出了问题。
“他＋她－”概念新鲜，能吸引小男生小女生好奇地品尝，但并没有足够的利益点长久地吸引住消费群。广告策划人出身的周子琰，对如何规划渠道做好终端及促销，显然缺乏经验。采取总经销模式之后，“他＋她－”就把二三级经销商和终端的开发、管理和维护的职责，全部交给总经销做。对完成任务的，以18个高额返点作为回报，但这也导致了很多问题：有些经销商不打广告，即使销售数量不大也可以保住利润；有些经销商则把促销费用都省了，导致终端缺乏实际的拉动，生动化和陈列工作都做得不好。
渠道管理中的粗放式经营，仅仅依赖经销商对渠道进行管理，没有自己能直接控制的渠道管理队伍，就导致终端的产品陈列，说服顾客等工作，经销商并没有精力和热情去做。“空中轰炸”开之后，地面部队作战不力，这都是导致“他＋她－”饮料不能巩固迅速启动市场之后的有利形势的直接原因。而在此原因的背后，又是“他＋她－”的快速扩张，人员从二十几人一下子扩张到三百多个人，内部配套管理和人员培训跟不上，人员即使到了经销商那也不知道该怎么帮助经销商，导致渠道商对终端的影响非常弱势。
附图
“他＋她－”在终端日常管理及促销这临门一脚上，偏偏出了问题。
在终端“临门一脚功夫”的缺陷，直接反映到了经营上：2004年3月的招商会之后，经销商履约不到3亿元，到了年底，3亿元的出货量，有近一半压在经销商的仓库里。
经营的不善，直接导致了周子琰的出局。2005年3月，汇源集团邀请一个名为邓瑞祥的人出任汇源她他饮品公司总经理。邓瑞祥是北京产经视点广告公司的老板，产经视点公司是汇源的广告代理，汇源每年在央视梅地亚中心一掷千金的投标及广告策略，邓瑞祥均扮演了幕后参谋角色。在汇源的撮合下，邓瑞祥出资收购周子琰与其丈夫共同持有的她他饮品的40%的股份。
果断变革
邓瑞祥入主之后，很快围绕她他饮品公司在广告策略、渠道策略及人事策略上的问题，进行了大刀阔斧的变革。
按邓瑞祥的判断，“他＋她－”饮料产品创意及产品质量均属上乘，问题关键在于2004年渠道战线拉得太长，管理上不去，“他＋她－”产品几乎在全国三十个省市区都进行了大规模铺货，即使连汇源集团得以成就大业的汇源果汁，其铺货范围及广度也没达到这么高。这种做法太粗放，应该是步步推进，而不是全线开花。
邓瑞祥开出的药方是：收缩战线，重点扶持一线重点大城市市场，进行精耕细作，而对已经铺完货的其他市场，则顺其自然，任其发展，不投入过大的资源。同时，培养自己的渠道管理团队，把更多的终端管理与促销工作，由公司的嫡系部队一手掌控。重用在康师傅运作渠道多年的张兴无，也是邓瑞祥的重组渠道的重要一招。张兴无现任她他饮品公司的副总裁，主管销售。“康师傅的核心能力，其实就是渠道特别是终端控制力。这一点我们要向康师傅学习。”张兴无说。
与市场策略的变化相对应，广告策略也进行调整：投放广告的阵地，由能一下子拉动全国市场特别是北方市场的央视广告，转为重点在一线重点城市的地方卫视做广告。
“大股东汇源集团的总裁朱新礼对‘她他’非常支持，2005年，我们的目标是在战场收缩后，仍能维持2004年2个亿的销售业绩。这样，克服冒进，稳打稳扎，实现今年打平，2006年翻番的目标。”汇源她他饮品公司新任总经理邓瑞祥说。