老品牌的“中兴”之道，本文主要内容关键词为：之道论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一些品牌的疲软，只是受外部负债或市场低迷的影响，这好比一个人的生命周期并未到风烛残年，只是因外伤或外部环境的恶劣而体力虚弱。这类品牌在理论上都有实现“中兴”的可能。但所谓的复兴，绝不只是简单地增加销量，更包括增加品牌资产价值。
雅马哈曾占领全球40%的钢琴市场。但在上世纪80年代，在电子琴的冲击下，钢琴市场开始以每年10%的速度衰退，且低价的韩国钢琴纷纷涌入市场。在这种情况下，守住市场份额都很困难，但雅马哈却通过开发Disklavier钢琴，获得了更大的收益。
Disklavier于1988年推出，功能和演奏效果跟同类钢琴一样，但多了一个电子控制系统。因此它不但可以再现原始演奏，还可对其进行修改，这为专家的音乐创作提供了更多的灵活性。另外，乐器演奏者可将伴奏曲段录制在磁盘中，使得酒吧从此就可以用录制的乐曲来替代演奏者。更加为Disklavier着迷的还是普通人，因为现在他们也能把弗拉基霍洛维茨、列勃拉斯等名家邀请到家中来演奏了，雅马哈钢琴软件库拥有大量的磁盘曲目，用户可以从中获取顶级演奏者现场演奏的特别录制版，然后加以练习；更重要的是，家人不练钢琴时，钢琴也不会闲置下来。
Disklavier推出3年后，成为行业领导者。Disklavier售价为0.9到2.5万美元不等，占了雅马哈钢琴总销量的20%。有趣的是，Disklavier的购买者中有一半以上都不弹钢琴，并且半数以上原来就有钢琴。另一件有趣的事，是PianoDisc、QRS Music Rolls等公司推出了“改进工具”（价值2500～4000美元），可将现有的钢琴改造成DisklaVier的样子。“改进工具”还带动了庞大的数字磁盘市场和钢琴调音师市场。
面对衰落的市场，其他企业一般只会采取降低价格，或者消减品牌资产的方式来延续生存。但雅马哈却没有设法攻击竞争对手，而是重新建立了具有高增长潜力的细分市场。结果，一个岌岌可危的钢琴行业变成了一个引人注目、有增长前景的市场。
雅马哈拯救了自己，也复兴了整个行业，或许也会拯救或复兴许多其他行业和企业。因为这个故事告诉我们：衰退的品牌也有复兴的可能。
复兴品牌的成本和风险一般要远低于建立新品牌。但并非所有的品牌都可复兴。比如一个必然垮塌的危楼，当然不如尽快转卖或者拆除，以避免无效投入且还能获得些残值。
重振优于重建
一般情况下，复兴品牌的成本和风险要远低于建立新品牌。这就像增添修补要比购买新房便宜，且效果也更好。
当然，首先需要考虑一下复兴品牌的可能性。并非所有的品牌都适于复兴。比如一个必然垮塌的危楼，当然不如尽快转卖或者拆除，以避免无效的投入并且还能获得些残值（正如笔者此前在北大商业评论发表的《吸脂还是断腕？》中所指出的那样）。
但另一些品牌的疲软，则只是外部负债或市场低迷的影响，这好比一个人的生命周期并未到风烛残年，只是因外伤或外部环境的恶劣而体力虚弱。这类品牌在理论上都有实现“中兴”的可能，但为老品牌注入新鲜活力必须具备切实可行的方案。
更需要明白的是，所谓品牌的复兴，绝不只是简单地增加或恢复销量，更包括增加品牌资产价值，这意味着要提高知名度、改善感知质量、改变原有联想、扩大顾客群或提高忠诚度等。
品牌复兴的策略可以归纳为以下五种方法：增加了产品使用，发现新用途，进入新市场，重新定位品牌，淘汰现有产品。这五种方法代表了不同的复兴方式，但它们并不互相排斥，例如，雅马哈钢琴就几乎涵盖了所有的方法。
一、增加使用
通过改进品牌或采用大量的营销活动来提高市场份额，往往会引发对手的强烈反应。相比之下，增加现有顾客的产品使用频率，这相当于做大蛋糕本身，而不是从原蛋糕中分出更大的一块（至少是悄悄在底下切，而不是在对手眼皮底下切蛋糕）。这不仅不容易引起对手反弹，销售增加更快，而且更能够增加品牌价值。
在制订增加产品使用的相关计划之前，最好问一问几个基本问题：你的产品或服务为什么没有被更多地使用？是什么阻碍了使用决策？轻度用户和重度用户在态度和习惯方面有什么不同？
增加产品使用主要通过两种途径实现：一是增加使用频率（次数），其次是增加每次的使用量。
实施品牌复兴的“三虑”
一个品牌能否实现中兴？首先需要考虑的是这个品牌的竞争强度：竞争对手是否占有巨大的市场份额并拥有独特的资产和技能从而形成强大的持续性竞争优势？是否存在很多不愿意退市或不愿意优雅紧缩的竞争对手？只要有一个问题的答案是肯定的，那么其他企业的利润前景就不容乐观。
其次，还要从顾客的角度来看待问题。要想在衰退的行业中盈利，关键的问题就是要稳定价格。顾客对价格是否较为敏感？产品差异性和品牌忠诚度是否较高？产品是否朝初级商品发展？顾客转换品牌是否需要成本？
最后要考虑自身品牌的力量和企业的能力。品牌在衰退环境中的力量源泉往往与在其他环境中的力量源泉差别很大。在衰退的行业中，以下优势可以起到积极的作用：与有利可图的顾客，特别是与那些具有零星的长久需求的顾客建立密切关系；具有强烈的联想（在这一阶段，竞争对手很难对自身的形象加以改变）；能用未尽其用的资产进行经营获利；能随业务收缩而降低成本；能通过规模经济增加市场份额。
增加现有顾客的产品使用频率，相当于做大蛋糕本身，而不是从原蛋糕中分出更大的一块，至少是悄悄地在底下而不是在对手眼皮底下切蛋糕，这可以避免对手的过早反弹。
增加使用频率
提示性宣传。在某些情况下，有些人知道你的品牌，也知道什么时候该使用你的商品，却常常忘记使用这些品牌。这时就需要进行提示性广告宣传。比如有一家火腿罐头生产商发现，大多数顾客购买火腿罐头只是放在食品储藏室“以防万一”罢了。因此，他们需要让顾客将火腿罐头列入菜单中。采用的方法是开展提示性广告宣传和促销活动。再比如，通用食品公司为吉露布丁开展的提示性广告宣传中，比尔·科斯比问道：“妈妈，上次做布丁是什么时候？”
像牙齿检查、汽车润滑等常规性护理很容易被忘记，但如果对人们稍加提醒，情况就可能大不相同。调查表明，小苏打冰箱除臭剂的用户平均认为自己每4个月更换了一次产品，但实际上每14个月才更换一次。因此在广告宣传中定期提醒顾客更换产品，就能达到改变消费习惯的目的。
定位于频繁使用。使用习惯是保持产品使用的最好保证，通过重新定位，一个偶尔使用的产品就可以变成频繁使用的产品。例如，倩碧保湿霜“两天一次”和“一天三杯奶”等广告都表明，厂家正在努力改变人们对产品的认识。另外一种相关的方法则是改变对某一类消费行为的认识。例如，牙膏厂商和电讯服务商可以分别在广告宣传中强调饭后刷牙或每周联络亲属的必要性。记住，使用习惯是保持产品使用的最好保证。
让产品使用更容易。问一问顾客为何不经常使用产品或服务，这样就能找到方法，让产品使用更容易。例如，纸杯盒或纸巾盒增加了产品使用的便捷性，因而增加了产品使用率。产品包装如果可以直接放入微波炉加热，就会增加产品使用的便捷性，冷冻饼干、火鸡填充料都是因此而增加了产品消费。
提供鼓励措施。例如，航空公司推出的飞行常客计划可以增加顾客的飞行频率。但提供鼓励措施的目的是增加产品使用，不能沦为简单的价格竞争。虽然价格激励（如买二送一）具有一定的效果，但也有促使人们只关注价格的风险。
降低频繁使用的不利结果。有些时候，顾客有着充分的理由不去频繁使用某种产品。如果这些理由得到解决，那么产品使用就会自然而然增加。例如，有些人认为，频繁洗头不利于健康，所以，一款非常温和的产品就能减轻这种担忧。又如，低热、低盐、低脂食品都可以极大地扩大市场。
新用途最好的研发者是顾客本身，为此可以通过市场调查先了解顾客是如何使用品牌的，然后在了解到的各种用途中，选择几个新用途，另一种方法是观察竞争性产品的新应用。
增加使用量
以上方法也可用于增加产品的单次使用量：
1.房子增值后，可在广告中提醒客户扩大投保范围。顾客购买衬衫时，可提醒他们附带购买领带或其他配件。
2.使用鼓励措施。例如，快餐店通过降价来增加顾客的点餐量。
3.改变使用量标准。加大包装盒并让顾客认可，就可以改变食品的“标准”规格。
4.解决人们主观上认为的大量消费的不利结果。例如，清淡型啤酒推出后，人们就没有理由再控制使用量了。
5.通过广告宣传建立与使用场合相关的正面联想。百事可乐让人联想到乐趣感和清新感，增加了产品的使用。菲多利用“不能只吃一个”的广告口号来强调它的美味。
二、寻找新用途
20世纪70年代初期，力槌小苏打的年销量一直维持在1500万美元左右。后来，力槌提出了用小苏打给冰箱除臭的建议，在1972年一则广告的刺激下，用小苏打给冰箱除臭的家庭在短短14个月内从1%陡然增长到54%。在后续的广告宣传中，力槌又分别暗示小苏打可用作洗碗池除臭剂、冰箱除臭剂、猫砂除臭剂、狗狗除臭剂和游泳池除味剂。随后，品牌又扩展到除臭剂产品、洁齿产品、洗衣粉，到了1990年，品牌销量已经超过4亿美元。
新用途最好的研发者是顾客本身。为此可以通过市场调查先了解顾客是如何使用品牌的，然后在了解到的各种用途中，选择几个新用途。例如，Ben-Gay对外用止痛剂的使用情况调查结果曾令人大吃一惊：止痛剂1/3的用途以及超过50%的用量都流向了关节炎止痛，而不是肌肉止痛。为此，他们策划了单独的营销方案，邀请患有关节炎的舞蹈演员安·米勒和橄榄球运动员约翰·尤尼塔斯进行广告宣传，使品牌进入了新一轮的销售增长。
另一种方法是观察竞争性产品的应用。比如原来只生产零食用蓝莓干的欧氏丝柏发现葡萄干被大范围使用于糕点制作后，立刻推出了可用于点缀饼干、什锦早餐的蓝莓干。
企业如果可以提供目前尚未普及的用途，往往就可以获得更大的收益。因此，只对目前的用途进行调查是不够的。通用磨坊等公司对各种各样的配方竞赛给予赞助，其中一个目的就是寻找新的“经典配方”，创造新的产品用途。
重新定位品牌包括两种：一是水平方向调整，即改变使用方向，其次是垂直调整，即保持使用方向不变，但从低端变为高端定位。
三、进入新市场
“两个买鞋人”的经典故事告诉我们：要想实现增长，最有效的办法就是进入具有增长潜力的新市场。
但在某些情况下，新市场会要求对产品进行改进。
德州仪器发现60%的计算器由女性购买，却没有专为女性设计的计算器，于是决心依靠被人忽略的女性计算器市场，来复兴这个高度成熟且充满竞争的行业。德州仪器的方法是把计算器转变为时尚饰品，这种计算器外观精致，分为是成熟的紫色和柔和的米黄色；有一个弹簧锁盖，当计算器放入钱包或公文包内时可以起到保护作用；按键之间错开排列，指甲长的女性也不会一下子按到两个键；此外，考虑到女性都是购物狂，键盘上设计专门用于计算折扣率和营业税的百分键。
四、重新定位品牌
重新定位品牌包括两种：一是水平方向调整，即改变使用方向，其次是垂直调整，即把使用方向不变，但从低端变为高端定位。
由于市场环境变化，原来的目标市场会老化，联想的吸引力也会下降，原来定位策略可能不再符合时代要求，此时首先可以考虑平行调整定位。
起司维兹奶酪酱是卡夫食品在1956年推出的一款三明治酱，可用于零食和休闲小吃，主要针对儿童。但到了20世纪80年代，起司维兹的销量开始以每年2%的速度下滑。这主要是因为品牌联想出了问题。起司维兹被喻为食品界的猫王。有位评论员说，《菜鸟大反攻Ⅱ》这部电影非常差劲，感觉就像有人挖空了你的脑袋，然后塞满起司维兹。后来卡夫公司将该品牌重新定位为微波炉专用奶酪酱，可用于制作各种菜品，其中包括沙锅菜、素配菜、烤土豆。该品牌的广告投资从200万美元增加到600万美元后，销量取得了35%的大幅增长。
定位策略本身也会自行损耗。目标市场变得饱和后，需要建立新的联想和细分市场来实现增长。比如，过去很多果汁饮料都定位于“好喝的饮料”，但在21世纪，这类大多出现销量增长停滞不前。它们后来发现，无论如何增加广告支出都起不了作用，真正管用的是将品牌重新定位为可以控制体重的健康饮料。
在某些情况下，产品成熟后会演变为初级商品，价格压力还会使企业逐渐无利可图。其中一种解决办法是将产品重新定位为高级品牌。
鸡肉在西方国家一直是一种初级的“民工商品”，其销售理念几乎与粮食或其他食品原材料一样。为鸡们争了口气的是弗兰克·珀杜（Frank Perdu），他将原来的初级商品定位为高质量的品牌产品。在广告宣传中，珀杜亲自挂帅出演，并说出了“生产嫩鸡需要一个硬汉”的口号。广告中宣传的优质饲料、精心加工、冰袋存储、高端零售商，这些都让人相信，珀杜鸡是优越的。珀杜还在广告中说，他的嫩鸡在价值6万美元的家中过着安逸的生活，每天睡8小时，喝的是纯净的井水（“你的孩子也从来没有这么好的条件”）。销售利润果然有了很大的提高。
相对于鸡，鸭子在东西方的形象高不了多少，但北京烤鸭长期宣传的是喝玉泉山的泉水长大的，尽管实际情况早就不是那么回事了，但其高端品牌形象却早已深入人心。而南京人却宣传家家户户都会做板鸭，这导致他们的鸭子再好吃，也只能是低端食品。
市场领导者虽然在研发领域投入了大量资金，但很少再产生划时代的新技术，正如英国率先完成了工业革命，但现代工业的几乎所有重大创新都是在美国和德国出现的。
五、用新技术淘汰旧产品
在某些情况下，用新产品来淘汰现有的顾客群，可以加快更新周期，也能让一个萎靡不振的行业实现复兴。雅马哈的Disklavier就是一个例子。这种例子在数字时代更是层出不穷，例如富士从感光胶片成为数码相机，从苹果1到苹果5，从东芝的黑白电视到彩色到数字到大投影，他们的品牌和目标市场却几乎都没有变。
然而，对于市场领导者而言，追求新技术是一件非常棘手的事情。他们虽然得到了旧技术带来的利益，但又要面临因拖延、不关心新技术而产生的竞争风险。吉列公司的经历就很好地说明了这一点。由于产品寿命增加会大大降低刀片需求，而且增加改变生产和销售方案的成本，吉列公司拒绝采用不锈钢刀片技术。结果，英国的威尔金森以及美国的永锋抢先试用不锈钢刀片，使吉列的市场份额从70%下降到55%。
与此相关的一个规律是，市场领导者虽然在研发领域投入了大量资金，但很少再产生划时代的新技术，这一点值得所有领先企业思考。
需要指出的是，以上几种方法可都有自己独特的视角，有时多种方法结合起来就有可能找到最佳解决方案。不过，这一切都要以创造性思维为基本要求：从不同角度来看待熟悉问题往往可以发现新的、有创造性的解决方案。因此，复兴一个品牌，往往可以节省资金和时间，但绝不会节省你的脑细胞。