化大为小——管理新趋势，本文主要内容关键词为：新趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对市场竞争的加剧，越来越多的大企业感到自身活力的缺乏。其原因就在于，随着企业规模的不断扩大，管理层次繁多，组织机构僵化，经营机制不灵活，使企业难以适应企业环境的变化；公司内部各部门之间缺乏竞争，导致创新意识的淡漠：“大锅饭”式的分配制度，更使得企业内部不求进取，安于现状，养散了企业，养懒了职工。西方的学者们为之送了一个“大企业病”的雅号。为根治这种顽症，八十年代末以来，工业化国家发动了一场叫做“企业重建”的管理革命，其目的就在于，通过管理变革，达到提高效率、完善服务，更加主动灵活地参与市场竞争。“化大为小”就是西方乃至后发达国家一些大企业的重要举措。这些企业的一些做法，虽不能说成效卓著，但也不乏治疗“大企业病”的良方。主要有以下几种模式：
一、IBM的“风险组织”试验
号称“蓝色巨人”的IBM公司是专门生产电子计算机的厂商。 为了提高国际竞争力，从1980年开始，IBM 在公司内部进行了“风险组织”的试验。在四年多的时间里，先后建立了15个专门从事开发小型机新产品的风险组织。这种组织有两种形式：一种是“独立经营单位”，简称IBU；一种是“战略经营单位”，简称SBU，其共同点是二者都是自主权较大的相对独立单位。特别是独立经营单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以成立自己的董事会，自行筹集资金。它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故又有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使企业在组织上具有活力。在研制360型系统时，就运用了大规模的IBU，在小型机、微型机以及其他高技术产品开发方面，IBU都发挥了巨大的作用。 实践证明，这种自主经营的“IBU”由于在资金和设备上有总公司的支持， 比一般单独创建的风险组织有较大的优越性，较好地解决了现代大型企业的分权管理和加强战略指导的关系问题。
二、索尼公司的“模拟公司制”
索尼公司“模拟公司制”是从1994年开始的，他们将集团的主要业务划分为8个部分， 每项业务由一个相对独立而又拥有较大自主权的“公司”来承担，公司的总裁直接接受索尼的社长、董事长领导。索尼将公司现有资产的一半作为公司总部的投资，各公司要以这个金额为基数上缴给公司总部10%的利润。总部对各公司提供广告、宣传等服务，此外，各公司还可从索尼总部贷设备投资所需的资金，其利息是在银行最优惠贷款利率的基础上再加0.25%。各公司的准备金必须存入索尼总部；其利息是在银行最优惠利率的基础上减去0.25%。
总部对公司的评价没有统一的标准。因为，如果把销售额、利润等作为评价标准的话；那些产品处于市场接近饱和状态、不可能有大的发展领域的公司将会受到不公平的待遇；所以，索尼公司采取的办法是，根据各公司业务的不同特点，规定了不同的经营目标，年终时检查达到规定目标的情况。因为公司要总部上缴额度较大的利润，所以各公司对总部所提供服务的质量和收费的标准要求也相当严格，并不断提出要求总部精减机构、节约开支的意见。公司总部也受到各“公司”的监督，使总部身上也有了压力。
“模拟公司制”的实施使各公司之间的关系更加明确。在以往的事业部组织形式下，企业内的各事业部组织形式下，企业内的各事业部之间提供产品或服务时，往往使用企业内部价格进行结算，结果是，当内部价格高于市场价格时，作为买方的事业部就要受损。对卖方来说，既然高于市场价格也能销售出去，就没有降低成本、强化管理的压力。实施“模似公司制”后，索尼采用了“回避权”的方法，规定当企业内部价格高于市场价时，作为买方的“公司”可以购进外部市场的材料和零部件及其他服务，不必拘泥于本企业内部，这样就把市场竞争的机制和市场压力引入到索尼内部。
其结果是充分调动了各方面的积极性，尤其是各公司总裁、总部各业务部门的负责人。总部给各公司总裁的投资审批权是一次10亿日元，投资方向则由总裁们掌握。如何使这种经营权化作最佳的经营绩效，则要看各公司总裁的神通。
三、韩国的“公司内破产制”
“公司内破产制”的核心是责任制。其典型作法是，公司把所属各部门看作是一个个“小公司”，总公司按需要以贷款形式向其提供经营资金；对经营不善者，分阶段实行“制裁”，责令其限期改善经营状况；在限期内得不到改善者，则宣布其“破产”，实行撤销合并。
韩国国际商社首先对容易评价经营成果的物资业务部和商标业务部实行了“公司内破产制”。公司把650 亿韩元资金按情况分配给这两个部门，同时规定，如果经营实绩平平，公司则要抽回投入的一定资金；如果出现赤字，第一年则限制增加员工，连续两年经营上不去，不准补充缺员；扭亏无望，就宣布撤销。相反，对盈利部门，则允许它将其实现利润的50%作为部门盈余，既可以用于新增投资，也可以用作其他支出。
乐喜金星商社的作法是，公司由若干个承担综合业务的“事业部”组成，事业又划分为不同的“部”。“事业部”一级的部门如果经营绩效不佳，那就要降格为“部”，其地位和待遇也要相应降下来。1990年，乐喜金星商社所属的“纤维事业部”因经营上没有起色，被毫不客气地降为另一个事业部的贸易部，“机械事业部”也由于运转不良，未能逃脱降格的惩罚。
韩国有的企业更彻底，就是把所属部门分离出去，赋予其经营、财务、组织人事的自主权，使之成为独立的法人。经营好，则任其生；经营不善，则由其死。
四、邯钢的“模拟市场核算”
中国邯钢的“模拟市场核算”是以产品市场能承受的价格，在公司内部一个工序一个工序地从后向前核定，最后定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润。制定指标的指导思想是，与国内同行比，既要先进，又要合理，使下属的单位能“蹦一蹦摸得着”。
为把这些指标落到实处，在总厂下达指标的基础上，各单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解落实到有关科室、工段、班组直至每个职工，层层签定承包协议，并与奖罚挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，从而形成“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。
在“模拟市场核算”的基础上，实行“成本否决”。凡完不成成本、费用指标的单位，不讲客观条件，一律免发当月全部资金，但累计完成后还可补发。为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，总厂每月对全厂进行一次物料总平衡，对各单位的原燃材料进行一次物料总平衡，对各单位的原燃材料进行盘点和查帐。帐物不符的要重新计算，并对其进行处罚。
邯钢的这种作法，拆掉了市场与分厂之间的“大墙”，成本指标的层层分解，把总厂承担的压力逐级传递到分厂、工段、班组直至全体职工，对各级领导也是一种压力，自己要是完不成承包指标，不用免职，自己就干不下去了，在降低成本与辞职下台之间，聪明的领导只能选择后者。
以上四种模式给了我们那些启示呢？
四种模式虽出自不同国别、不同规模、不同行业的企业，但都是屈于市场竞争的压力，进而作出的反应。随着企业规模的扩大，管理层次繁多，组织机构僵化，经营机制不灵活，使企业难以适应企业环境的变化；公司内部各部门之间缺乏竞争，导致创新意识的淡漠；“大锅饭”式的分配制度，更使得企业内部不求进取，安于现状，养散了企业，养懒了职工。不进行变革企业就没有出路。
四种变革模式都发端于组织变革，主要表现为组织形态的小型化和组织结构的简化。在这一点上IBM和索尼公司最明显， 而邯钢则较为含蓄。这种组织变革的目的就是把市场竞争引入企业内部，变革的结果，使大企业更便于适应市场环境的变化，不但保持了大企业固有的优势，而且也吸收了小企业“船小好掉头”的优点，有利于加强各层次之间的信息沟通，有利于节约流通、协调和决策方面的费用，降低企业内的管理成本。
四种变革模式的共同点还在于鼓励创新。面对激烈的市场竞争，企业必须不断增强自身的活力与竞争力，而增强竞争力的法宝就在于不断的在经营战略、市场营销、产品开发、技术装备、工艺设计等方面有所创新。从某种意义上说来创新是企业生存与发展的唯一良方。普遍存在的“大企业病”则在很大程度上抑制了企业的创新能力。以上企业的变革，则有利于增加基层的创新压力，如IBM 的“独立经营单位”本身就是为创新而成立的，其他模式也在于把创新的压力和发展的动力分散化，造成谁不创新谁就不能生存、更不能发展的内部环境。
四种变革的结果都使企业内部的各个层次都感受到市场的压力，在一定程序上破除市场与组织的“阻隔”，把经营风险分解到每个职工头上。这一点，索尼和中国邯钢表现得最为出色。索尼实行的“模拟公司制”，规定了总部和公司的责任、义务，“回避权”的作法则使企图逃避市场竞争的行为失去了最后一个避难所；邯钢拆除“大墙”，通过“模拟市场”、“成本否决”以及指标层层分解的作法，使每一名职工都能听到市场的波涛，从而使企业成为在市场竞争这个大海中的命运共同体。其中的要义就在于经营目标的层层分解和责、权、利的有机结合。
“化大为小”战略所要解决的矛盾集中到一点，就是如何处理集权与分权、分散经营与战略指导之间的关系，最终归结在，如何使大企业既能革除“大”的弊，又能保持“小”的利。四种模式的不同，关键还在于如何处理由此带来的各种矛盾。处理的方法不同，也就出现了不同的模式。采用何种模式，这就需要各企业根据企业的情况，如国际国内的竞争、企业规模、行业特点、职工素质等进行综合分析，从而采取合适的战略和策略。这大概也是管理的艺术的魅力所在。