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从泰勒时代的大规模生产管理转向产品全面质量管理(TQC)，是企业管理的重大转折。质量是产品核心的属性，质量管理是企业管理的关键内容。
从质量优势转为品牌优势
可以认为，企业从产品质量优势转换成品牌优势至少需要通过以下8个台阶或过程。现以一个传统企业——美国麦当劳快餐公司为例来说明。
一、整齐划一毫不含糊
是指同一种产品之间横向的对比，即要求同一种产品之间品质完全一样。麦当劳快餐店在世界各地建立了上万个连锁店，不管消费者到了哪里，不管进了哪一家麦当劳快餐店，其产品质量都是基本一致的。产品的无差别性或均一性是对产品质量最基础的要求。
二、时间承诺严格认真
这是一种纵向的比较。通常是时间越长，性能下降就越明显。麦当劳快餐店规定：生菜从冷藏库拿到配料台上只有2小时保鲜期，过时扔掉；所有的原材料都按生产日期先后顺序码放；制作好的成品与时间标志牌一起放到成品保温糟中等。
对于快餐业等服务业来说，顾客等待时间是非常重要的指标，麦当劳快餐店规定：客人排队等待时间不超过2分钟、点过之后等待付货时间不超过1分钟。这是充分尊重顾客价值的表现。
三、服务质量贯彻始终
这里的服务贯穿在售前、售中与售后的全过程之中。例如，产品广告不仅涉及到唤起购买需求，也影响到购买后的心理；许多耐用消费品需要有整个使用期间工作的完好保证；某些新产品或高科技产品需要对用户加以培训和教育；同一企业而言，产品之间的差异不很大，而地区之间比如大城市与小城市或城市与效区则很不同；对于不同企业来说，彼此之间产品质量上的差异不是很大，但服务质量上可能差别很大。因此，应该认识到，“没有‘无需服务’的产品”，服务可能是企业竞争最激烈的战场。
对于快餐业等服务行业来说，服务又包括直接服务与间接服务两个方面。所谓直接服务是指服务人员与顾客面对面的服务，所谓间接服务则是指环境、气氛等条件因素。麦当劳快餐店采取自助“一站式”的方式——顾客只要排一次队就可买到全部食品。快餐店规定：服务人员上岗前必须严格洗手消毒；手在接触头发、制服等东西后必须重新洗手消毒；各个岗位的员工都要不停地擦抹清洁；所有的餐具、设备都要在打烊后彻底清洁消毒。快餐店布置优雅、然彩协调、光亮明快、通风自然、桌椅干净、音乐伴奏，甚至有的客人对其卫生间情有独钟。
四、工作质量一丝不苟
如果说产品的质量与服务质量都属于“外在”质量的话，那么，企业内部的一整套操作标准、规章制度、企业文化、新产品开发等等则构成了“内在”的、基础性保证体系。麦当劳耗资200万美元制订的《管理手册》，说明了政策、各项工作程序、步骤和方法等各个方面，仅目录就有600页之多。这样就能保证所有环节都采用统一的标准，使科学管理渗透到每个操作环节，真正实现了标准化、机械化、现代化和科学化。
在传统的企业中，往往会形成各个部门“画地为牢”的或组织僵化的倾向。麦当劳快餐店的用工制度高度灵活多样，既有每天8小时的全日制工，又有按小时计酬的兼职小时工，而且上班时间可自行选择。整个付货台看上去犹如一个战场：客人多了就增加柜台，“增援部队”从后厅冲将出来，这样就保证了有条不紊、忙而不乱，真正做到了“忙时没等客，空时无闲工”。
五、功能定位准确有效
如果说产品质量、服务质量等项目都是表示产品性能围绕着某个“中位线”没有太大波动的话，那么，功能本身的正确定位就是要求产品功能有一个合适的“中位线”。这个“中位线”决定了功能总体水平的高低。
麦当劳快餐店的定位是“美式快餐+儿童心理”。在世界各地的麦当劳快餐店，其门店装修都具有浓厚的美国地域特色和历史文化特色，再配以原汁原味的美式汉堡包，便得一些人把去麦当劳快餐店说成是“去美国小游一圈”。麦当劳快餐店特别把目光瞄准了孩子们，如开辟活动空间、提供生日餐场地、教做游戏或唱歌、准备小礼物或小玩意、安排内部参观等。有的店还在圣诞节推出“小客人签名”活动，吸引孩子们驻足前往，害得那些自认为没有长着“洋胃”的家长们也不得不跟着进去看个究竟。
六、客户价值特有所值
在产品或服务基本性能所差无几的情况下，价格是市场竞争最明显的也是最敏感的指标。麦当劳的食品不仅质量高，而且营养也是经过科学计算的。再加上优质服务和环境，就使得顾客感到非常值得。所以，麦当劳的经营哲学概括起来就是“Q、S、C、V”四个字，即“质量高、服务好、整齐清洁、物有所值”。
当然，价格仅仅是一次性交易费用，对于某些耐用消费品来说，用户在使用期间，还会消耗一定的能源或材料，因此用户需要考虑整个期间的费用，也就是总成本的大小。这是投入方面的情况。在产出方面，不同用户使用目的不同，所以，企业还应针对不同用户提供更深层次的服务。
七、品牌商号醒目艳丽
企业产品光是质量高、服务好还不够，还要有一定的知名度，并必须有足够的市场占有率。为此，企业就要采取种种开拓市场的手法，特别是通过广告唤起人们购买的欲望。麦当劳从1990年到1999年已在中国28个城市开设了连锁店。据对31个省市的调查表明，麦当劳在中国人心目中的知名度1994年为14%，1997年上升到了31%。麦当劳注意自己的形象标志，红底黄色的“M”型招牌十分醒目，色彩艳丽的麦克唐纳小丑形象更是让人过目难忘。全球统一的识别标志让人无论在世界任何地方都能够一眼看出。麦当劳还注意通过开展社会公益事业提高企业知名度和美誉度，例如向希望工程捐款、设立教育奖学金、热心资助社区环境建设等。
八、策略联盟精挑细选
企业的经营不能仅仅靠内部的管理，还需要超越单个企业的界限而与外部相联系。麦当劳的策略联盟一方面表现为对上游企业产品质量的控制，另一方面表现为与横向加盟企业的关系。为了保证最终产品的质量，就需要对原材料的质量加以控制。1984年，麦当劳的马铃薯供应商派专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等地的上百种马铃薯，最后在承德培育出符合麦当劳标准的马铃薯；对一片小小的牛肉饼需要经过40多个项目质量检查控制；面包不圆的切口不用；奶浆接货温度必须在4℃以下，高一度也退货。
麦当劳更是一家连销经营的高手。麦当劳有一家专门从事房地产经营的公司，它专门寻找适合的开业地点，向地主租来土地与房屋，再把店面租出给加盟者。加盟者不仅要先付价格不菲的加盟费，而且年每的租金率还要随着营业额的增加而提高。现在，在麦当劳的总收入中，只有四分之一来自自己的直营店，四分之三来自加盟店，而其中的90%是来自房租。如前所述，麦当劳实际上是一手从加盟者手中拿来钱，向地主租来一块地，再把这块地转租给同一个加盟者。看上去这好像是一出“空手套白狼”的好戏。在这里，“四两拨千斤”的支点就是品牌。
质量是企业间的“集体舞”
可以看出，产品质量首先靠企业内部，企业要保证质量的稳定和正确的功能定位。同时，质量不仅仅靠内部单独的控制，企业还要妥善解决外部矛盾性，注意以消费者为工作的重心，并且与其它企业联合作战。因此，质量控制不仅仅是一个企业的“单人舞”，更是与其它企业的“双从舞”或“集体舞”。换句话说，质量管理必须突破企业本身，突破单个企业的管理范围。
创建品牌的“经营力学”
质量仍然属于内在和主观的范畴，而品牌则属于外在和客观的范畴；品牌的基础是质量，质量升华才能形成品牌。显然，品牌的形成需要资金的投入；而一旦形成了品牌，它又能反过来为企业赚钱和获得资金。这个过程好比物理力学中的能量转换定律：资金为动能，品牌为势能；资金投入形成品牌为“动能变势能”的过程，而用品牌赚钱则为“势能变动能”的过程。我们是否也可以把这称为某种“经营力学”的原理呢？