外国工人民主参与企业管理制度探析，本文主要内容关键词为：探析论文,民主论文,工人论文,外国论文,企业管理制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
江泽民同志在党的十六大报告中提出：“共产党执政就是领导和支持人民当家作主， 最广泛地动员和组织人民群众依法管理国家和社会事务，管理经济和文化事业，维护和 实现人民群众的根本利益。”“健全民主制度，丰富民主形式，扩大公民有序的政治参 与，保证人民依法实行民主选举、民主决策、民主管理和民主监督，享有广泛的权利和 自由，尊重和保障人权。”“坚持和完善职工代表大会和其他形式的企事业民主管理制 度，保障职工的合法权益。”在我国进入全面建设小康社会的新时期新形势下，为了更 好地贯彻落实党的十六大的上述精神，使广大职工尤其是包括进城农民工在内的弱势职 工群体的人权及合法的政治、经济和文化权益得到应有的尊重和保障，很有必要从我国 国情出发，一方面既善于总结我国企业民主管理制度的成功实践经验并加以发扬光大， 另一方面又勇于正视和克服自己的不足和缺陷，博采外国工人民主参与企业管理制度之 长，补己之短，以形成先进的现代企业制度文明。为此，本文拟着眼于后一方面，探析 外国工人民主参与企业管理制度的具体实现形式，以从中得到借鉴。
在西方发达工业化国家，企业工人参与管理作为一种制度由来已久，从肇始至今已有2 00多年的历史，二战以来更发展成为一股势不可挡的世界性历史潮流。由于各国的历史 文化背景、政治经济环境不同，工人参与企业民主管理制度的具体表现形式也各有千秋 。概括起来，主要有四种形式：劳资共决制、企业委员会、劳资集体谈判、车间和班组 工人自主管理。
一、劳资共决制
劳资共决制是德国工人民主参与企业管理的一个重要特色，并取得明显的成效。德国 的企业共决制产生于第二次世界大战后。战后初期，德国许多工厂的资本家因为同希特 勒法西斯政权有牵连而逃走或被关进集中营，工会把工人组织起来恢复和管理经济，在 德国重建中发挥了重要作用。正是在这种特定的历史条件下，出现了企业劳资共决制。 在英国占领区的德国钢铁企业里最先建立了劳资代表对等组成的监督理事会(亦称监督 委员会)，并在其下的管理委员会内任命一名由工会提名的劳工经理。在德国，监事会 是企业的最高监督机构，工人参与管理、实行共决制度主要是通过监事会中的职工代表 制和管理委员会中的劳工经理制来实现的。
监事会中的职工代表制。根据德国参与共决法的规定，监事会成员由对等的劳资双方 代表组成。在职工不足一万人的企业中，监事会由6名股东监事和6名职工监事(其中2名 是工会代表)组成；在职工人数超过一万不足二万人的企业中，监事会由8名股东监事和 8名职工监事(其中2名是工会代表)组成；在职工人数超过二万人的企业中，监事会由10 名股东监事和10名职工监事(其中3名是工会代表)组成。
监事会的职权包括：任命和罢免管理委员会成员；监督企业生产经营活动；参与企业 的重大决策，如投资、接受或提供贷款、利润分配和使用；雇佣和解雇高级雇员等。在 监事会中，职工监事具有与资方监事相同的权利和义务。通过实行监事会中的职工代表 制，工人把自己的代表选入监事会，代表职工提出意见，与资方代表共同决定企业重大 生产经营决策问题，从而实现企业共决。
管理委员会中的劳工经理制。根据参与共决法，企业监事会之下设经理委员会，作为 企业的法定代表机构，负责企业的日常生产经营管理工作。委员会成员由监事会以2/3 的多数票任免，对监事会负责。在经理委员会中任命一名劳工经理。据以前的法律规定 ，任命劳工经理需得到监事会内多数职工监事的同意。1976年颁布的德《参与共决法》 对此项规定作了修改，规定任命劳工经理不需要得到职工监事的多数票同意。劳工经理 是企业经理委员会的成员之一，在法律上与其他成员享有平等权利，主要负责公司的人 事政策和劳资关系。
在瑞典，工人参与管理、实行共决是通过董事会内的职工代表制来实现的。1972年， 瑞典国会通过了一项实行董事会职工代表制的法令，决定在股份公司和合作经营的企业 实行职工董事制度。按照规定，在雇佣100人以上的企业，代表大多数职工的地方工会 应委任2名职工代表和2名候补人员(也称副代表)参加公司董事会。后来一项经过修改的 法令又决定凡雇佣25人以上职工的企业都得实行职工董事制。职工董事在了解企业的情 况、向工会通报信息和反映职工要求方面发挥了一定的作用。
在法国，董事会是企业的决策机构。法国国营企业董事会由国家代表、经济界代表(用 户、消费者等)和职工代表所组成。职工代表由所在国营企业的工会选举产生；私营企 业中的董事会、管理委员会或其他决策组织，均由股东代表和职工代表组成。职工代表 与雇主代表人数对等。根据1982年通过的法律规定，职工董事不仅具有咨询权，而且具 有表决权。
二、企业委员会
企业委员会是指依照法律的规定，参加本企业的咨询活动和管理活动的机构。在组织 名称上，德国、瑞典、法国、奥地利、丹麦等国家称工厂委员会，英国称劳资委员会， 日本叫劳资协商会。在组织结构上，企业委员会分为由全体职工选出的职工代表组成和 由资方代表与劳方代表按人数对等原则组成两种形式。企业委员会一般在经济、人事、 福利三大职能范围内，代表工人就工厂财务、计划、职工的录用和开除等事项，与资方 协商或共同决策。
在法国，企业委员会起源于第二次世界大战初期，是法国企业职工参与管理的一种重 要组织形式。按照法国劳工立法的规定，凡雇佣职工人数超过50人以上的公营和私营工 商企业都必须建立企业委员会。企业委员会成员应包括本企业厂长或其代表，以及一个 由职工组成的代表团。企业委员会的职能分为经济和社会两个方面。企业委员会的经济 职能包括：1、负责收集并研究职工为改进企业工作而提出的合理化建议；2、在有关企 业的人事管理以及企业总的经营方针等方面，企业委员会必须参与咨询；3、企业委员 会必须了解企业的利润收益情况，有权在利润分配问题上提出建议。企业委员会的社会 性职能是指企业委员会应监督企业领导，改善职工的劳动、工作和生活条件。
为了保证企业委员会得以实现上述各项职能，企业的厂长、行政领导每年至少一次向 企业委员会提供有关企业经营活动的情况，以及企业今后发展的各种计划的全面情况的 报告。1981年法国社会民主党上台后，通过新的立法，规定企业资方应给企业委员会提 供经费，其数量为工资总额的0.2%。
劳资协商会是日本独创的、并在日本企业普遍设立的一种工人参与管理的形式。设立 劳资协商会不是根据政府的法律规定，而是出自企业主和工会的自愿，并在劳动合同中 加以明文规定的。不适宜于劳资集体谈判的一般问题，如有关企业经营和改善劳动条件 等问题，都要提交劳资协商会解决；或者在进行集体谈判之前，就有关工人切身利益问题进行预备性协商，以缓和谈判中可能出现的严重对抗和激烈冲突。日本的一般做法是 ，第一步采取协商制度；若达不成协议，第二步采取劳资集体谈判；谈判再达不成协议 ，第三步工会才采取包括罢工在内的行动。实际上罢工行为很少被工会使用，多数问题 都能通过协商和谈判解决。
在意大利，国家一级企业集体协议规定：凡雇佣40人以上雇员的工业企业，应建立完 全由雇员代表组成的“内部委员会”。内部委员会由工资劳动者和薪金雇员选出代表按 比例组成。内部委员会可以对诸如工作时间、年休假制度、安全卫生标准、劳动合同和 集体合同的执行，以及有关劳动法规的执行行使协商监督权。现在，内部委员会由“工 厂理事会”所取代，成为工人参与管理的咨询机构。
三、劳资集体谈判
劳资集体谈判和签订集体合同是目前西方国家普遍采用的工人参与管理的基本形式。 集体谈判由雇主代表和劳动者代表(工会组织)双方构成。在美国、英国、日本、瑞典等 具有集体谈判传统的国家，集体合同是雇主(雇主代表)和雇员(工会组织)依照法律或习 惯，在自愿基础上经集体谈判签订的协议。美国的集体谈判分为全国一级、产业一级、 地方一级、企业甚至车间一级，其中产业级和地方级最活跃。瑞典的集体谈判在全国和 企业两个层次上进行，是取代罢工、处理和协调劳资关系的主要方式。日本的集体谈判 主要在企业内部进行，即在企业主和企业工会之间进行。英国除钢铁公司和邮局实行工 人代表参加董事会外，一般实行工厂委员会制或进行集体谈判。集体谈判的内容涉及基 本劳动条件的各个方面，凡有可能影响雇员的劳动条件、工种和工作场所的变化均可列 为集体谈判的内容。谈判的结果是签订集体合同。合同一旦订立，便具有法律效力，劳 资双方必须恪守执行。集体合同不仅是规范劳动关系的法律手段，是劳动者参与管理的 重要形式，而且是劳动者个人与企业建立劳动关系所签订劳动合同的“母”合同，即劳 动合同所规定的标准、条件要以集体合同为基础和底线，只能优于而不能劣于集体合同 的规定。
目前西方国家集体谈判有两个发展趋势：一是集体谈判由过去传统上习惯于在产业一 级进行转向在企业一级进行；二是集体谈判的内容在不断扩大，如企业工会的权利、工 人民主参与管理制度、企业投资等具体问题，也逐步纳入企业谈判的内容。
在美国，集体谈判是工人参与管理的主要形式，也是企业工会组织的一项基本活动。 美国的劳资集体谈判最早出现于18世纪。最初，集体谈判只能在雇主自愿同意的情况下 才能进行，而没有统一的法律约束。1935年美国通过瓦格纳法，第一次确认工会有代表 会员进行集体谈判的权利。该法规定：雇员们有权把自己组织起来，有权组织、加入或 帮助工会组织，有权通过他们自己选择的代表进行谈判，有权为了集体谈判或其他形式 的互助而从事统一的行动。为了保障工会集体谈判权利，协调集体谈判过程中的劳资关 系问题，根据这项法案美国还成立了政府所属的全国劳工关系局。从此以后，集体谈判 广泛发展，不断演变成为美国劳资关系中最重要的一项制度，也发展成为工会代表工人 参与管理、维护工人利益的一项基本制度。
为了更好地代表工人参与管理，维护工人的利益，美国各级工会组织都形成了比较规 范的谈判策略和方法：
第一，成立谈判委员会，加强对谈判代表的指导和培训。谈判委员会通常由一些训练 有素、熟悉经济情况、财政状况和与谈判相关的各种法律知识的专职工会干部组成。谈 判委员会还经常聘请一些经济、技术和法律方面的专家作为谈判咨询顾问，以增强工会 谈判的能力。
此外，全国一级的工会组织还定期举办培训班，培训专职谈判工会干部，向他们提供 方法和技术上的指导。
第二，获取有关资料，拟订谈判的最低和最高要求。根据美国有关法律，工会有权从 资方手中取得一切与谈判有关的真实准确、详尽完备的资料、信息和情报，据于拟订谈 判条款的最低要求和最高要求。一般说来，最低要求是保底要求，是底线，没有讨价还 价的丝毫余地，决不向资方让步；而最高要求则是理想要求，是顶线，是努力方向和目 标，要尽力去争取。
第三，进行有组织的压力活动。在谈判过程中，资方一般不会轻易做出让步。在这种 情况下，工会就会采取一些压力措施。这些压力措施主要包括：(1)罢工。这是向资方 施加压力、迫使资方让步的传统的然而也是最有效的方法。(2)联合抵制。其目的是阻 碍资方的最终产品的出售，它与旨在停止资方生产的罢工行动有所不同，但也相当有效 的压力行动。(3)设置纠察。其目的是用来加强和壮大罢工，或增强联合抵制行动。
第四，争取政治上的支持。在美国，许多工人利益问题通过集体谈判是能够得到解决 的；但也有许多问题，如失业补偿、退休津贴等问题，通过个别企业或产业的集体谈判 是解决不了的，工会提出的目标和要求难以实现，资方不肯做出让步。于是，工会便转 向政治领域，加强政治活动，通过这种手段加强工会的谈判地位。工会的政治活动主要 是，在财政上支持有利于工会的政党和议员，在选举年向总统竞选人、地方行政领导竞 选人和议员竞选人施加政治压力，通过宣传媒介宣传有利于工会和劳工利益的经济和政 治主张。这些做法往往能大大增强工会的谈判地位，有时甚至能促进议会通过有利于工 会的法案。
四、车间、班组工人自主管理
这是美国、日本企业工人参与管理的一种形式。它是以班组为单位或以兴趣爱好为线 索由职工自愿组成的组织形式。它自主设计管理课题，并开展活动，活动一般围绕着生 产、质量、成本、合理化建议等方面展开。
在美国，工人自主管理包括质量管理小组、劳动生活质量小组和自我管理小组，内容 包括无缺点运动、目标管理、合理化建议和全面质量管理等。
自我管理小组往往和目标管理联系在一起，由小组的职工直接参加制定生产或工作目 标，由职工根据预期的目标进行自我控制，自主决定完成任务的方式和方法，实现目标 后企业给予相应的奖励。工人自我管理小组实行生产线责任制，其人数3—15人不等， 根据上级管理部门规定的生产指标制定小组的生产计划。小组有权分派工作和监督劳动 质量，有权决定工时，并从人事部门挑选人员，甚至可以提出解雇意见。工人自我管理 小组的特点是强调工人在生产中的自主能动作用，是以人为中心的管理思想在企业中的 具体实践。
美国的质量小组和劳动生活质量小组，在程序上要将形成的决议上报管理部门审批后 方可实施。质量管理小组通常由10—20名职工自愿结合组成。小组只在车间一级开展活 动，民主决定小组的活动内容，就提高产品质量和劳务质量等问题，讨论提出的各种方 案，做出最佳选择。小组一般要向管理部门先提出建议，经批准后实施。劳动生活质量 小组也采取自愿组合的方式组成，在技术顾问的帮助下，首先提出问题，然后寻找解决 问题的方案。方案经管理部门审批后再付诸实施。劳动生活质量小组注重奖励的正效应 激励作用，认为这样可以鼓励工人的合作精神，共同解决小组生产中存在的问题。小组 鼓励的原则是：(1)必须符合工人的需要和劳动价值观念；(2)管理部门必须保证不会由 于执行这种奖励措施提高了生产率而解雇工人；(3)发奖金的时间应尽可能地与测出生 产效益的时间相吻合；(4)可以把由于生产率提高而节约的钱的40%拿来作为奖金，平分 给小组的每一个成员。劳动生活质量小组的活动对于提高生产率和改善工人的劳动态度 ，有着积极的影响和显著的作用。
在日本，充分发挥本国的终身雇佣制、年功序列工资制的特点和职工教育发达、劳动 者文化水平高等有利条件，90%以上的企业职工积极主动参加各种各样的自主管理小组 。其中质量管理小组因成绩斐然而闻名于世。质量管理小组由工人自己组织，互相启发 ，讨论问题，研究攻关。小组经常活动，通常是下班后紧急召开10—20分钟会议，讨论 如何改进工作，如何提高工作质量和产品质量等急需解决的具体问题。
美国、日本等国一般在集体合同和劳动合同中规定合理化建议的申报、评判、审查、 批准程序和奖励方式。美国比奇公司规定，雇员申报的合理化建议，应提交给“劳动生 产率会议制度”机构，首先由该机构一名代表填写合理化建议表，再由领班、一名“会 议制度”机构的代表和一名干部组成的小组进行初审，对初审合格者奖励10美元，复审 通过者再按合理化建议产生的实际效果颁发一定的奖金。日本企业一般规定：建议被采 纳，立即给予物质、荣誉和提升资格；即使建议不被采纳的，也发少量资金以资鼓励。
现在日本有60%的企业开展职工合理化建议活动，并建立了一套完整的合理化建议制度 。该活动已成为日本企业推行“全员参加管理”制度的重要一环。其具体做法是：企业 成立以企业领导为中心的“提案制度(即合理化建议制度)推进委员会”，领导或指导合 理化建议活动；成立由管理人员、技术人员和职工组成的“提案审查会”，负责对职工 所提建议的合理性和可行性进行评价，并分成特别奖、一、二、三等奖，向建议者颁发 奖状和奖金，即使对未被采纳的建议的提供者，也发给纪念品；在车间、班组一级，设 立职工建议小组，组织职工精心研究和及时发现生产经营管理过程中存在的具体问题， 有针对性地提出加以改进的合理化建议。“提案制度推进委员会”每年根据企业的经济 情况提出合理化建议活动的重点和具体实施办法；年终则公布建议成绩和实效，大张旗 鼓地表彰提建议的职工。有的企业定期发行合理化建议的小册子，供职工参考；有的企 业还规定了合理化建议的章程、标语、颜色和专用图案。很多企业把合理化建议作为职 工教育培训的重要内容，组织脱产学习，并同其他企业相互参观交流。日本“提案制度 研究会”每年都要进行专家评选活动，选出和奖励当年最优秀的合理化建议项目和最优 秀的善提合理化建议职工，并评选在合理化建议活动中有所创新的先进企业。职工合理 化建议活动既满足了职工参与民主管理企业的强烈愿望和迫切要求，又为日本带来了巨 大的经济效益和社会效益。