突破口在哪里？——兼论我国商业银行经营管理中的若干“两难”问题，本文主要内容关键词为：商业银行论文,突破口论文,经营管理论文,论我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
银行经营管理理论发展到今天仍然没有一般企业管理理论那样完善和精致，在银行经营管理理论中很难找到悠久的理论传统和分析范式，既没有泰罗式的“科学管理”，也没有行为主义、系统主义、决策理论、数理模拟等各式各样的学派，翻开当今有关银行经营管理的著作，除了资产负债管理理论有一些历史源流外，大部分论著基本上都是作者根据自己的理解而建立分析体系的，可以说是众说纷纭、莫衷一是。在这样的理论背景指导下，中国当代银行经营管理实践的混乱状况也就可想而知了，五花八门的理论基础、繁杂混乱的管理实践，再加上跳跃多变的体制环境，使我国商业银行的许多经营管理者陷入“两难”境地，既想名正言顺地套用一般管理理论，又想保持银行经营管理的独立性，左右为难之中难免带来实际管理工作中的“打摆子”和“刮风”现象，一时存款第一、一时贷款第一、一时效益第一、一时质量第一，一时强调“从严治行”，一时又追求服务质量，归根到底，从理论到实践都有许多“两难”问题没有澄清。本文拟就我国商业银行在“两难”中如何寻找经营管理出路问题谈些看法。
一、管理问题还是改革问题
在改革开放的今天，“讲改革”已经成为一种时尚，以至于一些人把本不属于改革范畴的问题硬往改革上套，导致实际行动中出现许多不应有的偏差。对于什么是改革问题，什么是管理问题，我国商业银行的管理者们同样存在着模糊认识，一些人把本属于管理问题的事情当作改革问题来抓，而另一些人把本属于改革问题的事情当作管理问题来抓，既没有抓到点子上，又错过了时机，往往捡了芝麻丢了西瓜，得不偿失，因此，作为商业银行的管理者首先必须把管理问题和改革问题区分开来。笔者认为，改革问题应当是体制方面的，管理问题应当是机制方面的。改革的目的主要是为了解决银行所有制、产权、银行与外部其它主体之间的关系等方面的问题，这些都牵涉到银行的基本制度方面；而管理的目的所要解决的是银行内部治理结构、组织结构、决策结构、信息结构以及行为方式等方面设计和运作的问题，它主要涉及的是银行的机构、业务和人事等方面。
那么，目前我国商业银行特别是国有商业银行面临的主要是改革问题还是管理问题呢，笔者认为主要是后者。这是因为：（1）我国商业银行的体制改革已基本完成。这里姑且不论作为改革产物的非国有商业银行不可能再成为改革的对象，单看国有商业银行的改革进程就可以明白这一点。这在《商业银行法》有两点体现：第一，明确了国有商业银行是国有独资商业银行，其治理结构的安排应由国家有关部门确定，这就解决了产权和所有制问题；第二，明确了国有商业银行是依法享有全部法人财产，并成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的企业法人，这就解决了其与其它非银行主体的关系问题。（2）目前国有商业银行面临着暂时的困难，究其根源既有外部环境原因，也有银行经营管理原因，但就商业银行这一行为主体而言，它所面临的和急需解决的问题仍然是管理方面的问题。这是由于外部环境问题，诸如企业经济效益差、利率结构不合理、行政干预多等，都不属于银行体制改革的范围，是银行无能为力的，它们分别属于企业改革、利率体制改革、政治改革；在这一前提下，商业银行有所作为的只能是内部管理问题，如果坐视内部管理问题不解决，不放弃落后的管理思想，不纠正粗放的经营方式，而一味地喊改革、喊再造外部环境，不仅不能缓解目前的困难，反而会加重已经严重的困难。（3）改革的主要目的是“打破一个旧世界”，在这个“旧世界”被打破以后建立起来的“新世界”的框架之上，要“建设好一个新世界”，还得靠管理，管理的目的就是“建设和发展一个新世界”。我国商业银行目前旧的体制框架已被打破，新的体制框架已基本确立，要把一个充满生机和活力的商业银行带入二十一世纪，还得靠扎扎实实地抓好经营管理工作。
明确了什么是管理问题和改革问题，还必须对当前商业银行的一些做法有一个清醒的认识。主要论述三个方面：（1）“一级法人基础上的授权经营”应当是一个管理问题，而不是一个改革问题。说它不是改革问题，是因为作为改革问题的“一级法人基础”已经确立，改革的目标已经达到，现在我国商业银行面临的主要是如何在内部进行权利分配的问题，也即“授权经营”问题，这自然只是管理问题，授权的目的不在“授权”、“委托代理”本身，而在于通过授权来明确管理上的事权划分，在于用权责利的合理搭配来调动人的积极性。（2）信贷管理制度、资产负债比例管理制度也是一个管理问题，而不是改革问题。信贷管理、资产负债比例管理的落脚点旨在降低信贷风险、提高资产质量、降低负债成本、增加资产收益，而这些大多取决于人的积极性、责任心和技术水平，需要长期坚持不懈地抓；如果把它们作为改革问题来对待，就会把工作层面仅仅停留在如果进行审贷分离、如果成立贷款审查委员会、如果划分审批权限、如何设计比例指标等浅层次上，就会陷入“权力纷争”的泥坑，难以收到预期的实际效果。（3）某些银行经营管理者之所以热衷于做改革文章，也有其深刻的思想根源。一是自身利益的趋动，一些银行管理者要么出于“创政绩”的考虑，要么担心被戴上“缺乏开拓精神”的帽子，把本来需要扎扎实实精神、艰苦细致作风的管理工作当成改革问题来对待，好大喜功，想毕其功于一役，想多搞些“花样翻新”，想来一个“轰动效应”，从而导致行为上的躁动和盲动；二是对管理本身缺乏理解，意识不到管理问题中包含着许多“改造”、“改进”、“改组”的内容，把管理的变革与体制的改革混为一谈。
二、面向市场还是面向员工
经营管理的对象问题历来就有纷争。古典企业管理理论由于取材于生产力水平低下的社会背景，企业面临的是卖方市场，产品销售不被纳入管理的视野，管理理论旨在研究如何提高劳动生产率和如果调动工人的积极性，可以说管理理论的科学学派、行为学派、社会学派、过程学派、数量学派以及文化学派都是以“人”为研究中心的学派，是“面向员工”的管理。随着30年代资本主义经济危机的总爆发，生产过剩的危机打破了管理学家们关于市场自动结清的迷梦，使他们不得不研究市场问题，不得不把市场问题纳入管理学的研究范畴，公共关系理论、市场营销理论、企业重新构建理论的兴起都充分说明了这一点，最近流行“让顾客满意”这一说法更是把市场问题推向管理学高峰，可以说这种以市场为中心的理论代表了管理发展的另一种趋势，是一种“面向市场”的管理。迄今为止，上述以员工为中心的管理和以市场为中心的管理在众多的著作中并没有明显的分野，也并不存在谁取代谁的问题，体现在商业银行管理著作中就是把二者拼揍在一起，搞一个市场与员工的大杂烩，在这样的理论指导下，银行的经营管理者就面临着面向市场还是面向员工的两难选择。
目前，我国商业银行的经营管理中也存在着对市场和员工进行片面取舍的趋向。（1）片面地用市场营销取代基础管理，搞“市场万能”。商业银行的一些管理者完全寄希望于市场来谋取发展，他们靠豪华装修、靠广告效应、靠找门子拉关系、靠攻关、靠营销来开展业务，片面强调网点覆盖率、业务量同业占比等市场化指标，整天忙于应酬，围着客户转，很难静下心来考虑一下银行的总体发展问题，不愿意做扎实细致的基础管理工作，少数银行的原始记录、台帐、档案、信息等工作流于形势，各项定额标准不全、指标落后，甚至工作无考核、消耗无定额、业务无检查、机具无人管、收支不核算，在这样的管理基础之上就是市场营销搞得锦上添花也是无济于事。（2）片面地用市场机制取代管理机制，商业银行的一些管理者打着“面向市场”加压力、求生存的口号，片面地把市场机制引入银行内部，用市场的价格机制和竞争机制取代银行管理的决策机制、激励机制和监督机制，出现“以价代管”、“以包代管”、“以争代管”的现象，完全把市场与企业的界限抹煞了。理论研究表明，市场和企业是两种不同的、具有边际替代关系的制度安排，市场是不同的市场主体如企业之间进行平等交换、公开竞争的场所，而企业是靠权威、命令组织起来的科层结构，如果不加区别地把市场机制引入银行内部，就会导致各自为阵、利润分散、组织解体的危险。（3）与上述极端市场主义相反，一些银行管理者片面地把经营管理的重心放在对员工的控制上，形成与市场隔绝的“封闭型”管理。一些管理者不是想把员工“搞活”，而是想把员工“管死”，过分地依靠行政命令，把金钱物质、规章制度视为法宝，任务与实际脱节，管理与市场脱节，动不动就重奖重罚、上纲上线，动不动就扣工资、扣奖金、给处分，时刻“规章不离口、本本不离手”，这样下去的结果只能是人心背向、志气消沉，何谈积极工作、开拓进取？这些管理者应该知道，死的制度是很难永远管住活的员工的。
因此，作为商业银行的管理者应当正确处理管理中的市场因素和员工因素的问题，尽量把面向市场和面向员工有机地结合起来，就目前我国商业银行的管理现状来说主要应注意如下三个方面：（1）充分利用来自市场的管理资源和来自员工的管理资源。商业银行来自市场的管理资源有客户信息、资金供求情况、市场的利率情况、竞争对手策略等，这些都是银行制定经营目标和下达工作任务的基本依据，商业银行应充分利用市场提供的这些管理资源以使自己制定的经营计划更加切实可行；商业银行来自员工的管理资源有工作积极程度、技术熟练程度、对银行的忠诚程度、知识文化水平等，这些都是银行完成经营计划的根本保证，商业银行要想卓越地实现自己的目标就必须充分利用这些资源。（2）时刻不忘调动人的积极性。面向市场，就要讲求营销策略、讲求攻关技巧，这无可厚非，但如果因此而放松对员工的管理、放松对组织的控制，最终也会失去市场，作为银行管理者应当知道，市场是人创造的，也是人建立的，员工既可以给你开拓市场，也可以毁掉你的市场，作为管理者只有时刻注意调动员工的积极性，最终才能赢得市场。这一点，在当前银行员工实际收入有所下降的情况下显得尤为重要。（3）面向市场要讲求成本，但降低成本要以“人本”为基本。只有银行的每位员工都在自己工作的每一环节注重成本核算，人人都象邯钢工人那样当家理财，就不愁成本不降低，不愁效益不提高。这样，就把学习济南工作的“人本”管理与学习邯钢公司的成本管理很好地结合起来了，找到了面向员工与面向市场相结合的契合点，达到以“人本”降“成本”的目的。
三、被动适应还是主动创新
商业银行经营管理与其外部环境休戚相关，如何对待外部环境变化最能体现商业银行的经营作风和管理特色。中国商业银行特别是国有商业银行改革和发展到今天，可以说面临的外部环境到了最困难的时候。企业经济益严重下降，经济秩序和金融秩序比较混乱，由企业三角债、银行三角债导致的信用危机随时可能爆发，商业银行的信贷资产质量和经营效益也非常低下。面对如此的经营环境，银行的经营管理者应采取什么样的对策？无非是两种，一是被动适应，二是主动创新，前者是一种消极的对策，后者是一种积极的对策，前者试图座等外部环境的改善，后者则主动迎接外部环境的挑战并试图改变或创造外部环境。笔者认为，中国商业银行目前比什么时候都需要一种主动创新精神，这是因为：（1）商业银行与外部环境的关系是一种双向交流关系。企业、金融机构、居民、政府既可向银行输入信息流、资金流、物质流，银行也可反向输出“三流”，也即银行不仅可以适应环境，而且可以改变和创造环境，那种持被动适应观点的人，就是把银行看成了“三流”的被动接收者、机械反应者。（2）环境具有稳定性、动态性特点，银行经营管理也应是稳定性与动态性相结合的管理。没有动态性，银行经营管理只重视稳定性，就会陷入被动挨打的局面，但如果只关注环境的动态性而不重视稳定性，银行经营管理就会陷入不顾客观条件盲目蛮干的境地，因而银行经营管理既要适应环境保持稳定性，又要创造和改变环境以保持动态性。（3）西方第二次管理革命的启示。西方第二次管理革命的方向是开放与合作，主要内容是“企业重新构建”，也即面对外部环境的变化，企业管理应当是更加开放的管理、更加强调管理的整体协调性，企业的管理结构、组织结构更应采取兼并、联合、裁员、精简的方式重构网络型结构。由此对我国商商业银行的启示是——没有不变的环境，也没有一成不变的银行，银行只有不断调整自己的组织结构才能立于不败之地。
根据以上论述，我国商银行在对待环境问题方面还应当注意以下几点：（1）面临目前困难环境银行不能消极等待，而应积极创新，特别是国有商业银行更应放开视野、树立信心。既要热心地扶持国有经济再创辉煌、共谋发展，又要积极寻找新的效益生长点，努力开拓新的业务领域、拓展新的发展空间，大力发展零售业务、中间业务、代理业务、国际业务，不要把眼光老是局限于存款与贷款。（2）摒弃“适者生存”式的生物进化观点，树立“变者生存”、“革者前进”、“新者发展”的观点，面对复杂的外部环境，商业银行的管理者要敢于创新、勇于开拓，如果老是抱着“适者生存”的观点，“国有企业的今天就是国有银行的明天”这一预言就很可能变为现实。（3）国有商业银行应当加快变革的步伐。对自身的组织结构、决策结构、管理机制应当大胆地予以变革，以适应市场经济的发展。（4）要造就大批新时代的银行家。困难时期是培养银行家的黄金时期，克服困难和再创辉煌也需要大批银行家，要依靠新一代银行家的深思熟虑、运筹帷幄，驾驭困难时期的商业银行勇往直前。
四、行为主义还是制度主义
制度主义和行为主义是管理学中争论得比较多的话题。制度主义者认为，企业的员工历来就有偷懒、怠工、自私自利等不良倾向，为防止这种“机会主义行为”的发生，就应当制定严格的规章制度来约束员工的行为，并对违犯者给予严格无情的处罚，体现在商业银行管理方面，就是商业银行的一些经营管理者搞制度崇拜，认为只有严格地要求员工按操作程序、业务规章、服务规范、政策法规做工作，一切就可以万事大吉了。与制度主义者从消极的立场出发这一点恰恰相反，行为主义者主张从积极的立场出发，认为人的行为不仅要受到制度约束，而且要受到环境、组织、心理、社会风气、人际关系、私人生活等多方面影响，管理者应当多从有利的方面消除上述因素对员工的不利影响，坚持从正面激发员工的工作积极性，强调管理中的民主与和谐，忽视其中的权威与控制，体现在银行管理方面就是过分夸大精神文化因素的作用，依赖于“人治”抓管理，认为只要员工有一种积极向上的精神，有没有制度都无关紧要。
当前，我国商业银行特别是国有商业银行经营管理中制度主义和行为主义存在的对立与分歧主要体现在对集约化经营的认识和操作上。（1）一些行长过分迷信集权、制度和权威，在集约化经营中推行翻版的制度主义。一些地市级或省级银行的管理者借集约经营大搞权力集中，有的行长甚至搞独裁，把基层银行的人、财、物权全部上收到少数几个人手里，对工作任务的落实搞强迫命令，还有极少数管理者主张在集约过程中对基层银行“采取铁的手腕”。这样做的结果，不仅扼杀了基层银行工作的积极性、创造性，而且造成上级银行权力的滥用和专制；有的银行只给县级支行发200—300元的生活费，而自己却既拿工资又拿奖金，须知如此做不是会更加挫伤基层员工的积极性吗？更何况基层行没搞好，上级行也是负有责任的呢？有的同志说，西方国家基层银行如何如何没有权力，但就是不去研究一下别人是在什么条件、什么环境下才这样做的。（2）与上面的情况相反，一些银行的管理者也片面推行行为主义的管理方式。他们认为基层银行情况复杂、事情难办，把权力都上收了，基层行岂不更难开展工作，因而他们主张还权于基层，尽量维持基层银行“人心稳定”，对集约化经营有看法，在具体做法上采取放任的态度，认为只有这样才能让基层银行“放开手脚”地干。这样做的结果，你松一尺，他松一丈，基层行就会搞“倒逼机制”，乱开口子、乱放贷款、乱占资金、乱挤成本的现象也就难以避免。
因此，在推行集约化经营过程中，任何片面地推行制度主义或行为主义都是不行的，作为商业银行的管理者应当在二者之间求得平衡。正确的策略应当是既进行严格的制度约束，又采取多样化的行为激励。在抓制度约束的时候，当前商业银行管理者应注意的是，不要凭一时好恶或不问青红皂白就扣减基本工资，因为基本工资是正常的劳动报酬，无论企业盈亏与否都必须照付的（西方国家也不存在扣基本工资问题，只存在企业雇不起工人就解雇的现象），如果把基本工资与效益挂勾，无形中使企业的劳动资本变成了股东资本，扭曲了按劳付酬的性质，因而，基本工资的发放应当象使用银行贷款时必须支付利息那样而不问企业盈亏，与效益挂勾的只能是奖金和其他福利开支。此外，在把员工管好的同时，管理者更主要的任务还是要把员工“搞活”，要采取精神的、文化的、组织的措施，充分调动员工的积极性和创造性。作为商业银行的管理者还必须认识到，制度管理只能起到控制员工“偷懒”或“怠工”，或者防止员工“作恶犯规”，只能从外部对员工的行为起到钳制作用，用之过头，就会窒息人的活力，压抑人的个性，如果很好地辅之以行为激励，就会从心灵深处激发员工的积极性。“把工作做好”是无止境的，行为激励可以很好地鼓励员工朝这方面努力；而“不把事情办坏”则是低水平的，制度约束也只能达到这种境地。
五、追求效率还是追求效果
衡量商业银行经营绩效的好坏，有两个标准，一是效率，二是效果。前者就“怎么做”而言，指银行要以尽量少的资源尽可能多地完成任务，如人均存款余额、人均业务量、成本利润率等指标；后者则针对“做什么”进行考察，要求银行所做的工作尽可能地符合社会需要和自身的发展。一般而言，效率与效果之间并不存在必然的联系，例如人均信贷资产额越大只能证明效率越高，却并不一定效果越好，如果信贷资产中呆帐、烂帐过多，这样的人均资产额越大反而说明效果愈差。因此，作为商业银行的管理者，不能沉迷一些表面的效率指标，而要更加重视隐藏在这些效率指标背后的真实效果，把“做什么”和“怎么做”很好地结合起来。当前我国商业银行要特别注意如下几个方面：（1）处理好局部效率与整体效果之间的关系。就基层银行而言，抓存款或放贷款在你自己的局部范围，效率或许是最高的，但就全省、全国而言就不一定是效果最好的，此时基层银行就要坚持局部效率服从整体效果，听从上级银行的总体调度。（2）要把“做正确的事”也即“做什么”放到优先考虑的位置。例如，目前国有商业银行搞减人增效，你若一味地减人，这当然有效率，但伴之而来的如果是业务量减少、规模效益下降，这就没有达到预期的效果；如果从提高员工素质、调动人的积极性出发，即使不减人，也一样能达到增效的目的。因此，减人增效不仅要看效率，而且还要看效果。如果把减人看成是“怎么做”的问题，把增效看成是“做什么”的问题，则应当把增效放在第一位。（3）把过程控制与目的控制结合起来。“怎么做”解决的是“正确地做事”，具有过程性，“做什么”解决的是“做正确的事”，具有目的性，前者表明了技术和方法，后者表明了性质和目的。作为商业银行的管理者就应当在管理工作中把过程控制与目的控制有机地结合起来。例如对贷款的管理，投向控制（目的）是第一位的，对贷款的申请、审批、三查等过程控制是第二位的，如果目的控制失误，致使贷款投向错误，过程控制就是搞得再好也无济于事；反过来，既便当初投向正确，但面对市场的变化，如果忽视过程控制，同样也会给贷款带来极大的风险。
六、竞争能力还是盈利水平
一般商业银行经营管理理论都把追求利润最大化作为商业银行的最终经营目标，用盈利水平的高低来衡量银行经营管理水平的高低。笔者认为，作为现代商业银行追求盈利固然重要，但从长期看，还应把提高竞争能力作为现代商业银行的根本经营目标。所谓商业银行的竞争能力，不仅包括商业银行的盈利能力，还应当包括商业银行的经营决策能力、市场开拓能力和自我发展能力，既体现在营业场地、经营手段等有形资产的现代化电子化水平上，更重要地体现在企业精神、服务质量、银行形象、银行声誉等无形资产价值的多少上。从商业银行发展的角度看，一时较高的盈利水平在短期内或许容易实现，但雄厚的竞争能力的形成却非一朝一夕之功，它需要经过长期的艰苦努力方能达到。
当前，我国商业银行也面临着这种“两难”的选择，一些银行看着自己的盈利水平下降、效益下滑，就非常着急，往往采取一些短期行为把利润“做”上去，须知如此作为，一时的利润是保住了，但却损害了银行的长期竞争能力，削弱了自身发展的后劲。笔者认为，在目前的外部条件下，靠放贷收息、虚列收入的方法维持盈利水平是不长久的，也是没有出路的；商业银行能做到的就是苦练内功、积极开拓，以大力增强竞争能力方为上策，银行的跨世纪发展才有出路。为此，现在我国商业银行可以从如下几个方面着手：（1）利用现在有利的财务环境大力推进硬件建设。一方面要加快经营手段的电子化建设步伐，特别是要下大力气加快网络建设和电子货币开发；另一方面可以大力培养人才，进行人力资本积累，有了高素质的员工队伍就不愁不能提高竞争能力，因为银行竞争说到底毕竟是人才的竞争。（2）长期战略与短期策略相结合。提高商业银行竞争能力，主要依靠提高商业银行的整体素质，而要提高整体素质就必须优先进行长期战略决策，我国商业银行现要在结合自己制定的“九五”规划的同时，抓紧人才战略、营销战略、业务创新战略、投资战略、科教战略、文化战略的组织实施；与此同时，结合长期战略还要进行灵活的短期策略操作。例如，西方国家的商业银行为了实现占领中国市场、获取超额利润的长期战略目标，采取了在初期（或短期）内实行微利或亏损经营的策略。（3）建立新型的银企、银政关系。商业银行的发展离不开企业，也离不开政府。随着企业集团化、国际化浪潮迭起，旧式的银企关系已经不适应新的形势，银行与企业的关系不再仅仅是债权与债务的关系，而更多地是一种休戚与共的伙伴关系，我国商业银行应当结合“主办行制度”的推行稳定这种伙伴关系，以便在激烈的市场竞争中同舟共济、共同发展。银行与政府的关系也一样，随着货币市场化进程的加快，政府的投资意向代表了经济发展的方向，未来政府指示的贷款投向也是最安全、最能盈利的贷款，到时候不是银行不要“政府干预”，而是希望得到“政府干预”，作为商业银行应当意识到这种未来的新型银政关系。（4）高度精确的数量分析与电脑分析，同高深度的社会形势分析与人文分析相结合。商业银行要提高竞争能力就不能不用这些分析工具和分析方法。
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