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修改日期：2002－02－01。
中图分类号：C936；F270 文献标识码：A
随着知识经济时代的到来，科学技术的飞速发展带来了企业组织结构的变化，而在此背景下企业的员工影响模式也发生了相应的变化。过去，尽管股东和员工都是公司内部的利益相关者，但是管理层在考虑公司利益时总是强调股东利益，而忽略员工的利益，即所谓的“股东至上主义”。然而，现代企业的生存和发展并非仅仅依赖于股东，而是更多地依赖于不同利益相关者的合作，尤其是作为企业重要组成部分的员工。
员工利益主要体现在物质、精神和政治权利三个方面［1］。 在企业的整个经济蛋糕中，有多少是用来发给员工的工资和奖金，有多少是以红利的形式发给股东，或作为企业留存资本，这些都直接关系到员工的物质利益。在精神上，管理层的政策和实践给予员工多少尊严，一个人从普通员工到管理层需要经过多少级别，一个员工从他的工作任务中能够得到多少满足？在政治上，一个人在自己所选择的企业中度过自己的工作生涯，通常意味着他一生的大部分时间是在企业中度过，但是在企业中员工的权利和责任又如何呢？本文主要从员工整体的角度来研究员工如何影响自己在企业中的利益。
“员工影响”这一概念由迈克尔·比尔等人提出，之前曾出现过“员工参与”和“员工呼声”等词，但是“员工影响”表达的意思更为完整，它描述的是美国的一种管理风格，员工的利益不仅应该被听到，而且应该有一种机制使员工能够帮助塑造公司的人力资源管理政策。
1 员工在聘用关系中的地位
聘用关系是指“雇主与员工之间正式和非正式的、经济的、社会的和心理的联系”［2］。基于众多对聘用关系研究的文献， 香港科技大学著名管理学家徐淑英（Anne S Tsui）教授［3］总结出5 种研究方法，分别是聘用契约、心理契约、劳动力治理模型、人力资源管理研究方法及交换理论。
聘用契约模型把聘用关系视为以经济为导向的契约关系，心理契约模型则是以心理为导向。交换理论模型最初由伯纳德（1938）提出，这也是最早对聘用关系进行的研究，后来由迈奇（March）和西蒙（Simon）（1958）进一步阐述，该理论用诱因和贡献这两个概念来定义员工和雇主之间的交换。诱因是指雇主提供给员工的“工资”，用以交换员工提供给雇主的贡献。当雇主提供的工资等于或大于员工为雇主提供的贡献时，员工就感到满意。
最早提出劳动力治理模型的是爱特治奥尼（Etzioni,1961）， 他的模型包括功利主义和规范性的聘用关系。两种聘用关系均只强调雇主和组织的利益，而完全忽略员工利益。在工业社会初期，企业对员工行为的控制十分详细和周密。劳动的细分、森严的层级制度和严格的工作规则和程序，都是为了更好地控制员工以提高工作效率。这种做法的理论基础是私有财产所有权。财产的所有人有权实施自己的财产，经理的权利是从财产所有人处由上而下传递下来的，而员工则处在塔底。随着人类社会的不断进步，高新技术不断涌现，企业的组织结构也悄然发生变化，人们已经不能再忽略员工自身的能动性。因而，自20世纪70年代以来，欧奇（Ouchi）的Z型组织、沃尔顿（Walton）的承诺战略、劳勒（Lawler）的员工高参与度的聘用关系模型，马哈尼（Mahoney ）和沃森（Watson）的员工参与和集体谈判的模型，都或多或少地研究了员工参与的作用。
90年代以来，一些学者开始从人力资源管理体系的角度来研究聘用关系。亚瑟（Arthur）最早提出成本和承诺模型，其他具有代表性的模型还有休斯利德（Huselid,1995 ）的员工技术和组织结构及员工动力的模型，麦克杜非（MacDuffie,1995）的大众生产、 灵活生产和过度生产的模型，载勒利（Delery）和道提（Doty）（1996）的市场型和内部型的制度模型，以及凯勒伯格（Kalleberg）等的低绩效工作组织、 高绩效工作组织和培训者模型及管理、人力资本提升模型。
然而，不论是劳动力治理模型，还是人力资源管理模型，关于聘用关系的研究几乎无不是从工作、组织或两者混合的角度来考察的。强调工作的聘用关系研究模型一般有较具体的工作描述：评价和奖励是对个人的；对员工的监控机制是严格的等级制度；奖励是短期的；员工参与十分有限，而且基本上没有说话的权利；聘用保障水平较低；雇主提供的培训也十分有限。这种聘用关系主要体现在工业经济时代的初期。强调组织的聘用关系模型对工作内容没有严格的定义：员工有参与和说话的权利；公司内培养了雇主和员工共同的价值观；雇主支付给员工的工资是以技术为基础的；对员工的评价和奖励是基于团队的工作表现；雇主为员工提供较高水平的聘用安全；提供大量的培训；有奖励工资、利润分享和股票所有权，并提供广泛的福利。
尽管研究表明人们已逐渐认识到员工参与的重要性，但以上对聘用关系的研究基本上都是从雇主的角度，即使考虑员工的利益，也是从雇主或组织的立场出发，很少研究员工如何采取行动来影响自己在公司中的利益。
2 员工影响的途径
尽管组织文化和个体员工的人际交往能力可以赋予员工以影响自己在公司利益的能力［4］，但是这种影响力需要控制的变量。 而我们主要考虑的是员工作为一个整体如何影响自己在公司中的利益。基于对有关文献的阅读和研究，我们假设员工是通过影响管理层来对自己在公司的利益产生影响力，员工可以采用的影响途径主要包括：政府的立法和管制、企业董事会和委员会中的员工代表、部分和完全的员工所有权、工会组织和集体谈判等（见图1）。
图1 员工影响模式
2.1 立法和管制
法律问题几乎渗透到员工管理的每一个方面，从最初的招聘、甑选到后来的解聘、退休或离职。当员工的利益受到损害时，他们可以诉诸法律对管理层施加影响以保护自己的权益。
例如，美国的人力资源管理法律中有一些是有关具体的聘用问题的，而其他的则是有关更宽泛的问题，如聘用歧视、安全、隐私和员工正当权利等。它们主要包括平等就业机会和肯定性行动计划两个方面的法律。肯定性行动计划的目的是消除就业歧视以保证少数团体能够在组织中得到代表。尽管总体来看与平等就业机会法案的意图相同，但肯定性行动更强调少数团体的就业机会，如黑人、妇女、西班牙裔美国人，甚至同性恋者。当员工发现有不公平的聘用存在时，可以向美国的肯定性行动委员会起诉，从而对自己的职业发展拥有一定的影响力［5］。
在制定法律规定聘用的最低标准方面，欧美或日本等国进行得较为频繁。在西欧，许多国家的政府立法限制集体谈判，而是在与受到影响的团体讨论之后，通过国家立法规定员工的福利，包括带薪休假、节日、病休、住院和医疗照顾，以及对死亡、退休、解聘和家庭规模增长的支付。
政府的立法和管制机构可能会引导公司改变和创造出新的影响机制，如把工作职位公开，使员工能够对自己的职业生涯发展有一定的影响力，而当遇到不公平的待遇时，员工可以诉诸法律或向政府管制机构投诉，如美国的肯定性行动委员会。因此，政府的立法和管制是员工影响自己在公司中利益的一条很好的途径。
2.2 员工代表
员工代表指的是员工在公司董事会和工作委员会中的代表，通过在公司董事会和工作委员会中得到的席位，他们可以为员工说话，参与并影响与员工利益相关的决策的制定。
通过在董事会和工作委员会的员工代表让职工参与公司治理已成为当代西方国家公司治理结构改革的一个潮流。如挪威、丹麦和荷兰等欧洲国家都从法律上建立了一种提供员工影响的双轨制度。一方面，工会可以参与到集体谈判和政治性的院外活动中；另一方面，工人委员会在工作场所有被通知和参与讨论共同决策的权利。在这些国家，委员会由特定工厂的员工选举，大的工厂和公司都有工人委员会。如一项1972年的西德法律要求在永久性的工作委员会中一定有员工代表，员工代表拥有法定的权利。再如，德国于1976年通过的《共同决定法》明确规定公司监事会中必须有50％的职工代表；荷兰在公司中建立了“工人委员会”，要求董事会的某些重要决定必须经过该委员会批准；法国规定，员工超过50人的公司必须有职工观察员参加董事会。实行英美法系的国家近十多年来也开始修改公司法，大多允许工人进入董事会。
2.3 员工所有权
员工持股计划是员工所有权中最典型的作法，是近20年来在美国企业中广泛推行的一种企业产权形式。员工持股计划是指“上市公司的员工获得购买该公司或其母公司股票、股票期权或具有股票期权性质的其他证券的计划”，目的在于通过向有资格的员工提供参与公司发展的机会，鼓励员工继续在公司工作并为公司发展作出贡献。
员工持股计划由美国“人民资本主义”的倡导者路易斯·凯尔萨于20世纪50年代提出。他指出，生产要素只有两种：资本与劳动。尽管工人拥有自己的劳动，但拥有资本并能取得资本收入的却只占很少一部分，结果50％以上的公司证券被1％的人口拥有，90％的公司资产由10 ％的人口所有，这是一种经济的不公平。为此，凯尔萨提出实行员工持股计划，即在不剥夺和不侵犯原财产所有者利益的前提下，实现财富的重新分配，从而消除企业内部纠纷，协调劳资关系，增加新的资本来源，提高劳动生产率，促进国民经济持续平稳发展［6］。
员工持股计划的确在协调劳资关系，提高生产率方面起到了巨大的作用。不仅员工愿意共享公司的股权和利润，而且美国新一代具有创新意识的企业家也十分拥护员工持股计划。早在70年代，就有300 多家大公司鼓励职工持股，美孚石油公司、美国电话电报公司、太平洋瑞契福公司等都采用了这种办法。1984年，美国拥有8400多名职工的威尔顿钢厂通过实行员工持股计划使企业恢复了元气［7］。当然， 尽管员工拥有公司部分或全部股份，但是管理层必须能够包容员工，否则员工所有权未必能够产生影响。
2.4 工会
一般来说，对工作的满意可能促使个体员工对工会代表感兴趣，因为个人没有能力改变那些在工作场所令人不满的条件，于是加入工会便成为员工通过集体行动来保护自己权益的途径。这也就是工会的工具性［5］，即工会有能力为工人提供福利，消除不满。
组织工会最初是为那些处于非领导性职位上的工人提供一种集体呼声、影响人力资源管理的机制。然而，即使在没有工会的地方，工会也能影响人力资源管理政策，因为雇主害怕员工组织工会，就不得不采取一些本来不愿采取的人力资源管理政策和实践。因而尽管有些企业本身没有工会组织，但是由于它们所处的社区环境中有大量的工会组织，这些企业就必须在政策方面与那些有工会组织的企业保持一致。如IBM 的人力资源管理政策和实践比那些有工会组织的公司的政策和实践还要慷慨得多，其目的就是保持没有工会［1］。因此， 工会在影响所在企业的人力资源管理政策的同时，也通过其政治影响间接地影响着没有工会的公司的人力资源管理政策。
2.5 集体谈判制
集体谈判是规定员工和资方代表就聘用条件通过双边谈判达成的双方同意的协议关系的一种制度，这种双方同意的协议则被称为集体谈判协议，不管是不是工会成员， 此协议对谈判单位的所有成员都有效［5］。集体谈判通过法定的协议程序将劳资双方的权益纳入到一种规范化的契约轨道，有效地缓解了劳资冲突，在保证员工影响力的同时，也使劳资关系从无序走向有序。
二战后，劳资双方的集体谈判制度已在西欧、美国、日本等国广为流行，且谈判的内容有进一步扩大的趋势。集体谈判的内容由过去主要限于与工人切身利益直接相关的问题，扩大到企业的生产、经营、投资、人事以及工会权利等［8］。
集体谈判的内容有助于说明集体谈判是员工对自己在公司中的利益产生积极影响的有力途径。例如，美国集体谈判的内容包括规定的和自愿的两类谈判项目［5］，其中通过工资、养老金和福利计划、 利润分享计划等项目的集体谈判，员工可以影响自己在公司的经济蛋糕中所占的比重；通过工作小时、工厂制度、工作和生产条件等的集体谈判，员工可以提高自己在公司工作的满意度；通过对管理权利、诉苦程序等方面的集体谈判，员工可以获得自己在公司内的政治权利。
3 员工影响可能产生的结果
管理层对工会和立法的反应向来是抗拒性的，因为在他们看来，这些机制削弱了管理层的某些特权和自由。但是，一些经理也正在寻求更富有建设性的方法来维护所有的利益相关者，从而在保护股东利益的同时也不忽略员工的利益。这主要表现在员工被越来越多地允许参与到工作中，管理层开始重新审视自己的管理方法以平衡股东和员工的利益，改善工会关系，更多地考虑发展员工影响的政策，以及更多地向员工授权。
3.1 员工参与
跨入21世纪，技术进步带来了企业组织结构实质性变化，管理形式开始由金字塔式的垂直命令管理变为扁平式的分权、授权管理，员工的自由度加大。公司组织结构出现了“中层革命”，即中间管理层的减少。公司组织结构的扁平化意味着管理方式由权力型向参与型的转变。参与型管理的基本特征是将所有能下放到基层的管理权限都下放到基层，使员工参与到自己的工作中，使管理者在遇到困难时得到员工的广泛支持，从而提高效率。可见，所谓员工参与是指一种工作方式，员工参与影响决策或甚至制定决策，而这些决策传统上是由雇主或代表雇主的管理者决定的。员工不再一味地服从命令，部分员工将与其他员工和管理者共同工作以提高工作效益。
随着员工实施影响力的途径的增加，管理层意识到员工参与的重要性，并开始给予员工更大的责任和权利，让他们对自己的工作进行决策，这样一来，员工在控制工作目标和方法上就能够产生更多的影响。如美国的质量管理小组、日本的目标管理小组、瑞典的工人自治小组，都是自治的、由工人直接参与管理的基层组织，在生产上都起着重要的作用。
3.2 对发展员工影响政策的考虑
由于员工可以通过政府立法和工会迫使管理层对员工影响的要求作出反应，所以代表股东和管理层利益的现有的层级制度已经显现出自身的局限性，从而迫使人们考虑一种能够平衡不同利益相关者利益的机制。
理想的机制是让所有的利益相关者走到一起来，分享影响，互相理解。然而，这种交互影响的机制首先会使管理层感到自己的特权和权威受到威胁，同时他们还得花大量的时间在工作委员会上，或是跟工会和员工个人谈话，了解情况，从领导者转变成协调者。另一方面，这种机制也要求员工减少对管理层的依赖，而且随着自身影响力的增加，员工必须考虑并理解其他利益相关者的观点，掌握经营知识，并对企业的情况全面了解，这样才能对企业负责。
许多企业在转变员工影响模式、制定相关政策时都会考虑支持员工影响，并通过咨询、授课和培训使经理人员支持这种变化。例如，福特汽车公司曾委派150名人员专门负责员工参与的协调工作。 这不仅有助于改变公司现有的价值，创造新的价值观，而且有助于创新。此外，员工影响政策的转型要求从经理到员工的所有公司员工进行广泛的培训和教育，促使价值观的更新。
3.3 授权
授权是指在组织内部共享权力，将权力和权威下放给下属，使他们可以更加自由、圆满地完成工作。在全球竞争更加激烈、科技日益发达的今天，随着员工影响力的增加，许多高层管理者都意识到并且相信授权能够提高工作效率，而且独裁、专制越来越显得没有价值，权力发展的方向是从管理者向员工转移［9］。
企业的管理者逐渐认识到，授权可以增加组织中的权力总量，因为在授权的组织中，权利不是个人对个人的权力，而是假设两个人的权力之和大于一个人的权力的两倍［10］。授权得到的回报是下属的承诺和创造性。同时，授权有助于提高员工的能力。当然，授权最大的障碍是管理者对失去权力的恐惧，但是一旦他们认识到权力的分配将使他们真正获得权力后，并为企业提供竞争优势的基础时，授权就会变得很容易。例如，美国西北航空公司的强大并不是来自其产品和服务，而是其强调员工参与和授权的文化和经营哲学。因此，员工影响迫使经理授权，而经理的授权进一步增加了员工的参与和影响。
4 结束语
随着知识经济时代的到来，过去在工业经济条件下的管理层与员工之间指挥－命令式的关系已经发生了深刻的变化，公司中员工的利益越来越不容忽视，利益的天平甚至开始向员工倾斜，员工的影响力也越来越大。然而，员工影响并不意味着管理层完全放弃权威。参与式管理、员工参与或自我管理团队的目的不是为了削弱管理者的权威，也不是说员工可以决定一切，正如罗伯特·克罗斯比所说，管理者的决定权和员工影响力之间的斗争就像一种永不停止的“舞蹈”，目的是追求一种平衡［11］。此外，员工影响适用于每一个员工，包括从企业的普通员工到首席执行官，因此，员工影响实际上是所有的员工都得到授权。当然，员工影响力的强弱还与所在企业的规模和人数有关，但无论如何，一个员工具有影响力的组织将打破固有的等级制度，鼓励员工的创造力。
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