企业集团与“协同效应”，本文主要内容关键词为：企业集团论文,效应论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1998年世界范围内企业并购高潮迭起，并购数额高达数百亿美元的事件屡见不鲜，全球企业并购总额突破上年1.2万亿美元， 再创历史新高。可以说，1999年也仍然是企业重组年。
江泽民总书记在党的十五大报告中指出：“要着眼于搞好整个国有经济……对国有企业实施战略性改组。以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。”
以若干国有企业为基础，组建企业集团本身并不困难。因为所有权同属国有，只要政府下决心，就能通过各种方式组建一个集团。关键的问题是：（1）哪些行业、哪些企业应该通过战略重组组建企业集团？ （2）组建后的企业集团应该采用什么样的管理模式？ 只有解决这两个问题，才有可能成功地利用组建企业集团这一手段达到提高国有企业市场竞争力的目标。
本文拟引入“协同效应”这一概念对企业集团的组建与管理问题进行初步的分析和探讨。
一、组建企业集团的目标是创造“协同效应”
“协同效应”（synergy）是国外企业在进行兼并、 收购或内部重组过程中，经常使用的一个概念。《金融与投资专业词典》（Dictionary of Finance and Investment Terms）对其定义是：协同效应是公司兼并与收购中所追求的目标，合并后的企业经营目标表现要超过原分散的企业表现之和。
从这一定义可以看出：
（1）企业兼并与收购的目标就是为了创造“协同效应”， 即合并后的企业经营表现应该优于原企业单独经营表现之和。
（2）“协同效应”有很明确的经济评价指标， 在国外一般采用每股收益的变化来衡量。
（3）企业合并能否创造“协同效应”， 取决于被合并企业在技术经济方面的关联性与互补性，并不是任何两个企业的简单合并都能创造“协同效应”。
将原所有权与经营权分散的企业，组建成一个企业集团，其实质就是对企业的合并，将分散的所有权与经营权相对集中。如果这种合并能够创造“协同效应”使新的企业集团的经营效益超过原分散企业的简单加总，就有利于提高国有企业的市场竞争力。如果这种合并不能够创造“协同效应”，新的企业集团不能带来新的效益，甚至比不上原企业的简单加总，这类企业集团就没有存在的价值，最终会被市场所淘汰。
在国有企业的重组过程中，一个值得注意的问题是：有些地方政府和部门出于“甩包袱”、转嫁负担等目的，不顾企业之间是否存在创造“协同效应”的可能，通过行政干预的手段，强行将效益好的企业和亏损企业捆在一起，建立所谓的企业集团。最终不仅没有解决亏损企业的问题，还把原本效益好的企业拖垮，陷入了经营的困境。因此，在企业重组、组建企业集团的过程中，确立创造“协同效应”这一目标，具有很现实的指导意义。
二、“协同效应”的来源
企业的经营一般可分为三个层次：生产经营、管理经营和资本经营。生产经营关注直接的生产成本，管理经营包括计划、采购、营销、技术开发等多个职能，而资本经营则关注融资成本、财务结构、资金分配与投资效益等方面。企业合并所能创造的“协同效应”，也可以按这三个方面分类：
1.生产经营协同效应
如果两个企业通过合并能够降低直接生产成本，或提高产品的质量，就可以创造生产经营协同效应。这一类情况往往出现在产品相似或相近、地理位置相邻的企业之间。通过合并，企业可以减少生产人员、共用有关基础设施、实现技术互补等，节约产品生产成本，或改进产品质量。
从世界范围观察，这类企业兼并的机会已很少见，但在中国目前仍存在不少这方面的机会。两个企业仅仅一墙之隔，就因为分属不同的主管部门，所以“老死不相往来”，其实只要把中间的墙打通了，就可能带来可观的效益。
2.管理经营协同效应
如果两个企业通过合并，能够将有关经营管理职能一体化，一方面减少单位产品的管理费用支出，另一方面通过规模的扩大，强化有关经营管理的职能，使企业更有竞争力，就可以创造管理经营协同效应。
这一类情况一般出现在同行业或行业关联性较强的企业之间，特别是在市场竞争比较激烈的条件下，为追求管理经营协同效应的收购与兼并案例会经常出现。目前在金融、航空、医药等行业出现的世界性的企业兼并浪潮，很大程度属于这一类情况。由于世界经济一体化的发展和技术进步，原来规模相对较小、经营范围局限于特定区域的企业，就逐步失去了市场竞争力，只能通过企业间的合并，强化技术开发的职能，建立更广泛的市场网络，才能在新的竞争形势下生存与发展。
在国内，目前通过组建企业集团，创造管理经营协同效应的机会是比较多的。以家用电器行业为例，目前国内各企业间的市场竞争已出现白热化的局面，但即使是最大的企业，在整体实力、技术水平等方面也大大逊色于国际同行业企业。如果能够通过兼并、收购等方式组建一两个特大型的企业集团，提高市场占有率，加大科技开发投入，对于提高这一行业的国有企业竞争力与效益水平会有非常大的促进作用。
3.资本经营协同效应
资本经营协同效应可能出现在三个方面：（1 ）通过集中化的融资，降低资金成本；（2）通过在更大的范围内进行资金的分配与调动， 提高资本的投资效益；（3）通过增强财务实力，减少财务风险。
资本经营协同效应，一般出现在纵向一体化的合并案例中。几个行业存在上下游的关系，每一个行业本身都有较强的周期性波动，但联合在一起就可以大大增强稳定性，在这种情况下，通过将上下游企业一体化，组建企业集团，就有可能创造非常显著的资本经营协同效应。
比较典型的案例就是石油化工业出现的企业一体化与大型化的发展趋势。石油化工业包括原油勘探开发、运输、炼油与销售、石油化工四个行业，这四个行业形成一个完整的“价值链”，每一个行业都存在很强的周期性波动。目前效益最好、发展最快的石化企业都是大规模、经营横跨这四个行业的国际石化集团。据国际石化专家预测，目前石化行业的全球性兼并将持续下去，最终会形成几个特大型的“超级石化集团”。最近，英国石油公司以400 亿美元的代价收购了美国阿莫科石油公司，企业规模直逼世界第二大石油公司埃克森，就是这一发展趋势的开端。
“超级石化集团”之所以更有市场竞争力，主要原因在于：（1 ）有足够大的规模，能够投资大型的石油化工项目，实现单向投资的规模经济；（2）有跨行业的资金分配能力，可以根据行业周期的波动， 不断调整投资组合，实现最好的投资效益；（3）抗风险能力强， 可以以更低的成本进行股本融资和债务融资。
前不久国务院决定对国内的石油化工行业进行战略改组，打破原有的部门分割，组建两个大型的上下游一体化的石油化工集团。这一重大决策，对于中国的石化行业的未来发展，将产生深远的影响。如果这两大石化集团能够建立有效的管理模式，有可能创造非常巨大的协同效应，显著地提高经济效益和国际竞争力。
从以上分析可以得出以下结论：
（1）组建企业集团必须根据行业特点、 企业之间的关系以及市场条件，进行具体分析，以确定创造“协同效应”的可能。
（2 ）“协同效应”的存在只是为企业集团改善经营效益提供了潜在的可能性，“协同效应”的创造必须依赖于有效的经营与管理。
（3）“协同效应”多层次、多方面的特点， 决定了企业集团管理模式的多元性，必须根据具体的条件，建立适当的组织结构，才有可能最大限度的创造“协同效应”。
三、企业集团的管理模式
所谓企业集团的管理模式，简而言之，就是集团总部与下属成员企业之间在经营职能方面的相互关系。因此，与“协同效应”的分类相似，可以根据集团总部的职能特点将企业集团分为三大类：
1.全面集中型
这类企业集团，实际上是将各企业的所有职能全面集中与合并，由集团总部全面集中化地管理，各企业实际上转变为生产车间。从严格意义上说，这样的合并最终组建的是一个新的企业，而不应称之为企业集团。
这一模式一般适用于业务集中单一、被合并的企业地理位置相邻、合并后整体规模不大的情况。如果企业合并的目标主要是实现生产经营协同效应，新组建的企业应该采用这种管理模式。
2.职能集中型
采用这类管理模式的企业集团，是将原分散经营的企业的某一方面的职能加 以集中，企业仍保留其他经营职能。比较常见的是将研究开发、市场营销、采购等职能由总部集中化管理。这种集团管理模式的特点在于：下属企业仍具有一定的相对独立性，自主地组织生产，但本身并不是一个独立的市场经营实体，不能完全为自己的经营利润负责。因此，只有集团整体才是一个完整的经营实体，而下属企业则转变为集团内部的一个成本中心。与之相对应，融资、财务管理和资金分配等职能也相应地必须由总部加以集中。
适于采用这种模式的企业集团一般的特点是：（1 ）业务范围相对集中，各行业之间有较强相关性；（2）集团规模中等， 下属企业相对分散；（3 ）各企业在某一方面或某几方面存在较显著的管理经营协同效应。
3.资本经营型
对于资本经营型的企业集团，集团总部是一个“资金中心”，只承担融资、集团财务管理和资金分配的职能，其他职能全部由下属企业承担。下属企业作为“利润中心”，从总部获得资金分配，承担总部确定的投资回报率、利润率等责任，如何进行生产和管理经营，完全由下属企业自主决定。
采用这种管理模式的企业集团一般的特点是：（1）规模大， 跨行业、跨地区；（2）几个行业间不存在明显的管理协同效应；（3）所涉及的行业有高投资、高风险的特点，但几个行业之间存在互相抵消市场风险的关系。主要目标是创造资本经营协同效应的企业集团，应该考虑采用这种模式。
对于企业集团管理模式的上述划分，并不具备绝对的意义。组建企业集团，应该根据具体的条件，在整体策划和局部设计过程中，综合考虑多种模式。但有一点是十分明确的：无论采用何种模式，任何企业集团在组建之后，应该实现至少一方面职能的集中化。如果在集团组建前后，各企业的经营与管理没有发生任何变化，那么这一集团的组建就不可能创造任何方面的“协同效应”。
收稿日期：1999—06—15