超越认知：情感领导力与情绪劳动，本文主要内容关键词为：认知论文,领导力论文,情绪论文,情感论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]C933 [文献标识码]A [文章编号]1008-9314(2010)02-0122-06
原文发表于美国《公共管理评论》(Public Administration Review)2009年1/2月号，约18000字，翻译时删节了部分正文内容和参考文献。
对明显的行政管理和领导失败以及成功事件的关注，促使我们对什么是有效领导人——或更准确地说是情感性领导人——的假设进行重新思考。如何把情绪劳动和人为情感的概念转化为我们对“领导力”的认识？在实践中到哪里去发现“情感领导力”呢？
你可能会问，领导力和情绪劳动怎么联系在一起的？艾丽斯·里夫林(Alice Rivlin)在美国公共行政学会2003年会议上发表的演讲中，概述了成功领导的要求。其中，她列出的一条是：“毫无理由的乐观”。那么，怎样才能天天流露出“毫无理由的乐观”呢？我们认为，这就是一种情绪劳动。
戈尔曼(Goleman)赋予“社会交换”中心地位，登哈特(Denhardt)聚焦于“舞蹈的艺术”，珀帕(Poppa)把领导力的概念理解为“情感关系”，克拉玛(Kramer)认为领导是“精神工作”，本尼斯(Bennis)的“集体领导艺术”概念等等都指向了领导力的关系因素和人为情感——即领导力的情感因素的价值。我们使用他们提供的平台，投身于工作场所的“情感汤”(emotional stew)(Goleman 2006，278)的研究，并从概念说明开始论述。
首先，什么是情绪劳动？从情绪的定义出发，即情绪是“核心情感比喻性地或真正的‘波动’”(Cooper and Sawaf 1997，xiii)，情绪劳动是工作人员与公民或工作人员与工作人员之间动态关系的组成部分。任何一个“情绪劳动”的定义都必须从社会学家阿莉·罗素·霍克希尔德(Arlie Russell Hochschild)的开创性研究出发，她把“情绪劳动”这一术语解释为“控制情绪以创造公众可以观察到的面部和肢体表现”，旨在向他人展现特定的精神状态，“情绪劳动可以被销售以获得工资，因此具有交换价值”(1983，7)。情绪劳动是“社会交换的一种姿态，它具备一定的功能而不应仅仅被理解为人格的一个侧面”(Hochschild 1979，568)。换言之，工作人员必须开展工作，以便完成任务；它是一种劳动类型(Guy and Newman，2004)。涉及情绪劳动的工作成果被称为情感传达，或雇员在工作中保持这类表现的程度(Tsai and Huang，2002)。
情绪劳动与体力劳动既有相似之处也有差别——都需要技能和经验，受外部控制和劳动分工的影响。许多术语能表达一个侧面或更多方面的意思，但不能完全包含其全部内容。例如，下面列出的术语指出了情绪劳动若干层面的含义。某些工作要求工作人员展现其中几个方面，有些工作则对此没有任何要求，或仅仅要求展现一个或少数几个方面：语言柔道：用于描述执法时“口气严厉”的玩笑；博爱：表达人本服务中关怀功能；游戏面孔：用于描述执法时严厉表情的流露；爱心疲劳：用于描述社会工作中博爱过度造成的倦怠；情绪管理：关注工作人员的工作，使其表现出公民所希望的情绪反应；职业面孔：用于描述工作人员板起面孔，不愿互动的表情，具有角色扮演功能；情绪变色龙：能够随时变换表情；蜘蛛意识：能够直觉对方情绪状态的能力；融洽：对其他人深刻理解并与之进行沟通的能力；情绪压抑：不顾自己感受所需要的行为；情绪镜：能够反映和接受其他人情绪的能力；情感盔甲：约束自己表情的能力；情感平衡：指在极端情绪之间保持平衡；情感麻醉：对任何情绪都没反应，通常在经历长时间极端情绪刺激之后可能会出现；情感参与：与其他人建立良好关系的能力；情感面具：工作人员有力地压抑自己的情绪，以产生他们认为是相反的表情，或者是面无表情。
正如以上列举的，情绪劳动有多个层面。虽然一些工作人员能够穿上盔甲并忍受情绪枯竭的经历，但其他一些人的能力则较差。虽然有些人会在情感交流中得到能量，但有些人则会筋疲力尽。有些人擅长情绪压抑，有些人则擅长发展融洽的关系和情感参与。情绪劳动与认知劳动一样具有个体性，它是一种技能，并受到个体差异的影响。
我们认为情感领导力也具有同样的动态。20世纪20年代，爱德华·桑代克(Eduard Thorndike)在其著作中提出，社交智力——极好的人际沟通能力——“对于在许多领域取得成功，特别是对于成功的领导来说至关重要”。大约85年后，丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)发展了社交智力模型，把它分为两大类。第一，社交意识——我们对他人的感觉——包括感同身受、协调、设身处地和社会认知。第二，社交能力(或关系管理)——利用社交意识的行为——包括协同、自我表现、影响力和关注。登哈特认为，“一个人与特定形势的变化相协调将使其在鼓动他人方面具有优势，并将成为一个更有效的领导者”(2006，63)。
人们发现，善于倾听可成就最好的管理者、教师和领导人。在那些从事关怀型职业的人中，如医生或社会工作者，被所在组织评为优秀人物的那些人，通常具备杰出的倾听能力(Goleman，2006，88)。
虽然“情绪劳动”这个词戈尔曼只使用过一次(2006年)，在登哈特的著作中一次也没有使用过，但他们的术语与情绪劳动技能的许多方面具有一致性。从他们的著作中精选出来的短语可以说明这一点：善于阅人；情绪探戈，一种感情舞蹈，非语言二重奏；人际/情绪温控器；情绪传染；人际关系柔道，改变另一个人的情绪的能力；神经操纵者；情绪压抑；情绪雷达；情感纽带；即兴表演和“逢场作戏”。
这是情绪劳动的语言。我们认为，这种词汇反过来可以转化为对情感领导技能的理解。
情绪劳动与认知工作
认知技能和情绪劳动技能是不同的，但都与成功履行工作职能相关。前者包括应用实践知识来对问题进行智力分析并作出理性决策的过程。后者包括根据情绪表达进行分析并作出决策。更具体地说，情绪劳动是在工作人员和公民的沟通过程发挥作用，它要求快速执行以下行为：情绪感知，这意味着观察其他人的情绪状态，并根据该信息对自己该如何回应进行选择安排；分析自己的情绪状态并与其他人相比较；判断不同的反应会对他人产生怎样的影响，然后作出最好的选择；行动，工作人员压抑或表达情绪，以从其他人那里获得所期望的反应。
工作人员和公民之间的服务交换要求工作人员首先意识到表达观点或感觉的正确语气和合适频率，然后决定是否、何时以及如何行动。如果忽视这种分析、感觉、判断和沟通的结合，就是忽视了能够形成和谐关系、引出所需反应、确保人际交往的建设性的“社会润滑剂”。
领导曾被看做是团体进程的核心，是领导者和追随者之间的工作关系，是一系列的关系行为，是“人与人之间的相遇，即一种倾听关系”。例如，卡茨(Katz，1955)认为领导依赖于技术、概念和人类技能。技术技能与同事物打交道(关注生产)相关，而人类技能是掌握同人打交道的知识并能够与人打交道(关注人)。人类技能有助于领导者帮助团队成员在工作中开展合作，以实现共同的目标……简言之，人类技能是人开展工作过程中与人合作的能力(Northouse，2004，37)。
领导的“人的技能”还包括社会判断能力，即理解人和社会系统的能力(zaccaro et al.，2000)。社会判断能力使领导者能够和其他人一起解决问题，为在组织内进行变革时获得支持(Northouse，2004，42)。具体而言，社会判断能力包括以下方面：感知力，即社交智力；社会洞察力，摸准员工的脉搏；行为灵活性，改变和调整行为的能力；社会表现，作一个“好的交流者”。
情境性领导理论反映了这些技能(Hersey and Blanchard，1969)。这种领导模型要求领导者调整他们的风格以与下属的能力和努力相匹配。支持性行为有助于团队成员对自己、工作、环境感到舒适，向他人表达人际互助和情感支持，进行双向交流和反应(Northouse，2004，89)。此外，关注领导者和下属之间的互动是领导—下属交换理论研究的特征(Dansereau，Graen，and Haga，1975)。其假设前提是，当领导者和追随者之间交换良好，他们感觉会更好，成效会更高，组织发展得越好(Northouse，2004，151)。
最近，变革型领导理论关注领导魅力和情感要素(Burns，1978)。变革型领导指的是，个人与其他人共事、产生一种能够提高领导者和下属动机水平的关系的进程(Northouse，2004，170)。变革型领导人是其所在组织的“社会建筑师”(Bennis and Nanus，1985)。此外，团队领导模型认为领导者懂得团队进程、人际交流、解决冲突和建立联系。高绩效的团队工作始于领导者头脑中的情境模型(Zaccaro，Rittman，and Marks，2001)。
最后，心理动力学理论认为，如果领导者了解下属心理构成，洞察自己的情绪反应和习惯性行为模式，他们的领导工作会更有效(Stech，2004)。与该理论一致，皮尔森(Pearson，1989，1991)界定了“武士”和“魔术师”原型。作为一个领导者，武士将自己的意愿强加于人。“从情绪上，武士受到约束——‘面无表情的脸’——并压抑大部分情感”(Stech，2004，243)。相反，魔术师和下属之间建立友好关系，当要求团队成员改变的时候，也愿意作出改变和调整。而且，魔术师接受并理解对行为的情绪反应(Stech，2004，243)。这种对领导力的理解与我们对情感领导力和情绪劳动的关注最为接近，认为领导是一种动态心理学现象，是一种关系(Poppa，2005，35)。和斯特(Stech)、戈尔曼、登哈特和珀帕一样，我们认为情绪技能是建立关系和开展领导的基础。
情绪劳动是促使领导者及下属实现公共利益的关键。我们发现，在服务交换中情绪劳动处于中心地位，并强调在实践中情感领导力的作用。我们是对公务员日常工作做更深入的研究后，得出的这个结论。在访谈和焦点小组研究的基础上，我们用他们自己的语言描述了社会工作者、911接线员、管教官员、警探和儿童监护人的工作经验，从中揭示了成为成功的——情感型——领导的要素。我们研究的地点包括：芝加哥库克县公共监护办公室；塔拉哈西警署调度组；伊利诺斯州的矫正局。①
伊利诺斯州库克县的公共监护办公室
这个特殊机构的成立、发展和愿景，起源于其最初和长期的领导人帕特里克·墨菲(Patrick Murphy)。1978年，新成立的库克县政府出现了一件腐败丑闻，当时的州长吉姆·汤普森(Jim Thompson)任命了一个魅力型的、理想主义的年轻律师到公共监护机构来实施他的行政承诺，以实现良治。这个律师，帕特里克·墨菲，本来是来充当3个月的面子工程的，因为当时的丑闻被预测3个月后会平息。在超过26年的时间里，墨菲先生一手打造了该公共监护办公室，从包括少数律师、社会工作者和助理在内总共6名雇员起步，发展到目前的状态：有近300名员工，其中一半是律师，为超过15000名客户提供服务。与典型的政治任命官员不同，墨菲直截了当地指出，“政治家们不能动我们”。他建立了一个具有强大声誉、受到市民拥护的办事处，在他的领导下，公共监护办公室的每个人大胆工作，一点也不担心各种偏袒及县或州一级的政治掮客在讨价还价的交易中进行算计。
那些缺乏耐心、容易气馁或生气的人，或是要求有固定时间表的人不适于在公共监护办公室工作。当家庭能发挥作用时，公共监护办不会干涉。像911接线员那样，只是在事情很严重时公共监护办才介入。公共监护办为儿童、青少年和老年人工作，每天都会伴随“成千上万的危机”。范围包括：长期寄养家庭、儿童之家或领养家庭生活环境的恶化；违犯学校纪律问题或违法问题；管理员的问题，包括虐待服务对象或其他危害情形；监护对象生病或受伤；家人探视问题等。对社会工作者、律师、律师助理、调查员的情绪管理的要求很高，在与青少年监护对象、他们的生身父母、目前照顾他们的人以及其他治疗师、社会工作者、学校教师、法官和保健工作者等背景各异的不同人员进行有效沟通的过程中，他们的工作量繁重。
当一个服务对象反映被虐待、忽视或处于危险境地的时候，律师、社会工作者、律师助理和调查人员从来不能表现出震惊或痛苦。消极反应会被客户——尤其是年轻客户——解读为他们做错事的讯号，他们会停止诉说，这是最坏的结果。公共监护办的工作人员必须建立深度信任以从客户那里获得信息。每个人必须建立轻松愉快的气氛并采用正确的方法来获取真实的信息，这将有助于发现孩子的最大兴趣点。成功的交流能够帮助孩子并带来工作成就感，但失败的交流会带来错误信息并令人沮丧。
正如一位社会工作者所描述的那样，她要与其工作面对的孩子建立和谐的关系，她所说的正是情绪劳动。她必须使面谈的对象对她产生足够的信任，给她提供履行工作职责所需的信息。这要求辨别客户的动机和偏好并以类似的方式来建立建设性的关系。虽然她的职位描述阐明了岗位所需的学历和职业资格证，但那些所谓的“知识、技能和能力”仅仅是敲门砖。它们并不能满足工作的要求。与客户建立和谐的关系不仅仅需要那些提高绩效的可测量的技能，还需要那些情绪劳动必需的技能。
把每个家访、事故述评或听证乘以每个律师承担的案件数量，你就可以对公共监护办中县级工作人员的情绪控制要求的本质略见一斑。
情感领导力
与戈尔曼、登哈特、珀帕和克拉玛的观点一致，我们认为领导是一门艺术更甚于一门科学，亦即，领导具有情绪性更甚于认知性。我们把在公共服务中情绪劳动的作用描述为使公务员代表国家的表演艺术。我们建议用人为情感一词来加深对公务员的行为和情感领导力的内涵的理解。人为情感包括交流过程中对自己情感的管理和对他人情感的管理。实践人为情感既可以是主动的，也可以是被动反应性的。它需要巧妙地意识到对方的情感状态，调整自己的情感表达方式以激发对方做出所期望的反应。作出调整的行为及关注联系是情绪劳动和情感领导力实践的特征，有效调节团队情绪基调的技能也是情绪劳动和情感领导力实践的特征。
对管理者来说，对人为情感的认识促使他们对不同情绪反应进行讨论，并开展有针对性的培训。戈尔曼强调：“社交智力高的领导开始于完全投入并保持与追随者同步。一旦领导者投入，那么，全部的社交智力就可以开始发挥作用，从感知人们的想法及其产生的原因到与人顺畅互动，足以使人们处于积极的状态(2006，280)。库克县公共监护办公室的帕特里克·墨菲，就是这种领导者的化身。他“什么都能做”的积极精神被传递给他的员工。他具有登哈特所提到的“看到的不只是‘点’，而是连接点的方法”的能力(2006，31)。他是一个擅长与工作人员进行情感联系的人。登哈特很好地诠释了这一点：“领导者富于情感地与我们联系，这种方式鼓舞了我们，并激励我们采取行动。”
当我们回想在伊利诺伊矫正局开展的访谈时，脑子里并没有这种情感投入的现成例子，在塔拉哈西警署的焦点小组讨论上也没有。这些机构的特点是自上而下的命令和控制，士气低落和缺乏信任感。与之相应的是，领导者和员工明显缺乏情感参与。
公共服务的“白水”
在所有职业中，情绪劳动是其重要组成部分的职业占到1/3(Hochschild，1983)。情绪劳动对于公共服务和公共管理实践至关重要。在最理想的情况下，人们认识到情绪劳动的重要性，在筛选求职者时把情绪劳动技能作为一个标准，新员工能够接受这方面的培训，对所有员工的情绪劳动技能进行评估，技术熟练的员工因为成绩优秀获得奖励。承认情绪劳动的需求正在上升。我们通过访谈获得的证据表明，对情感密集型工作的需求在增加，沉浸在公共服务“永久性白水”中的政府工作人员面临情感管理需求越来越多而用于满足需求的资源越来越少的境况。
对公共服务工作来说，有相当多的服务要素，对此我们不应感到惊讶。我们需要挑选能熟练从事处理关系工作的人员，对此我们也不应感到惊讶。倒是缺乏对情绪劳动的认识才应该让我们感到惊讶。还有，对情感领导力的学术认知有限也应该让我们感到惊讶。
我们生活在服务型经济中。微笑服务，这是一句长期存在于私营部门的口头禅，现在正进入公共领域。客户服务导向与关怀性和情绪工作密切相关。同样，帮助那些处于非常困难境地的人的工作也与情绪工作密切相关。俄克拉何马城爆炸事件、9·11、洪水、海啸和地震使护理工作和情绪劳动成为灾难救济的重心工作。我们关于增强情感领导力的建议可归结如下：
其一，沟通。积极地倾听，征询意见，坚信并接受组织使命和目标，提醒每一类工作岗位中的每个人在实现组织使命中的作用。
其二，评估环境并与之相协调。通过“灵敏的感觉”，评估特定情形下的社会和情绪环境，从他人的视角思考，预见他人对一些行动的潜在反应。
其三，实施和调整。根据对环境的评价和对他人反应的预测，采取行动并根据需要作出调整，以实现期望的结果。
领导者不能被自己的情绪所影响，然而，人事管理实践必须支持而不是阻碍这些努力。我们自己以及其他人获得的证据为公共管理者提供了一个框架，他们可通过这一框架来创造一种支持情感投入型领导的环境。
首先，组织在一些领域的弹性使得机构可以为了实现使命而调整组织的过程、结构和标准运作程序。公共监护办教会我们坚信和接受组织使命和目标的价值，以履行承诺和使效益最大化。要赋予员工“完成工作”所必需的自主权，而不必非要他们“以这种方式完成工作”不可。组织通过下放人力资源管理权力能够实现这一点：部门主管有权进行招聘、雇用和评估员工，前提是他们知道什么是最好的。此外，远程办公使得员工可以独立完成任务，由此最终发出的信息是，员工的产出比拘泥于传统的工作形式更重要。迪赛和哈曼(Desai and Hamman，1994)在169个伊利诺斯州的城市进行调查，发现在专门实行“议会—经理制”的自治市，部门主管具有特殊的自主性，能根据地方公共服务提供的要求，自由地调整自己的工作。塞尔德、英格拉罕和扎克森(Selden，Ingraham，and Jacobsen，2001)使用政府绩效评估项目的数据，把州政府“改革”描述为从控制、官僚、层级结构走向强调服务、一线雇员和具体结果。在联邦层次上，国土安全部的人力资源管理改革得到普遍的认可：“以前，评价系统和个人发展计划关注过程评估和行为绩效。现在则关注具体结果。”(U.S.OPM，2008，16)
其次，情绪劳动必须是可见的。公共服务工作的目标是为社区服务。在人际沟通进程中，交流之前的洞察、交流之中的预测和交流之后的趋势分析，需要精力、关注和感知，换句话说，就是情绪劳动。随着我们从组织设计走向运行生产线，我们必须设计新的包含目前工作和所需技能的结构。对面对面公共服务的人际关系方面具有敏感性和熟练的员工有助于建设人性化的政府。因为高绩效是国家机关的目标，情绪工作应该被普遍认可并体现于职位描述和奖励制度中(Mastracci，Newman，and Guy，2006)。
第三，绩效评估应该是透明的，并与奖励和后果挂钩。这在多个层面上为情感型领导提供了支持。在奖励机制稳定和可预测的前提下，领导者能更好地预测员工对决策的反应。与此相应，领导会更好地把决策和行动调整到促使员工反应朝着实现组织期望的结果的路径上来。有形和可见的奖励和后果加强了领导的可信度。
我们为什么要关注情绪劳动和领导艺术？我们认为来自实践中的技能对于公共服务而言不可或缺，甚至是公共服务的实质所在。我们研究的3个机构中，每个机构都代表着政府和公民之间交换服务的第一线。公民满意度——客户服务——至关重要。情感投入的领导人在决策中扮演了重要角色。
在有些环境下，相对于商业机构而言，提供公共服务的人员不足，但必须达到同样的“消费者”期望值，在这种情况下，积极交流就成为衡量绩效的标杆。如果公民遇到友好的街道服务人员，他们更可能对获得的服务乃至整个公共服务给予积极评价。如同公民喜欢他们选区的国会议员但痛恨国会机构一样，公民可能会抱怨政府，但会对特定的机构或者人员做出积极的评价。公民满意度的目标可以通过保持在公民和政府之间积极交流的工作氛围来实现。这要求员工有能力、有经验和积极履行职责、对自己的工作感到骄傲，领导者认识到并大力支持建立这样一种氛围。
总之，在服务部门工作要求员工善于开展情绪工作，有感情地提供服务，要求有一种能够认识、评价、奖励和开展情绪劳动的领导力。与之前的研究不同，我们把情绪劳动的概念和领导力论述结合在一起，在领导理论的背景下审视情绪劳动的实践，提出了“人为情感”的概念。我们认为情感领导力从本质上讲与情绪劳动相联系。情感领导力包括的要素不只是魅力、移情、直觉和情绪控制。我们把情感领导力看作是组织的“遗传密码”，是工作高绩效的基础。
领导力一直被认为是公共服务中最薄弱的环节，并导致了组织绩效差和员工士气低(Kramer，2008)。如同托夫勒(Toffler)指出的，认为过去的领导风格可以适用于现在是一种错误的想法，更不可能适用于未来。正如世界从工业革命时代发展到技术时代，“必须有一场领导革命”(Parker and Begnaud，2004，2)。本尼斯关于“重新思考领导力的最基本的概念”(2000，170)的呼吁强化了这一观点。情绪劳动和情感领导力加入了这场变革运动。
情绪劳动是有效的公共服务所固有的。它在“人与人”交易的“知识工作”的基础上增加了“活”的维度，要求员工“带着感情工作”。伊利诺伊矫正局和塔拉哈西警署的许多受访者表达了相似的观点。
情绪能力因人而异。在高水平的情况下，它能够使工作人员看透相当复杂的情形，并做出理由充分的、不能用语言来表达的、瞬间的反应。水平较低的人员会作出不适当的反应或不能促进互动的反应。如同认知工作一样，情绪工作也可以通过学习提高能力。情绪领域和认知领域一样合情合理，它更直接和更强有力。
对杰出领导人和一般领导人进行的比较研究发现，在人类服务中，最好的和最差的领导人之间能力的差别与技术知识或技能毫无关系。“一切与社交和情绪智力有关……区分优秀还是差劣领导人的标准……远不是知识，而是人际关系技能，比如设身处地、冲突解决和人的开发(Goleman，2006，26)”。实践中最好的领导“鼓舞人心，他们会仔细聆听来自黑暗角落的细微声音。他们注意细节。他们吸鼻辨味。他们观察人脸(Kouzes and Posner，1987，115)。”富于感情的公共服务需要关怀型领导，他们会带给员工“安全感”，作为工作的情感基础，他们会“在情感层次与人沟通”(Lau，2000，59)。
联系和建立关系是领导力的主要特质，建立融洽关系的技巧和情感投入也是。“最好的老板是值得信赖的、不容置疑的和可接近的；他使我们感到平静，感激和受鼓舞”(Goleman，2006，277)。“‘感觉有联系’……不是指那些有价值的美好事物，而是指领导人和工作人员之间的具体感情联系……培养这种联系的一种有力方法是在他们之间建立……一种调和的关系”。领导人在很大程度上确立影响整个组织的情绪基调，这反过来会影响集体目标的实现。领导者需要培养“社会智慧”，这种品质有助于我们在工作中所接触的人健康发展(Goleman，2006，315)。
令人吃惊的是，研究者们长期以来把情感置于领导理论模型之外而不顾。艾尔根和克莱恩(Ilgen and Klein，1989)认为，部分原因是由于组织理论对认知理论的历史性偏好。
我们的结论是，公共行政管理者面临的最重要挑战不是使其工作更有效率，而是使其工作更富于人性关怀(Stivers，2008)。情感领导力以及对其中情绪劳动中心地位的认识，是本研究致力主张和倡导的。
注释：
①因篇幅所限，翻译时删节了塔拉哈西警署调度组和伊利诺斯州矫正局的案例。——译者注