手机品牌竞争策略的初步研究，本文主要内容关键词为：手机品牌论文,策略论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００２年１１月１８日，央视一年一度的广告招标再度将人们的视线吸引，手机和饮料行业异军突起而成为众人瞩目的焦点。
从竞争角度讲，某行业大量的广告投放行为，一方面标志着该行业正处于高速发展的成长期，同时也预示着行业内企业间的竞争将会异常激烈。回顾历年的央视招标正印证了这一点，１９９９年的影碟机、２０００年的电器行业、２００１年和２００２年的医药保健行业都成为当年竞争的焦点。而今年则是手机和饮料行业表现不俗。其中，南京熊猫移动以１．０８亿成为六个中标额上亿元的企业之一。
盘点２００１年世界手机市场，整体销售首次出现下滑，其中欧洲市场大幅下跌，拉丁美洲疲软，北美保持稳定增长，亚洲成为新亮点，中国超过美国而成为全球最大的移动电话市场。如今，我国手机市场已经不再是诺基亚、摩托罗拉等国外品牌独霸的天下，国产品牌已经迅速崛
起。手机已经从只有少数人拥有的奢侈品变成大众的时尚消费品，从只在邮电系统的营业厅销售到“像卖大白菜一样卖手机”的大卖场，从价格战到渠道战，我国手机市场的竞争已经日趋白热化。
一、国外品牌与国产品牌不同营销策略的选择
在我国手机市场，各品牌采取了不同的营销策略。为什么国产品牌不像国外品牌那样采取代理制，而更加偏爱省级包销的方式？为什么国外品牌在大城市集中火力，而国产品牌却坚持“农村包围城市”？所有这些都是基于自身现有的资源与能力以及竞争环境这两方面的考虑。
首先，我们比较一下国外品牌与国产品牌在目标市场选择以及营销策略方面是如何定位的。（见表一）
通过表一，我们可以看出国外品牌与国产品牌在目标市场选择以及营销策略方面的诸多不同。接下来，我们分析国内外品牌采取不同策略的原因。
二、国外品牌与国产品牌采取
不同营销策略的原因分析
在目标市场选择方面，大城市、高收入阶层是获得市场利润的重点，像诺基亚、摩托罗拉这些国外品牌在中国市场早已经营多年，并具有很强的品牌优势，自然会选择利润丰厚的一线城市作为开辟市场的重点和敲门砖。而国产品牌相对于国外品牌进入市场晚，１９９９年才刚刚起步，与其在一线市场与国外品牌正面交锋，不如先在二线城市站稳，再向大城市转移。
在产品策略方面，国产手机从中高端进入也是迫于无奈。国外品牌一直坚持高端产品赚取利润，低端产品占领市场的策略，其低端产品的价格成本优势是国产手机无法在短期内赶上的。因此，国产手机大多采用了走高端路线的策略，而事实也证实国产手机销售较好的主要还是中高端产品。在手机的外观上，国外品牌像诺基亚、西门子则一直坚持着直板的欧美风格，而国产手机大多采用了亚洲人更喜欢的折叠翻盖式，确实吸引了不少的消费者。核心技术一直是制约国产手机发展的一大障碍，国产厂商主要是从韩国引进机型，贴牌生产，因而丧失了很大一部分利润空间，目前国产厂商更多的是在软件方面进行研发，包括手机的外
观、功能等，以此吸引消费者。
与产品策略相适应，在价格方面，国产手机主要是２０００元以上的中高档价位。与国外品牌相比，千元以下的国产手机几乎不占优势，本来低档手机的利润就已经很低，如果国外品牌对此进行降价，国产手机就更无利可图了。而国外品牌也深谙此道，加速新机型淘汰速度的同时，频频对其淘汰机型进行赔钱降价，使国产手机在低端产品生产上一直不敢轻易冒进。而一旦国产品牌真正进入了低端市场，其市场占有率必定会大大提高，因为高端市场的容量毕竟是有限的，而低端市场的需求正在逐渐扩大。与国外品牌对淘汰机型进行大副降价相比，国产品牌近来更多的是对其主流机型进行降价，采取以利润换市场的降价策略。波导一个月内三次对其主流机型的大副降价更是引起业内的关注。
在分销渠道方面，国产品牌可以说是略胜国外品牌一筹。国外品牌的分销模式主要采取的是传统的层级分销制，在全国有一家或几家一级代理商，通过层层代理使产品到达消费者手中。这种方式价格透明，不容易欺骗消费者，但容易引起价格战，同时由于中间环节长，利润被过长的渠道层层摊薄，到零售商一
层时利润已经很低，使经销商的积极性降低。而国产品牌则普遍实行地域包销的方式，在各省建立销售分公司，在一定区域选择经销商包销某些型号产品，既避开经销商之间打价格仗，同时也保证了经销商的利润，并获得销售终端的最大支持，而且各地销售分公司的建立也使国产手机在售后服务、维修方面具有了重要优势。
三、国外品牌与国产品牌营销策略的转移
从以上的分析可以看出，无论是国外品牌还是国产品牌，所采取的营销策略都是自身的现实状况和竞争环境共同
作用的结果，而随着市场的不断变化，企业也必须随时调整自身的战略以适应竞争。其实．这种战略转移早已悄然进行。
在目标市场选择上，国外品牌已经开始从大城市向中小城市转移，进军二三线市场，而国产品牌则在继续巩固现有市场的基础上也开始了从农村向城市的包围。总之，共同的目标都是为了最大限度的占领市场。
在产品策略上，国外品牌依然保持高中低端产品全线进攻，并在高端市场引领潮流的策略，而国产品牌则开始了对低端产品的研发，因为相对于高端手机，中低档手机的市场容量更大，据估计至少占整个市场２５％的份额。
在渠道策略方面，国外品牌也已开始借鉴国产品牌的经验，采用包销制。例如，摩托罗拉在华南地区就采取了省级包销的模式。总体来说，国外品牌和国产品牌在经历了一段时间的较量后，均开始了下一步的部署，攻入对方的阵地，抢占市场，因为市场的竞争最终将是全方位的。到底谁会成为最后的赢家，我们拭目以待。
四、战略合作———优势互补，大势所趋
在手机市场，从国外品牌进入我国到今天，合作一直是各手机制造商获得发展的最重要的武器之一。合作，无论对于国外厂商还是国内厂商都具有重要的
战略意义。我们可以看下面几个例子：１９９５年，诺基亚和首信各投资５０％成立北京首信诺基亚移动通信有限公司，同时首信成为诺基亚中国区的一级分销商之一，后来首信推出了自己的品牌。
１９９８年，科健与三星进行合作，并成功推出了第一部国产品牌科健中文数字ＧＳＭ手机。
２００２年，波导与法国萨基姆公司共同投资组建了手机生产厂宁波波导萨基姆电子有限公司。
２００２年，南京熊猫在既与爱立信合作之后，与芬兰麦克赛尔公司联合组建麦克赛尔熊猫移动终端有限公司。
可以说，国产手机厂商与国外企业的合作经历了从单纯代销、贴牌、技术合作到全方位合作的过程。而国外品牌之间的合作也是大刀阔斧。摩托罗拉与西门子之间的战略互购，以及索尼和爱立信的联手都表明了通过战略合作达到优势互补已是大势所趋。
其实，这种战略合作除了在手机制造商之间进行外，像中国移动和中国联通这样的运营商也早已开始了与产业链上下游之间的合作。
五、案例分析：波导·ＴＣＬ·厦新———三种竞争战略的应用迈克尔·波特认为，对于一个企业来说，要保证长期的利润，就必须清楚阐述自身的基本战略问题，很多公司由于没有在重要战略之间做出合理的选择，使自己处于夹在中间的境地而最终导致失败。波特在其《竞争战略》一书中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。以企业的战略目标（竞争范围）和战略优势作为维度，表示如下图：
从目前国产品牌中比较成功的企业看，这三种基本战略在这些企业中都得到了很好的运用。基本上可以说，波导是实施成本领先战略的代表，ＴＣＬ是进行差异化战略的代表，而厦新则是运用集中战略获得成功的典型个案。
（一）波导———总成本领先战略
实施成本领先战略的公司，主要通过巨大的相对市场占有率来获得竞争优势。以波导为例，在进入市场之初，便选择先从低端市场进入，成功之后再逐步进入高端市场的策略。
要想在低端市场取得成功，就必须削减成本，降低价格。首先，波导避开国外品牌聚集的大城市，自建渠道，从中小城市以及城镇做起；同时，努力降低成本，进行规模生产，并控制每种手机的规模；此外，在产品研发上，强调消费者的现实需求，比如对某款主流机型的功能进行删减，派生出系列新品。
波导通过对成本的有效控制，终于获得了较高的市场份额和市场地位。现在，波导正在向高端市场挺进，因为市场份额可以带来成本优势，但并不意味着就具备了可持续的竞争优势，许多时候市场份额是靠低利润换来的，而这种优势也是容易被竞争对手赶上的。
（二）ＴＣＬ———差异化战略
对于实施差异化战略的公司，其成功的关键就是通过对产品和服务的创新，形成差异化优势。在国产品牌中ＴＣＬ可以说是一个另类，在构建自己的差异化优势方面独树一帜。
与大部分国产品牌不同，ＴＣＬ从利润最丰厚的高端市场直接切入，面对国外品牌在高端市场的优势，ＴＣＬ在手机文化上做足文章，最引人注目的就是其“宝石计划”，尽管当ＴＣＬ刚推出宝石手机时引起业界一片哗然，褒贬不一，但事实证明，宝石手机的成功推广奠定了ＴＣＬ的市场地位。
在传播策略上，ＴＣＬ请来韩国明星金喜善做形象代言人，国际大导演张艺谋执导其广告片，全力打造“中国手机新形象”。
在渠道策略上，ＴＣＬ将自营网络建设和大客户代理结合起来，坚持两条腿走路。同时，为抢占市场终端，ＴＣＬ与其零售伙伴合作，在深圳率先建立ＴＣＬ手机专卖店和形象店获得成功。
当然，差异化战略并不意味着可以忽略成本，波特认为，如果差异化战略可以实现，它将成为在产业中赢得超常收益的可行战略，差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降而使公司得以展开竞争。它可以使利润增加却不必追求低成本。
（三）厦新———集中化战略
与波导和ＴＣＬ不同，厦新则是凭借一款Ａ８成为手机市场的一匹黑马，可以说是目标集中战略的代表。这一战略是选择行业内的一个细分市场作为服务的对象，它可以通过成本领先，也可以通过差异化，或者兼有二者来赢得竞争。
对于厦新的成功，业内形容是“一招鲜吃遍天”、“一款手机盘活一家企业”。的确，作为最后一家进入手机行业的国产厂商，厦新没有先入为主的优势，审时度势，厦新首先凭借一款Ａ８打开高端市场，稳定市场后，又陆续推出系列产品Ａ８＋、潜龙Ａ６、游龙Ａ６、Ａ８０等，来满足消费者的不同需求，使企业规模逐步扩大。因为在激烈的竞争下，只靠一招鲜已经不可能再吃遍天了。
（四）对三种竞争战略的初步诠释和再理解
通过分析可以发现，无论企业运用何种战略，都取得了不同程度的成功。实施成本领先战略，可能让企业获得了更大的市场占有率；差异化战略给企业带来了更多的利润；而集中战略，则让企业在一个细分市场获得成功，或是高的市场份额，或是高的利润。高市场份额意味着要规模化生产，降低成本；而高利润则意味着利用差异化形成特定顾客的品牌忠诚，以单品的高利润取代规模化的薄利多销。
但毕竟，获得高利润是企业的终极目标。因此，差异化战略应当是企业的必经之路和最后归宿，而成本领先战略和集中化战略作为企业发展过程中的阶段性战略是可行的，也是企业在特定阶段，根据自身资源与能力所做的必然选择。
因此，可以将波特的竞争战略理论作一动态的表现。
因此只能说，现阶段企业所表现出来的成功都只是阶段性的，企业要想获得最终的胜利，建立可持续发展的优势，就必须不断根据环境的变化和自身的现有资源与能力适时的对自己的战略进行适当的调整。
六、结语
中国市场巨大的吸引力使更多的竞争者参与进来，家电企业、ＩＴ企业纷纷驻足，联通、移动等运营商也开始渠道运作，国外品牌更是蓄谋已久，在技术、标
准上不遗余力，如今激烈的广告大战、火爆的终端促销已经是２００３年全面大决战的预演。
“据统计，从目前各个厂商公布的数字来看，国内手机厂家总体年产能已超过２亿台，明年总产量将会达到１．５亿台 以上。而市场的容量呢？我国的移动通信市场已保持了多年的高速增长，目前手机用户已超过２亿，明年新增用户很难超过５０００万，再加上一定的换机用户，整个手机市场的容量最多也就在８０００万台左右。”因此，如果说２００２年是国产手机的发展年，那么，２００３年对于国产手机便是生死一劫，在这场大战中，优胜劣汰的速度将加快，没有竞争力的企业必然淘汰出局，为了生存，各企业间将在更多的层面展开合作；如果说２００２年面对国外品牌的挑战，国产品牌更多的是进行策略应对，那么，２００３年必须要有一个统一的战略思考，采取主动，这是必须的，也是必然的。
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