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案例陈述：
在终端竞争加剧、零售业态层出不穷的今天，传统百货商场正在面临巨大的挑战和冲击。地处北京最繁华的商业步行街TranStore百货商场的转型就是这种冲击和挑战之下的产物。
TranStore是新中国最早的大型百货公司之一。其良好的利润率、知名度和宏大的规模，曾一度成为零售业同行竞相模仿的对象。在最近10年，中国——尤其是国内几个超大城市——见证了零售业的飞速发展。这不仅是体现在行业的整体规模上，更表现为零售业态的种类纷呈：增长速度最快的是大型卖场、专业店以及便利店，相比之下百货商场却显得停滞不前。不同业态的竞争导致许多原来由百货商场经营的产品，例如消费电子、食品、日化等品类，陆续转入其他类型的零售业态销售。作为传统百货商场代表的TranStore也未能避免这种趋势，业绩在近几年连续下滑。
即使是在百货零售业内部，竞争也逐渐加剧。许多合资的百货企业纷纷抢占滩头，凭借灵活的体制以及先进的商场管理和市场营销经验，开始建立了品牌知名度，打破了传统百货商场的垄断并且夺取了相对稳定的顾客群体。这对TranStore来说无疑是雪上加霜。
传统百货业步履维艰，固然与其他业态的冲击、经营手段陈旧和定位雷同有关，但从根本上说，更是近些年各地大型百货商场的过热开发，造成供大于求的结果。现在，我国千人平均拥有零售网点已达到15个左右，高于许多发达国家，目前在建和待建的大型百货购物中心有近2000万平方米，远远超出目前我国的经济发展与居民需求的增长。这些因素直接导致百货零售企业的效益下滑。如曾在东北地区赫赫有名的沈阳百货大楼，老沈阳人习惯称之为北市百货，曾经有过年营业额近2亿的良好业绩，但是随着沈阳零售行业竞争的愈加激烈，在上世纪末走向衰落，直至2003年关门歇业。曾经被称为济南零售业“五朵金花”的济南第一百货、百货大楼、山东华联、人民商场、大观园商场，在计划经济时代，曾经拥有济南零售业95％的市场份额。但是，在上世纪末期，由于新兴业态的崛起以及零售业竞争的加剧，目前“五朵金花”在济南所占的市场份额不足5％，大观园商场已宣布转变经营类型，与北京“天上人间”合作，转为娱乐休闲行业。曾经在计划经济时代垄断上海零售业的第一到第十百货，目前仅剩第一百货和第二百货，其他8家全部倒闭。
为了扭转局面，TranStore管理层经过思考和会议，决定进行商场转型，即通过一系列的举措使TranStore实现由传统百货向现代百货过渡。经过讨论，TranStore制定了具体的转型措施（见图1）。首先加大经营场所面积。TranStore将在现有商场西侧修建新商场，建成后新老商场的联合面积将是现在的两倍。改造后的TranStore计划压缩目前经营商品的品类：将现有21大品类压缩至15个品类，重点缩减的品类有小家电、办公用品等。另外，在各品类之内，商品结构发生变化。国际一线品牌和国际大众品牌由原来的15％上调至30％。在新的TranStore里，我们可以看到除了像同仁堂、王致和这样的传统老字号，还有国际一线品牌化妆品如兰蔻、雅诗兰黛、倩碧以及高档装饰品施华洛世奇等品牌。而这种传统与现代的共存，也正是TranStore转型的关键特征。
TranStore制定转型策略的依据是百货商场的主要顾客群体已经由传统的大家庭转变为年轻、时尚的个体。而且转型后的新商场能够吸引并满足这部分顾客。为了确保转型的成功，TranStore的管理层把目光投向了国际市场，以求能获得更广泛的视野。通过了解，他们发现在零售业发达的北关市场也曾面临同样的问题。美国零售行业在经历多次流通领域革命之后，目前百货商店、超级市场、折扣商店、仓储商场、目录商店、专卖店、便利店等类型已遍布美国，编织成为相互竞争、互为补充的零售网络。享有“百货王”之称的美国西尔斯（Sears）百货，在100年的经营中经营业务的变化和转型就充分体现了美国零售业的发展变化趋势。例如在1993年因为邮购业务的连续几年亏损，西尔斯果断宣布不再出版那部已经拥有107年历史的邮购商品目录，并强力推行建立连锁经营的体系，统一进货，进价降低，统一促销，巨额广告费用分摊到各个门店，这些手段在激烈的竞争环境中必然处于有利地位。
在法国，有着上百年历史的百货商场也在激烈的零售竞争中走出了自己的道路。自20世纪70年代以来，法国百货商场就面临超级市场、专业店和专卖店急速增长的挑战。百货商场的倒闭时有发生。然而，以巴黎春天（Spring）、老佛爷（Lafayette）等为代表的大型百货商场却在逆境中发展。据法国经济观察中心的统计，法国大型百货商场2000年的营业额平均增长了5.9％。在巴黎奥斯曼大街比肩而立的老佛爷和巴黎春天本身就是两块金字招牌，象征了巴黎的时尚和零售的繁荣。在巴黎的几家著名大商场里，汇集了世界最著名的服装、首饰、化妆品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爷每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。巴黎春天则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。
然而，TranStore的管理层也并非是没有顾虑的。因为TranStore并不是第一个计划转型的百货商场，在此之前在国内几乎没有成功的案例，相反教训倒是不少。同处北京的OCCIDepar百货商场，在2003年耗资几千万元，耗时两个月进行停业装修，试图转型“精品”百货商场。新商场在重新开张后业绩一落千丈，管理层陷入困境，不得不重新回复以前的大众定位。
看来，百货商场的生存和发展必须顺应时代的变化，转型势在必行。但是TranStore又必须面对转型的不确定性。贸然与传统决裂风险太大，似乎还是应该利用具有自身特色的传统来体现时尚。那么，如何才能做到这一点呢？TranStore的管理层好像领悟到了些什么，但是却又不太明确。
经济的飞速发展使得消费向个性化和多样化发展，传统百货商场已不能够满足所有人的所有购物需求；新兴的零售业态也对传统百货商场经营比重较大的商品构成冲击。在迅速变化的市场环境下，国内百货零售业呈现低迷态势。对此，业内统一的观点是传统百货商场必须转型或者是由传统向现代过渡，以适应环境的改变。没有达成共识的是如何转型，即什么是适合的中国模式的现代百货商场。流行的“药方”有：（1）成为专业的商品市场；（2）向其他零售业态转型；（3）集团化或连锁化；（4）成为精品百货。在各个方向上都有尝试者，也都有成功和失败，以失败居多。
根据WTO协议，2004年年底国家完全放开对外资进入零售行业的最后管制，这更是加大了该业态转型的风险。那么，TranStore该怎样定义现代百货的模式，找到一条罗马通路？
首先，需要肯定的是百货商场作为一种商业模式，虽然遭遇到低谷，但仍然是消费者购物的首选（2003年在北京约占49％）。因此，我们假设TranStore仍然将经营百货商场作为主营业务，而不会向其他零售业态转型或成为专业商品市场。
连锁的模式能够给传统百货商场以种种好处。在集团的层面，管理层不但可以通过将固定成本（如营销费用和管理费用）分摊到每一个百货商场上从而降低单店营运成本，并且集团集中采购能够大幅地降低销货成本（在现阶段，降低销货成本将会是一种非常有潜力的改善国内百货企业财务指标的杠杆）。另外，百货连锁带来的高市场覆盖率可以增加集团品牌的知名度以及市场份额，进而稳固其市场地位。但是百货连锁并不形成核心竞争力。支持百货连锁的基本条件是充足的现金流以及现代的百货管理实践。前者是企业扩张的物质资源，既取决于企业的自身资金积累，也可以通过外部资本市场获取；后者是指使百货商场成功所必备的企业文化和技能，可以作为实践标准由样板百货商场向目标百货商场复制。百货连锁本身并不会必然地产生这些条件，而缺少了这些条件却是寸步难行：资金不充足，企业的偿债能力薄弱，很容易产生债务危机；缺少了标准化的先进服务管理实践，百货连锁只是一组落后企业的集合，毫无优势可言。因此成功的百货企业发展必须首先具备先进的百货服务管理实践，在局部取得成功以后再将这种实践复制到新控股的商场形成百货连锁，最终产生规模效应，而决不是相反的方向。如果考虑到2004年年底WTO对外资投资零售行业包括地域、控股比例以及数量上最终的开放，百货连锁对国内企业更加不能作为竞争优势。因为面对全球采购和统一管理的跨国百货集团来说，其规模优势会更明显。另外，就国内的百货并购案例来看，成员之间的冲突和较大的集团管理难度也大大延迟甚至抵消了兼并后的协同作用。
现代百货管理实践
什么是现代的百货管理实践呢？——以科学的顾客细分以及相应的服务策略为前提，以目标顾客忠诚度为导向的百货文化和制度，包括相关的流程、组织架构、业绩评估等一系列管理体系。该实践首先应根据商场的位置、周边商业环境、商场历史、商场的服务能力以及竞争情况，决定顾客的细分。据此可以计算出各顾客细分市场的收入以及服务的成本，并得到每一目标顾客市场可能的收益。只有这样，才能清楚地明确谁是重要（能够带来利润）的客户，从而将商场的资源集中于向该（几）类客户提供优质的服务并且力争保持并提高他们的消费金额。
但是精品的定位还应建立在现实基础之上，否则一厢情愿的定位可能既没有吸引到精品顾客，又失去了原来的大众客户。OCCIDepar商场的教训还记忆犹新。
需要强调的是，有了合适的顾客定位并不代表百货商场的经理们就可以高枕无忧了——确定了主要的目标顾客只是迈向成功的第一步。真正的困难往往在于眼睁睁地看着自己的目标顾客流失而束手无策。因此，明白目标顾客的购买行为，认清影响目标顾客光顾和购买的因素，对制定成功商场管理实践非常关键。通常，消费者在百货商场消费的过程，或者是消费者为百货商场带来营业收入的过程可以分为5步（图2）。
图2
通过对消费者为商场带来营业额的过程进行分解，可以清楚地看出目标顾客流失的环节。因为对百货商场不了解以及不感兴趣而造成目标顾客的“泄漏”，可以通过调整传播策略以及各种市场营销的活动来加强消费者对百货商场的认知和兴趣。节庆促销以及一些知名品牌在商场举行的大型促销和公关活动是吸引目标顾客眼球很好的方法。而当有足够比例的目标顾客进入到了光顾的环节以后，商场经理们所应该做的是找到并做好影响顾客购买决定的根本原因。
从目标顾客的角度来看，他们的消费体验来自于与商场的直接接触、在商场内的闲逛、在营业员的帮助下进行购买、在收银台结账以及在商场内的咖啡厅休息等。这种消费体验决定了他们是否购买、购买多少以及是否持续购买，并且他们由此对商场形成的偏好和反感将长期影响他们的消费决定。因此这些与顾客接触的端口（硬件设施、场所、视觉、营业员等）的表现是造成百货商场差异化的利器。
要辨别哪些端口对商场管理造成了影响，一种可行的方法是使用消费者问卷或小组讨论（图3）。将顾客流失分解到各具体的事项上，商场管理层就可以清楚地发现影响顾客满意度的根本原因，并在此基础之上制定相应的改善措施。
图3
要对影响目标顾客满意度的关键因素进行改善，所需要的可能不仅是硬件设施的更新和增加，更多的是服务的调整和改善。从两方面来看，后者都是非常有挑战的工作：第一，服务的调整（如商品品类的调整）可能牵涉两个部门以上的努力，跨部门的协调可能带来极大的难度；第二，零售服务工作强度大、时间长造成了人员流动率高，不稳定的队伍难以保证稳定的服务。这些问题通常要通过对采购、商场管理和运营流程的改善，以及相应的调整岗位编制和业绩考核制度来实现。
百货管理是一点一滴的累积
对于TranStore的管理层来说，明白了什么是现代百货以及发展的道路只是迈出了最简单的一步。从现实到达理想的状态之间的旅程总是布满了荆棘，各种实际的困难都会使商场转型偏离既定的轨道，甚至导致永远的迷失。但是变革不一定要等到各种条件都完全具备了才开始进行，那时也许时机已逝。TranStore管理层需要做的是在奔跑之前学会快走，因为有时候一个百分点的顾客满意度的提高，可能意味着10个百分点利润的增加。所以，TranStore也许现在应该立即着手缩短顾客收银台排队时间，或者是提高店内餐饮服务的质量。现代的管理实践是注重管理的细节，而不是惊天动地的革新。