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品牌可以是一种改变产业格局的力量。
瑞士钟表业的复兴就是一个最好的证明。凭借着这个“烧不掉”的资产，许多传统钟表品牌从濒临破产的边缘，回到了品牌中兴的路上。
只有理解品牌本身——它的维度及构成，才能明白瑞士钟表业如何运用品牌的力量，演出了一部“出埃及记”，打败来自低端破坏的竞争对手，重新成为产业的王者。
品牌启示录
管理大师汤姆·彼得斯曾毫不夸张地说“品牌就是一切”。但是，有多少企业能真正认识到品牌的价值，并懂得实现这些价值？
在大规模制造习惯下形成的价值观，很多公司更容易受现实的利润驱使，要么不惜砸下重金做广告来打造品牌，要么是在营销投入上的精打细算让他们以为自己是在“务实地”做品牌。实际上“做品牌不是企业正常的经营活动之外的行为”，而是“从一开始就是经营活动的一部分”。
做品牌与其说是一种选择，不如说是必须面对的一个命运。在《四维品牌》一书中，作者托马斯·盖德提醒到，忽略品牌这项高价值的无形资产简直就是一个“罪过”。
欧洲坚持将“商誉”作为一项资产计入资产负债表，这一做法让品牌估值诞生在欧洲而不是美国，也许正是因为对品牌价值有正确的认识，在欧洲诞生了更多令人耳熟能详的伟大品牌，如宜家、维珍、诺基亚等等。欧洲的公司更善于用品牌来赢得竞争，正如维珍公司董事长理查德·布兰森所说，“品牌是改变整个产业版图最强有力的武器”。
尼古拉·海耶克也深谙此道。作为斯沃琪集团的创始人，海耶克是欧洲的一个“异数”。上个世纪70年代瑞士钟表业一片萧条之际，正是他洞彻天机，看穿了瑞士手表与日本手表最大的差异是在于“我们有历史”，历史是他们重建品牌的基石，唯有品牌才能让他们赢得未来。
尽管现在看来理所当然，但当初能够具有这样的洞察和见识，不但要有冒天下之大不韪的勇气，更需要创新力和想象力去实现。海耶克敢于打破许多被资本主义奉为圭臬的“商业智慧”，以独特的管理哲学和战略思维，塑造了一种新的商业典范。
大多数人在分析瑞士钟表业上个世纪70年代几乎遭遇灭顶之灾的原因时，都将其归结为价格和技术。但在海耶克看来，问题不是出在技术上，而是出在战略、机制和管理上。尽管石英表是瑞士发明的，但由于瑞士制表企业的傲慢与偏见，让日本和香港的竞争对手抢占了先机。
当时，世界上每年大约要出售5亿只手表，瑞士手表在低端的市场份额是零，在中间部分大约占据3%；而在高端份额是97%。面对来自日本的竞争，瑞士钟表的第一反应就是撤退，在他们看来，日本和香港的公司制造的手表不值一文，这些公司最终是一定会放弃的，而即使瑞士钟表如果进入那个领域后，也将无利可图。就这样，在瑞士手表退却后，日本制表业已经升级到了中端市场，然后，又有公司准备开始撤退了。而海耶克却看到了其中的危机，如果一让再让，最终瑞士手表将无法立足。他决定再也不再让步，认定必须有一个广泛的市场基础，需要在每一个细分市场里，都有一个强势的、利润丰厚的、成长的全球品牌。这也不但意味着他们需要打破常规，在最不熟悉的低端市场里创造一个品牌（这就诞生了后来的斯沃琪），也意味着必须让天梭重新焕发活力，因为这是他们在中端市场里唯一具有的全球品牌，这是与日本竞争对手进行直接对抗的地方。
上个世纪80年代末期，在经历前几年的高速增长后，像精工和西铁城这些当年凭借“价廉物美”的石英表而打败瑞士手表的公司，都遭遇了销售的巨大滑坡。因为在那个过程中，它们依然执著于出售具有技术创新的产品，而不是品牌，终究敌不过货品化的命运。后来在日元升值等外部因素的影响下，巨大的亏损让它们不敢继续在钟表业里恋战，纷纷进入了其他领域或行业。
今天，日本手表与瑞士手表的高下之争已泾渭分明：对精工这样的品牌来说，除了在日本及亚洲几个国家，一直都无法摆脱廉价手表制造商的形象。西铁城也一直在探索向高端市场发展的路径。而海耶克属下的斯沃琪集团也成为了一个亿万元的钟表帝国，占据了全球钟表业年销售额的1/4。斯沃琪集团在从高到低的各个市场里都有个性鲜明的品牌。更重要的是，所有的品牌都清楚，自己不是在出售计时器，而是与品牌拥护者进行交流。用海耶克的话来说，“我们所做的每件事都是为了我们希望传递的‘信息’，而每个品牌都具有独一无二的‘信息’，我需要做的就是在高大的掩护体（集团的资源）后面，时时刻刻拿着枪，保护我们这些品牌所要传递的‘信息’”。
4D的品牌修为
在今天，服务和产品都很容易快速被抄袭和复制，唯有品牌“一直被模仿，却从未被超越”，这也是能够创造长期差异化的因素。
海耶克所说的信息，其实是在描述品牌中所蕴含的一种“承诺”，就如托马斯·盖德所说的，“品牌应该具有你的亲密朋友的一些特质，是一个真正值得你信任的人”。
品牌就好像公司独特的编码，显示了公司独特性的指标，好比一个独一无二的DNA。尽管品牌能为公司创造溢价，但品牌价值某种程度上像是公司的幸福指数，建立品牌更多时候像是一种持续的“修为”，唯有在“踏破铁鞋无觅处”之后，才可能“得来全不费工夫”。用钱能买来的只是曝光率，却买不来口碑，品牌是无法用营销来“打造”的，它是一个持续的“培育”过程，公司永远无法驾驭它，只能影响它，一点一滴地累积才能成就品牌。
那些成功的公司如何让自己的品牌能够面向未来？它们是如何创造持续而又富有活力的品牌，不仅仅是拿它来装饰门面，而是真正作为驱动业务的引擎呢？
为了回答这些问题，托马斯·盖德提出了“品牌的4维模型”(4-D Branding)，他把创造品牌的演化机制称为是品牌密码(Brand Code)，这个品牌密码就相当于业务的DNA一样，从产品创造到人才招聘，无一不与其相关，它最终决定了业务的特性：看起来像什么、感觉起来如何以及如何行动。我们需要知道的不是“它是什么”，而是“它是谁”——是什么让它卓尔不群，而管理的角色就是去建立品牌密码，用这个密码去破解业务的未来。
为了帮助公司全面地了解自己的品牌，与品牌共生，并让客户也与之共生，公司就需要创造自己的品牌密码。一个四维模型可以有助于企业去分析自身品牌的优势与劣势，而这四个维度分别是：功效维度（品牌相关的产品或服务为客户所带来的好处）、社交维度（品牌在一个群体中创造认同的能力）、志趣维度（在区域或全球的品牌感知力）、情谊维度（品牌对个人情感的支持能力）。
如何建立品牌四维
其实，从这四个维度来审视品牌可以帮助公司创造一个能够在各个方面驱动公司业务的品牌密码。而从这四个维度审查，也许更容易理解为什么瑞士钟表业成为品牌复兴的研究地。例如，在竞争最激烈的中端市场中，天梭凭借着长期的品牌修为，让它最终赢得那些技术或成本看似更胜一筹的竞争对手，让陈旧的品牌焕发出新的活力。
1.功效维度：为客户提供瑞士生产的精工制造的手表。
手表是一个什么产品？这个问题的答案解释了瑞士手表业复兴的基础。上个世纪70年代，精工、西铁城、卡西欧等品牌所生产的电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市场。在不到10年的时间里，瑞士的钟表出口下降了将近60%，一半以上钟表企业倒闭，正是这次危机也冲击了钟表品类的基本价值。
时间美妙而残酷，对于这一点，也许没人能比海耶克了解得更清楚。现在，手表的基本功能已经从“计时器”转为一个“配饰”，所以，计时准确成为了手表的基本价值，而不是核心价值。而手表的周边价值，例如外形设计、防水性、材质的选择等等，却跃升为真正打动爱好者的原因。
天梭的客户大部分都是第一次购买手表或者是高价值的手表，在这个价位上天梭的基本角色其实是个“承上启下者”，从购买一款天梭表开始，客户开始认识到一款“真正的瑞士手表”所包含的元素，例如蓝宝石水晶镜面玻璃、全耐磨的钢质材料、运转准确的瑞士机芯、加上最少能够达到30米的防水要求等等。“银质的价格提供金质的产品”，这既是天梭的目标，也是做生意的方式。
为了与那些提供低价产品的对手竞争，又不是品牌的核心价值——原产地精神，海耶克努力地建立一种目标经济：这个产品能够卖多少钱，绝不多卖一分，所有的运营活动都建立在可以承受的范围内，斯沃琪集团才能维持在瑞士这个全球劳动力成本最高的国家里持续经营。
在斯沃琪集团的资源支持下，天梭可以维持在全球160多个国家设立销售网络，而大规模销量又让它能以合理的成本维持具有竞争力的价格。
2.社交维度：拥有一款瑞士产的手表成为一种身份的标识。
买一款手表，到底是买一个高科技的产品，还是在购买一件精雕细琢的艺术品？在这一点上的分歧恰是日本手表与瑞士手表在当下最大的差异。
日本品牌热衷于将科技运用于丰富手表功能。例如西铁城就推出了光动能系列的手表，以光动能驱动为产品主要卖点，但是有多少人愿意花费万元购买一个高科技的产品呢？
执著于创新的天梭，却将重点放在如何能够更好地服务于手表佩戴的环境要求上。所以，对于如何才能更好地制造手表，天梭显得更加自信。如天梭的全球副总裁费熙听说的那样，“我们是一个有着150多年的历史的品牌，我们出错的几率比较小”。历史让他们自信有能力更好地制造手表，而客户看中的恰恰就是这种可信度。
由于手表的主要客户群为男性，他们大多是理性的消费者，在消费观念日渐成熟后，他们会更看重“性价比”，而这恰恰与天梭的承诺不谋而合，天梭向消费者传递的信息一直是“我们是一款物超所值的瑞士手表”。在天梭给消费者讲的故事中，它一直在表达这样一个信息：天梭是一个有着150年历史的手表，即使在钟表王国瑞士，它也被称为销量第一的国民表。既然那么多真正懂手表的人都选择天梭，你还在犹豫什么呢？
3.情谊维度：始终超越客户想要的，为他们提供能够成为经典的手表。
听消费者的就错了，而你又要始终了解消费者的需求。对此，苹果创始人乔布斯的经典语录“最好的市场调查就是每天早上看看镜子”，也许是对这个态度最精辟的阐述。这个自相矛盾的说法，恰恰道出了品牌在追求“情投意合”时，需要的其实是一种“直指人心”的力量，而不是对客户模糊的想法言听计从。如果那样，就不会有今日瑞士钟表业的复兴。
在中端市场里，天梭所面对的千差万别的需求，更需要它有洞察人心的能力。一直坚持“创新源自传统”，它要求自己完成的其实是一件看似“不可能的任务”，就是要走在潮流前面，超越消费者说得出的需求。在天梭内部有一个强大的设计团队，他们来自不同的国家，需要时刻拿捏着来自不同年龄层的客户的真实需求，每年天梭都会推出70-80种新的款式，从第一块塑料表、第一块石制手表、第一块木制手表到全球广受欢迎的钛金属外壳“T-touch”系列，这些无拘无束的创新形成了天梭独树一帜的风格。但直到今日，变化的核心仍然保留着当年的机械工艺韵味。
当然，能够这样看似漫无目的地进行创新并非是所有的公司都能够承受的，对那些习惯于大规模制造的公司来说，更是不可思议。但手表行业的特性，加上过去150年的经验累积，让天梭不但能够承担犯错的成本，更渐渐形成了一种隐性的知识，能更容易地看穿客户期望的需求。
另外，为了维持品牌的纯粹度，天梭需要平衡扩张与品牌之间的内在张力，因为对数量的盲目扩张像是“死亡之吻”，尽管他们也希望更多地出售自己的产品，但是达成这个愿望的前提永远是在瑞士制表工厂里老师傅们的生产极限。让拥有一块天梭的手表成为消费者需要用几个月的等待才能达成的愿望，这个过程本身已经超越了纯粹的功能消费，形成了情感的互动和交流。
4.志趣维度：拥有一款瑞士的手表是一种低调的奢侈。
“道不同，不相为谋”。所有个性鲜明的又引领潮流的品牌，在这一点上都显得非常自负和挑剔，它们其实是在寻找一群“志同道合”的客户。
尽管许多公司都在推崇“无国界化”，在全球各个地方建立工厂，不断地寻找低成本的制造基地，而斯沃琪集团却固守在侏罗山脉边上的小镇和村庄里，因为传统瑞士制表中心的那些技术娴熟的工匠聚集在这里，要维持这种原产地精神，就必须抵制得住全球化的诱惑。
全球化的另一个趋势就是外包，很多公司都赞同应该通过外包将不重要的工作从组织中剥离出去，只保留那些决定成败的核心活动。斯沃琪集团却像一个纵向整合的森林，对自给自足乐此不疲，它不但汇聚了所有的手表类型，还囊括了大多数手表的零部件尤其是机芯的制造。
所有瑞士的传统手表品牌，都一直在标榜与日本手表的最大不同是“我们拥有的是历史”，在时间流逝中，每个品牌都留下了许多传奇的经历和一些曲折的故事，而且荣誉无数。所以当“石英表”货品化后，有个品牌宣称“我们从来都没有做过一块石英表”，这种不流俗的姿态，竟成为了被拥护的理由。
而对品牌志向的坚持其实是一种选择和克制。对天梭来说，除了拥有与其他瑞士品牌共通的价值观外，“以银质的价格为客户提供金质的产品”的承诺，让它在质量、定价、营销、渠道等所有这些方面都要以符合“平民奢侈品”身份为标准。全球新兴市场里富裕阶层的兴起带动了消费主义的抬头，恰好与天梭的品牌诉求不谋而合，每年高达200万只手表的销量，让它以一种锐不可当的势头，成为能够驾驭中端市场的全球品牌。
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