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在市场经济条件下，组建并发展企业集团不仅有利于盘活国有资产、促进生产要素的合理流动、提高规模经济效益，而且也有利于增加企业竞争力和抵抗市场风险的能力。
一、企业集团的比较优势及其有效利用
我国自80年代中期以来，企业集团得到了很快的发展，这既是企业自身有这方面要求，积极努力的结果，也是与各级政府大力提倡与鼓励的政策和行动分不开的。1991年国家首批确定了57家企业集团进行试点，1997年又增加63家，将试点的规模扩大到120家， 充分体现了政府推动企业集团化的政策意愿。在这一政策引导下，各地组建企业集团的热情始终不减，其间既有很多成功的范例，也有一些失败的教训，从而给我们提出了一些值得探讨的问题。
（一）企业集团的形成
分析我国企业集团的发展过程，可以发现这些企业集团形成的途径主要有5种。①合作伙伴“归顺”。1986年， 《国务院关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》以文件形式颁布，随即在国内掀起了一股企业联合的热潮，各种形式主要以协议方式组建起来的企业联合体大量涌现。时过不久，人们发现多数企业联合体的运转效果并不好，整个联合体的协调十分困难，联而不合的情况非常普遍。在品尝过联合的好处，并体味到联而不合的难处后，资本纽带的联合得到越来越高的重视和推崇，特别是当股份制这种现代企业组织形式得到政府和企业的广泛认同并大力推进以后，才为企业集团的健康发展找到了最佳的切入点。原企业联合体中具有密切生产经营协作关系的成员间通过投资参股、资产划转等形式，变协议联合为资本联结的母子公司关系。②合资。在企业集团中，有些成员企业是因合资的需要而设立的。如一汽集团的一汽大众，是为引进国外的先进技术、管理经验和资金而成立的合资企业。国外厂商到国内投资，前一段时期基本上都是以合资、合作、独资的形式建立新企业，外方往往自己出资金、出技术，中方则以部分土地、厂房等作价出资组建合资企业。当然，也有的外商认识到中国经济发展的良好机会，想分享这种快速成长的高额回报，而选择好的国内企业进行投资，组建合资企业，象长春长铃集团的摩托车和发动机就是这样的例子。在合资企业的组建过程中，外商一般不是将资金投向合作中方的原有企业，而是要求中方拿出原企业的一部分进行合资。这样，合资公司作为原企业的子公司而设立。因合资而增加的企业集团成员，不仅包括中外合资企业，也包括国内企业间合资建立的企业，并且这种形式呈逐年增加的趋势。③股份制改造。与建立合资企业的情况类似，股份制改造也是迫使企业走上集团化道路的又一重要途径。在我国，企业进行股份制改造发行股票，前提条件是要满足国家规定的资本收益率水平，并受到发行额度的限制，企业只好拿出部分优质资产评估折股，发起设立股份有限公司，并使之成为原企业控股的子公司。即使达不到50%理论上的控股程度，也由于股权分散的原因，原企业仍占据第一大股东或主要股东的地位，掌握着对新设立的股份公司的控制权。对于一些规模比较大的企业，特别是那些大型国有企业集团，往往会分别拿出部分资产设立多家股份公司。如一汽集团，就先后拿出部分资产，发起设立一汽四环、一汽轿车和一东离合器3家股份公司，公开发行股票并上市。 特别值得一提的是，企业在进行股份制改造以后，对股份制这种组织形式及股份制在企业集团发展中的作用有了更加深刻的了解，企业集团的发展往往会更快，效果更好。吉林亚泰公司在1995年改制上市以后，仅仅几年的时间，就发展成为拥有28家成员企业，涉足房地产、建材、建筑、电子、制药、商贸、酒店、保健饮品8个行业的大型企业集团， 成为省市政府重点扶持的大型企业集团之一。④购并。购并是企业扩张的便捷途径，也是企业集团发展成员的最常见方式。通过购并发展企业集团的形式是很多的，一汽集团公司受让占沈阳金杯总股本51%的国家股是一种形式，吉林亚泰以承担债务方式整体兼并双阳水泥厂是另一种形式；还有资产划转等其它多种形式。在购并中，企业集团对新购并过来的企业，或者是全资拥有，或者是部分控股，其中最关键的是控制权。如果能够占到被购并企业50%以上的股份，掌握控制权是自然的，即使达不到这个绝对控制权的程度，有时也能够以相对控股地位达到控制被购并企业的目的，掌握实际的控制权。象长春高斯达仅购进占东北华联14.4%的股份，就作为第一大股东占据了对其拥有的实际控制权的地位。⑤分权。有些规模比较大的企业，为了分权的合理需要，往往会赋予下属单位一定程度上的自主权力，采取事业部制是一种形式，设立子公司是另外一种有效的方式。如果是设立子公司，就需要进行法人注册登记，成为法律上具有独立利益的经济实体，子公司与母公司不再是上下级的行政隶属关系，而是一种投资与被投资的关系，从而由单一企业形式走向了集团化。这种形式多见于国有大中型企业改制过程中，一般将非主营业务如运输、服务项目等分离出去设立子公司，或将销售等需要强化的部门注册为子公司；还有一些企业在扩大经营范围，进入某一新的行业时，也多采取设立子公司的形式。
（二）企业集团具有的比较优势
对于企业，其组织形式从大的方面讲可以有两种选择，一是单体式即单一企业形式，可称之为“大船”模式；二是群体式即企业集团形式，可称之为“舰队”模式。在现实经济生活中，有许多企业采用的是“大船”模式，以不断扩大单个企业规模的形式实现自身的发展与扩张，即使是对外兼并，也是采取合并的方式将兼并对象并入自己的企业内，也就是将这条企业“大船”造得越来越大。还有许多企业则采用了“舰队”模式，即走的是集团化的道路，在发展过程中，不仅注重“舰队”中每条“船”的规模，也注重“舰队”整体的实力。要问哪一种形式更好，是难以给出一个明确答案的。既然实践中两种形式是并存的，表明每种形式都有其存在的合理性，各有优点是一种最好的解释。那么相对于单一企业模式，企业集团的优点，即它的比较优势在哪里？从上面叙述的企业集团的形成过程看，企业采取企业集团这种组织形式，其出发点和动机各有不同，有的是为了将协作关系稳定化，有的是应合资或股份制改造的需要，有的是为了购并的方便或者为实现分权的目标。分析这些动机背后的经济原因，可以发现企业集团的比较优势集中表现在这样三个方面，即规模扩张快，支配能力大，管理效率高。
追求企业规模的不断扩张，可以讲几乎是每个办企业的人都在努力奋斗的方向，企业集团为其提供了一条便捷的途径。一方面，相对于单一企业，企业集团规模扩张的交易成本是比较低的。以一汽集团公司兼并沈阳金杯汽车为例，一汽集团公司以每股1.15元的价格受让沈阳金杯的国家股49562.38万股，以拥有51%股份的地位成为沈阳金杯的控股公司，将沈阳金杯纳入一汽集团，而一汽集团公司花费的购买股份的成本仅为5.7亿元。现在假定，一汽集团公司欲全资收购沈阳金杯， 并将其并入集团公司，其购买的费用将是多少呢？如国有股和法人股的价格仍为每股1.15元，社会公众股以一汽兼并公告发布当日收盘价1.94元计算，则购买金额将高达13.4亿元。这里还没有包括一汽集团公司与沈阳金杯所有国有股、法人股持有者谈判、协商的费用，也没有考虑收购社会公众股股价上涨的因素，如果再加上这两部分，其总成本还将大大提高。当然，收购沈阳金杯这样的上市公司，因有上市流通的社会公众股的原因，收购过程是比较复杂的，成本也比较高。即使对于一般的非上市企业，部分收购的成本必然小于全资收购的成本，这笔帐谁都会算。况且对有些企业，仅持有少部分股份即可掌握控制权，如上面提到的长春高斯达兼并东北华联的案例那样，这样做成本更低。另一方面，相对于单一企业，企业集团规模扩张的机会成本也是比较小的。比如与外商合资，如果坚持拿企业的整体与外商合资，考虑到国内绝大多数企业大量的债务、沉重的社会负担，没有几家外商会主动来背这些包袱，合资的机会将基本失去。一汽大众合资公司的建立，使一汽集团的轿车生产形成规模；黄龙合资公司的发展，成为吉发集团的经济支柱。要是失去了这些合资机会，一汽和吉发就难以形成目前的规模，其发展就要打一个折扣。再如股份制改造，在种种政策的限制下，能够有幸进行整体改造上市的企业很少，特别是近年来几乎就没有了。如果哪个企业非要坚持整体上市，那么利用上市筹资的机会就几乎等于放弃了。还有，当企业把规模扩张的触角欲伸向新行业时，由企业自己投资进行尝试与设立一个新的有限公司进行开发两者之间，多数企业会选择后者。这是因为，如果取得成功，两种方式之间企业所获利益是相同的；而如果失败，前者企业要承担全部损失，后者仅承担有限的损失。在收益相同时，企业当然倾向于风险小的选择。也就是说，在后一种情况下，企业往往会大胆地投资；而在前一种情况下，企业放弃这一项目的可能性就增大了。所以，相对于单一企业，企业集团规模扩张的交易成本是低的，机会成本是小的，因而企业不仅愿意扩张，而且易于扩张，规模扩张的速度自然相对要快一些，国内外的大企业多采取企业集团的组织形式，就是一个明证。
企业集团的一个显著特点是核心企业对整个集团具有控制能力，核心企业能够以某种方式支配各成员企业的资源，相对于单一企业，相同资产规模的集团核心企业可以支配更大数量的资产。增加的支配能力来源于子公司中其它所有者的投入，支配能力增加的数量取决于核心企业的投资占子公司总资本额的比重。象一汽大众公司，一汽集团公司占有60%的份额，其余的40%就是新增加的，新增加的可支配能力相当于投入量的67%。对于子公司发行股票并上市的集团核心企业，其新增的可支配能力远远超出核心企业占有的股本份额所显示的数量。假如某企业发起设立一股份公司，企业拿出的资产经评估后按1.5元折1股投入股份公司，占50%股份，其余50%向社会公众发行，并极有可能将发行价定定在每股6元。那么，这个企业新增加的可支配能力， 不是按股本比例计算的相当于自身投入额的100%，而是更高的400%。企业集团还包括许多与核心企业没有资产联系的成员企业，即所谓的松散层成员企业，由于它们在某种程度上自愿地接受集团核心企业的支配，能够按照整个企业集团的战略意图开展自己的生产经营活动，可以说是集团核心企业不用付出任何资本代价即可增加的支配能力。以上种种途径给集团的核心企业增加了大量的可支配资源，而这却是实行单一企业形式的大企业所不可企及的。采取企业集团的组织形式，增加了资源的可支配能力，在给集团核心企业的经营者带来些许满足感的同时，更主要的是能够为企业本身带来很多经济上的好处。可支配经济资源增加的同时，企业抵御市场风险的能力也随之增加，换个角度讲，企业左右市场的能力在增强。长春一无被四川长虹兼并进入长虹集团后，当年即扭亏为盈，产量达到历史新高，它不仅为长虹集团带来了利润，也为长虹集团提高彩电的市场占有率做出了贡献。可支配经济资源的增加，为企业集团内部进行产品和产业结构的调整带来了更大的可能性，可以更有效地实行专业化的分工与协作。在专业化程度提高以后，规模经济对资产数额的要求程度会相应降低，企业易于达到规模经济的水平，以取得相应的规模经济效益。在我国，企业的规模普遍较小，大多数企业没有达到国际上通行的经济规模，进一步快速增加规模的要求十分迫切。同时，我国市场体系的建设还不十分完善，企业被迫在可控的范围内安排专业化的分工与协作，这虽然在经济上不尽合理，但在应对市场的不确定性方面却非常有效。而对于单一企业来说，其在企业内部进行结构调整的空间则是有限的。
随着企业规模的扩大，人员数量的增加，企业内的组织协调会变得越来越困难，采取企业集团的组织形式，相应降低了集团内每个成员企业的规模，可以有效地阻止内部协调费用的上升，提高管理效率。根据现代企业理论的解释，企业是为了节约市场交易费用而产生的，其边界是内部协调费用与市场交易费用相等的那一点。也就是说，当企业的规模还比较小的时候，企业内的协调费用远远低于市场的交易费用，办企业是合算的。而随着企业规模的不断扩张，企业内部的协调费用因结构复杂和传递损失而逐渐增加，当超过某一临界值，使得内部的协调费用高于市场交易费用时，继续增加单一企业自身的规模从经济上讲是不合理的。然而，企业不断增长、扩张的意愿是没有穷尽的，并不因管理效率的制约而停止，此时企业集团这种组织形式的优势就显现出来了，它可以有效地解决规模扩张与管理效率降低这一对矛盾。与单一大企业相比，相同规模的企业集团由于是多个独立的成员企业所组成的，每个成员企业的规模自然要相对小得多，有效地避免了因管理的制约对企业规模扩张的限制。当一个单独的大企业规模已经达到经济上不合理的程度时，相同规模的企业集团却仍然能够满足低于市场交易成本的要求。当然，集团成员企业之间的协调也是有成本的，但一般情况下，这一成本较之企业内部的协调费用要低得多。企业集团管理效率的提高，不仅来源于因缩小企业规模而降低的协调费用，也来源于因企业集团内部分权的作用，提高了应对市场变化的能力而降低的机会成本。由于企业集团特殊的组织结构，每一个成员都是独立的法人企业，拥有很大的经营自主权，可以在一定范围内根据市场变化，及时调整经营策略，易于捕捉稍纵即逝的市场机会。而大企业内部的下属单位和部门，其权力十分有限，当发现一个好的市场机会时，需要层层上报，这种决策时间上的延缓会丧失掉许多机会。况且对于最高层的决策者来讲，他不可能洞悉每个细分市场的具体情况，对决策方案的好坏难以作出准确的判断，很难使每项决策都符合实际情况。还有一点，当购并其它企业的时候，如果采取合并方式，因企业文化的不同，冲突可能会十分剧烈，双方磨合的成本将可能很高。要是利用企业集团的组织形式，则可以将新购并的企业作为子公司独立经营，没有必要即刻对其进行改造，而采取慢慢渗透的方式缩短两个企业原有文化上的差异，冲突很小，磨合的成本相应降低。在好的企业兼并比较差的企业，或大企业兼并小企业时，这方面的效果并不显著。而规模和绩效相当的企业间发生兼并，或小企业兼并大企业时，这方面的要求就显得十分突出了。
企业集团在规模扩张、支配能力、管理效率上的优势不是绝对的，而只是一种可能性。它并不表明只要采取企业集团的组织形式，就必然会带来上述好处，关键在于如何运用。成功的企业集团不能证明企业集团好，失败的企业集团也不能证明企业集团不好。作为一种企业组织形式，它给人们带来的是一种可行的选择。
（三）企业集团有效的适用范围
一汽集团的发展是比较好的，自从80年代末企业集团在我国出现至今，一汽在企业集团的组建与完善方面始终处于潮头位置，这与它所处行业的生产技术特点不无关系。汽车制造业是一个产业关联度非常高的产业部门，与钢铁、石化、电子等多个行业有着十分密切的联系，互动效应明显；汽车制造业也是一个高投入、高产出，规模效益十分显著的产业，实行大批量的流水式生产，生产规模上的门槛很高；汽车制造业还是一个专业化分工程度高，零部件装配式的制造产业，一台汽车可以分解为上万个零部件，分头制造然后进行组装。在这样的生产技术特点要求下，生产过程的可分性决定了规模效应主要体现在零件、部件、整车组装线各自的规模上，可以分散在不同企业分别生产；但整车大量流水式的组装生产又需要各种零部件及时足量供应，统一的协调控制又是十分必要的，各企业之间需要建立一种稳定的关系。在此，企业集团是一种最佳的选择。采用企业集团的组织形式，可以实现快速的规模扩张，以尽早达到规模经济的要求，这对我国汽车行业企业规模普遍偏小，距国际上一般要求的经济规模差距很大的现实来讲是十分重要的；它也可以增强汽车整装厂的支配能力，使生产协作关系更加稳定；它还可以避免将零部件生产与整装集中到一个企业内造成的协调困难与费用的上升，以降低管理效率上的损失。可谓是一举三得。从中可以总结出，对那些具有专业化分工协作特点的超大规模企业来讲，企业集团的组织形式是适合的。
近些年来，民营企业得到了快速的发展，并广泛运用了企业集团这种组织形式。与传统的国有企业不同，民营企业没有能力进行大规模的初始投入，起点都比较低，成功的企业也都是从小到大，由弱到强渐次发展过来的，其中部分民营企业成长得非常迅速，短短几年内就达到了相当大的规模。在民营企业的成长过程中，强烈的逐利动机驱使它们时刻关注着市场的变化，寻找着更高的投资回报机会。随着市场热点的不断转换，嗅觉灵敏的民营企业依仗其灵活的经营机制，能够很快地捕捉住新的投资机会并迅速进入。在追新逐利的过程中，跨行业、多品种的经营格局逐渐形成，这是因为民营企业在投资新项目时并不会将原有项目完全放弃，仍会保留一部分。对于新项目的投入方式，为规避新行业的不确定性所带来的风险，民营企业愿意用设立新的有限责任公司的方式去经营；为筹集资金，更好地吸引和利用人才与技术，民营企业也会采取与别的企业合资的方式。这样一来，企业集团就自觉或不自觉地形成了。民营企业利用企业集团实现了多元化经营，而不论是何种企业，如果是产品多元化的经营结构，选择企业集团都是有利可图的。尤其是当企业进入一个新行业时，企业集团的优势显得愈加突出。对于新行业，其生产、技术、经营、管理上的特点企业都不熟悉，从头实践与学习的费用是很高的，失败的风险也很大。如果采取与相关企业合资的方式，利用对方的优势，可以大大地节约学习的费用，并降低风险。即使是在正常的经营期间，如将相关性很低的多种产品的生产和经营都放在一个企业内，即采取单一大企业形式，管理效率必然很低。如上面分析的那样，此种结构若采取企业集团形式，将大大改善管理效率，并将机会成本的损失降至最低。
区域多元化经营的企业结构，比较适合于采用企业集团形式。跨地区、跨国界经营的大企业，最高层经营者要想对分布在各地的所属单位进行全面细致的日常经营活动的指挥工作，是很难做到的。实行分权以提高管理效率，即将日常经营的管理权力下放到各地的下属单位是一种必然的选择，企业集团是实现分权目标的最佳形式。还要看到，不同地方的自然环境、经济条件、风俗习惯各有不同，不同国家之间的差异就更大了，这都对企业的经营活动产生影响。企业在一个地方要想取得经营上的成功，必须适应当地的自然环境，追随当地的风俗习惯，有效地利用当地的经济条件，只有亲临并常驻此地的人才能更好地了解这些情况并采取适当的行动。设立子公司，并赋予子公司经营者相应的权力是一个比较好的办法，既有利于调动子公司及经营者的积极性，又有利于企业的经营更符合当地的实际情况，其管理效率上的损失及机会成本相应降低。更为关键的是，各地及各个国家的法律及经济政策也是不同的，对来本地开展经营活动的企业有着种种限制，也在许多方面提供优惠条件。在许多地方，设立具有法人地位的公司易于适应当地法律要求，有利于取得当地提供的优惠条件，有助于企业经营活动的开展。同时对于企业本身来讲，注册为具有法人资格的公司以取得法律上的主体地位，也有利于及时维护企业自身的利益。
经过分析我们知道，是否适合于采用企业集团形式与企业自身的经营结构有关。大规模专业化分工与协作的经营结构，产品多元化的经营结构，区域多元化的经营结构采取企业集团形式，能够有效地利用企业集团所具有的规模扩张快、支配能力大、管理效率高的比较优势，易于取得比较好的效果。这里还应当注意一个问题，即企业经营者的经营管理能力，这也是决定企业集团兴衰成败不可忽视的一个重要因素。对于一个在独立企业取得成功的经营者，到一个大型企业集团负责经营则可能遭致失败；与此相对应，在一个企业集团的经营中得心应手的经营者，去经营一个独立的企业则可能不适应。原因在于，独立企业与一个企业集团的经营与管理有着很大的不同。在企业集团中，整体上的协调职能是由核心企业的经营者来承担的，也可以说他负责企业集团的经营管理工作。其工作特点包括，一是对其它成员企业的管理不能采取行政命令方式，而是利用控股股东身份左右它们的经营活动；二是管理内容有所分工，核心企业对成员企业的管理一般只涉及投资项目及经营方向等少数内容，而成员企业的日常经营活动核心企业一般不干预，由其自己负责。这样一来，一个独立的企业或企业集团，就应当由不同风格的人来承担经营管理工作。目前，经济学已将经营能力在人群中的分布引入研究范围，即把人们具有不同的经营能力是作为前提来对待的，那么我们则可以作进一步的引伸，考虑到人们对各种经营方式有着不同的适应能力这种情况。也就是说，有的人适合于经营一个独立的企业，又有些人适合于企业集团这种经营方式。因此，只有选择到合适的经营者，企业集团的成功才有希望。
（四）企业集团的治理结构
企业集团与单个独立企业不同，是由多个具有法人资格的企业所组成；它也不是一个简单的无任何关联的企业群，而是有着稳定经济联系的一个利益共同体。正是由于这种经济上的联系和共同的利益，使得在经营活动中的统一协调成为一种需要，并具备了可能性，从而提出了企业集团的治理结构问题。关于企业集团的治理结构，如何进行设计实际上我国是走过了一段弯路的，比较具有典型意义的是在80年代末期许多大企业集团设立的集团联营公司。有的联营公司作为整个企业集团的组织协调机构单独设立，有的联营公司是作为集团核心企业的一个工作部门，最终都没有起到什么作用而无声无息了。它带给人们的教训是，还必须对企业集团进行更加深入的了解。企业集团本身不是有组织的经济实体，也不具有独立性的法律地位，硬要给它设置一套机构并安排一批人员则是荒唐的。联营公司的失败，是漠视集团各成员企业经济和法律上独立性的结果，表明想借用企业内部的管理模式，套用简单的行政指挥方式是行不通的。那么，企业集团治理结构设计上可资利用的就剩下集团成员之间那种特殊的经济联系了，即母子公司之间的股权控制关系和集团成员企业之间生产技术协作的经济合同关系。应当说，这就是企业集团治理结构的中心内容，它是无形的，是一种企业之间的协调互动关系。至于母公司对子公司的控制方式与程度如何，集团成员企业生产技术协作中所订合同的内容与范围如何，则要视经营者的倾向而定，看他如何理解和利用企业集团所具有的规模扩张快、支配能力大、管理效率高三个比较优势，没有固定的模式。但实际中的有些做法与上述原则是有冲突的，应当引起注意。
“一套机构，几块牌子”问题。“一套机构，两块牌子”指的是我国企业集团早期发展中，核心企业管理机构代行集团管理职能的一种现象，随着人们对企业集团认识的不断深化，这种做法渐渐少了下来。但此种做法并没有被人们所完全抛弃，而进一步演变为“一套机构，几块牌子”，即在有些企业集团中母子公司几家企业的管理机构是一套人马。特别是有上市公司的企业集团中，这种情况比较常见，以致于有的公司老总对某块资产究竟属于哪个公司也说不清楚。采取这种做法的，基本上都是发生在以一个企业为基础通过分立等方式发展成多个公司的情况下，此时企业经营者认为所有公司都是由原企业发展而来，由原企业来经营也是天经地义的，而忽视了所有公司都是具有法人资格的经济实体。即使意识到了前后的不同，但由于子公司是应股份制改造的需要等方面原因而采取变通方法设立的，并不是企业内在的分权需要，因而自觉地采取了不放弃直接经营管理职能的做法。这种“一套机构，几块牌子”的方式显然是一种不规范的做法，如果是为满足某种需要而采取的变通方式，暂时对企业本身来讲负面影响可能不大；但如果是企业本身确实存在集团化的内在要求，母子公司仍共用一套机构，则在经济上就是不合理的，在很大程度上抑制了企业集团管理效率方面优势的发挥。从表面上看，管理上仍然井井有条，并没有产生混乱。但其最大的弊端是它混淆了母子公司间经营内容上的分工，使母公司经营者将主要精力都放在子公司日常的生产经营活动中，错失了许多母公司应有的资本经营、产业发展上良好的机会，机会成本上的损失是巨大的。所以，凡是采取这种做法的企业集团，如果能够改弦易辙，长期看必然受益无穷。
“二级法人”问题。不知从什么时候起，“二级法人”的概念在社会上就流行起来了，不仅企业界的人讲，政府官员讲，甚至某些学者也在讲。先不论法律上根本没有这方面的规定，单从经济角度看，抱着这样的观念去发展企业集团难免会产生混乱。既然这个法人是“二级”的，那个“一级”的法人自然就是它的上级，上级对下级的管理当然可以用行政指挥的办法。这就为母公司用行政命令的办法去干预子公司的经营造成了口实。管了第一件事，他就要管第二件事、第三件事，人天生具有的这种习惯势力驱使他最终陷入子公司的日常工作中，进而走向分而不离的低效率状态。如果摒弃“二级法人”概念在人头脑中的影响，将企业集团中每个成员企业都作为各自独立的经济实体对待，承认彼此间平等的法律地位，在设计治理结构的时候，直接的行政命令方式就没有容身之地了。按照规范的公司法律制度，母公司是依其股东地位，在子公司的股东大会上，对子公司的投资、经营者选择等重大事项的决策发挥影响作用的。当拥有50%以上股权时，必然可以完全贯彻母公司的意图，即使达不到控股程度，由于股权分散及母公司的良好信誉，一般情况下也都是由母公司这个第一大股东左右局势的。同时，母公司还可以选派管理人员进入子公司董事会，通过这种人事关系贯彻母公司的意图。这种制度安排有利于抑制母公司行政权力的扩张，真正做到分家并分权。
关联交易问题。由企业集团的特点所决定，企业集团内部各成员企业之间的经济往来是频繁的、大量的，这些都属于关联交易的范围。不同于企业内部交易，关联交易属于市场交易的范畴，因为作为交易双方的各个成员企业，都是具有独立利益的法人实体和市场主体。然而，这种关联交易与纯粹的市场交易并不完全一样，交易主体的利益并不是绝对独立的，而是相对的，是你中有我、我中有你的一种相互渗透的关系。在这种利益的驱使下，双方的交易往往会偏离纯市场交易的正常轨道，打乱原有的利益格局。当偏离的程度对交易双方的某个相关的利益主体产生严重损害时，这一交易本身就是不合理的。企业集团治理结构的设立，应当考虑到如何阻止不合理的关联交易的发生。这里要考虑的是哪些利益主体易于受到损害，以便于在企业集团治理结构的设计中加入相应的保护机制。其中最易受到损害的是子公司的中小投资者，集团核心企业往往会利用其大股东地位，在两者之间的交易中作出不利于子公司的安排，进而损害子公司的所有者权益，主要是中小投资者的利益。这个问题处理不好，会大大降低其它所有者的投资积极性，影响到企业集团规模扩张的速度和支配能力的增加，使这两种优势难以发挥。在子公司的董事会中设立代表中小投资者利益的董事职位，或设立中小投资者推选的监事职位，都是解决这一问题的可行办法。同时法律对保护中小投资者权益应有相应的规定，发达国家中制订保护中小投资者利益法规的做法也是值得借鉴的。再一个易于受到损害的利益主体是政府，即企业集团内部在关联交易中利用不同的定价策略以偷逃税款。当然这里有一个甄别问题，有的属于合理避税行为不应追究，有的则属于有意偷逃税行为是应该制止的。这个问题期望通过企业集团的治理结构去解决是不现实的，只有靠政府采取完善有关法规和加强执法的办法去加以规范，以维护自身利益。
（五）企业集团健康发展的环境因素
企业集团是一种可供选择的、有效的企业组织形式，促进其健康、快速发展，对于整个经济来讲是十分有益的。而企业集团的发展除了企业自身的努力外，一个良好的外部环境是十分重要的。企业所处的外部环境是以一个社会中的经济体制与法律环境为基础的，它对企业的行为，包括集团化的行为有着很大的影响，不同的外部环境对企业是否实行集团化，以及集团化的走向都具很大的引导作用。如果这种导向作用能够促进企业集团优势的发挥，说明外部环境是比较良好的；反之，就说明环境状态是不良的，需要对这个环境进行改进。当然，对外部环境的改造企业本身的作为非常有限，还主要是依靠政府的行动。目前我国正处于新旧体制转换时期，改革正在不断地深化，这里自然应当包括有利于企业集团发展及其优势得以发挥的外部环境的营造，以下是几个值得重点注意的问题。
母子公司构成了企业集团的核心，它的确立是以公司制度建设为前提条件的，因而一个完善的公司制度是企业集团健康发展的最重要基础。公司制是现代社会最先进的企业财产组织形式，与其它种类的企业形态相比，公司制企业有3个显著的特征， 而企业集团正好可以利用它的这些特征以使自身优势得到发挥。首先，公司制企业具有明确的出资人制度，并将企业的所有权明确定义给投资者，使投资者成为企业最终的决策者，这为母公司掌握子公司的控制权提供了依据。其次，公司制企业实行独特的有限责任制度，即投资者以出资额为限对公司承担有限责任，这为母公司的投资设置了一堵保险墙，使之能够通过多元化投资和分权及时捕捉有利的市场机会，以获得快速成长和高回报的风险收益。第三，公司制企业采取相互制约的治理结构，即由最高权力机构股东大会决定公司的重大事项并选择董事和监事；监事会监督公司经营，维护股东和职工利益；董事会负责经营决策，选聘公司经理；公司经理负责日常经营管理工作。这一套制衡机制的设立，通过规范经营者行为的方式维护了所有者包括母公司的权益，也通过规范的决策程序抑制母公司过多的直接行政干预，对整个企业集团管理效率的提高和减低机会成本的损失都是十分有益的。从我国实际情况看，自1994年《公司法》正式实施以来，公司制度建设向前迈了一大步，但仍有待于进一步细化和规范。同时应重点注意不依法办事的情况，以使好的制度发挥更大的作用。
企业集团纳税主体的多元化，使作为投资者的集团核心企业总的税收负担发生变化，进而影响其集团化的行为，所以合理赋税也是引导企业集团走向的一个重要因素。赋税的作用在于，当企业组建集团使之税收负担增加时，将对企业的集团化行为产生抑制作用；当税收负担减轻时，则产生促进作用。我国目前的税收制度有许多方面对企业集团起到很强的抑制作用，已经影响了企业集团的正常发展，是应当加以改进的。最为突出的是重复征税问题，重复征税严重挫伤了企业对外投资的积极性，使得该组建的企业集团难以形成。将目前的以间接税为主改变为以直接税为主的税收制度，并细化完善税收抵免制度，可以有效地避免重复征税的现象。另外，所得税的地方利益问题也是企业集团正常发展的一个障碍，由于中直与地方企业所得税分别上缴中央财政和地方财政，当企业集团的组建遇到改变企业的隶属关系时，所得税受到损失的那级财政的政府往往会设置重重障碍，使得跨地区和不同隶属关系企业之间的结合困难重重。要解决这个问题，实行许多人提出的所得税的分成制是一个简便易行的办法。当然，这些抑制企业集团发展的税收制度已经受到人们措词严厉的口诛笔伐，提出了许多合理的税收政策建议，以使企业在集团化中获得税收上的好处，促进企业集团更多，更快地组建和发展。许多地方已经出台并实施了一些优惠政策，并从企业集团蓬勃发展的热潮中享受到些许见成效的喜悦。冷静思考，这里面含有许多不合理的成份，对企业的长期发展并不一定有利。企业集团只是企业外在的一种组织形式，它并不必然地优于单一企业形式。企业集团具有的规模扩张快、支配能力大、管理效率高的比较优势的发挥是需要一定条件的，在满足这些条件时，组建企业集团在经济上才是合理的。所以，如果给予企业集团很多税收优惠，不应当组建企业集团的也挤进这个行列，实际上造成了对企业理智选择的一种干扰。因此，对于企业集团来讲，税收应当是中性的，公平赋税十分重要。
政府与企业的目标有很大的不同，为使企业能够自主地利用企业集团具有的比较优势以获得自身的发展，就需要对政府行为进行规范，这是企业集团健康发展不可或缺的一个外部条件。欲规范政府行为，给企业一个自由选择的空间，极端的做法是在企业集团的组建和发展中不允许政府介入，但这是不现实的。因为，政府作为经济管理部门，它要在企业和消费者两者的利益间做出权衡，还要创造一个公平竞争的环境，还要在增强国家竞争力的角度上制订相应的经济政策，这些都对企业行为包括组建集团的行为产生很大影响，同时，作为国有企业的所有者，国有企业组建企业集团就是政府自己的事情，不干预反倒是不合理的。所以，政府干预“度”的掌握十分关键，这是规范政府行为的中心问题。当企业集团的组建涉及到国有资产时，政府应当参与，但应明确哪个部门可以参与，并使之权力与责任相称；还要制订高效、科学、民主的决策程序，避免个人从中捞好处和瞎指挥现象的发生。同时，考虑到国有企业效率上的劣势，国有企业通过集团化实现扩张应慎重对待，应考虑逐步从竞争性领域中退出来，实现国有资产战略性重组的要求。在企业集团的组建和发展中，政府部门不顾企业意愿强行捏合的情况时有发生。实际上不能简单说这里面都是不合理的，其中有的是因为触及到个别人的利益而遭到他们的反对，从整体上讲可能是有利的。在无法准确判断原因的情况下，还得借助于完善的决策程序加以解决。规范政府行为，还有一个重要问题，即如何看待现行的企业集团登记管理制度。即然企业集团本身不是独立的经济实体，也不具有法人地位和市场主体资格，实行企业集团的审批登记注册制度显得于理不通。但考虑到人们存在的企业集团就是大而强的心理思维定式，在企业登记注册时规范“集团”两字的运用，倒不失为维护消费者利益的一个小策略。
二、吉林省企业集团发展现状分析
截止目前，我省相继组建的企业集团有210余户， 他们不仅对我省经济体制改革起到了促进作用，而且在我省经济生活中占有举足轻重的地位。同时，我们还应当看到，我省企业集团的发展、运作还存在一些问题。虽然企业集团数量不断增加，个别企业集团发展停滞、困难重重。为此，应对我省企业集团的发展现状、运行情况及存在的问题进行分析，以促进我省企业集团更好地发展。
（一）吉林省企业集团的基本情况
1.企业集团的数量与结构
到1998年上半年，我省210余家企业集团中， 省及省以上有关部门批准的企业集团76户。从批准机关来看，国家级试点企业集团有4户；国家主管部门批准的企业集团有1户，省政府批准的有6户，省主管部门批准的有43户，省级其他各部门批准的有22户；从企业集团成立的时间看，多数企业集团成立于1996年之前，1996年和1997年两年间成立企业集团的密度最大，共有31户；从企业集团数量分布来看，企业集团主要分布在长春市和延边州；从企业集团所涉及的企业来看，据1996年统计，企业集团所属公司、及参股企业、协作企业已达2700多家；从我省企业集团行业分布看，如以母公司主营划分，从事工业企业较多，其次为商业贸易；从企业集团的经济成分看，国有经济占有绝对优势。
此外，列入今年拟组建的吉林石油集团、吉林汽车零部件集团和吉林化纤集团3个大型企业集团的工作也取得了较大进展。同时， 吉林铁合金集团、通钢集团、吉林炭素集团、吉林纸业集团等企业集团的组建和发展工作也在有条不紊地开展着，也取得了阶段性的成果。
2.企业集团在全省经济发展中的作用和地位
我省企业集团发展的实践证明，企业集团是适应市场经济要求的一种有效的企业组织形式，对整个经济的发展起到了特殊的作用。
（1）企业集团对调整和优化企业组织结构起到了重要作用。 企业集团的组织结构涉及到企业集团各部门、各成员企业和员工的构成以及这些企业、部门和员工之间的关系。它是企业集团管理体系的基本框架。企业集团的建立促进了企业组织结构的调整，打破了生产中的大而全、小而全的分散局面，充分解决了投资分散、专业化水平低、规模不经济等问题，从而提高经济效益，并带动产品结构和产业结构的调整。例如， 以一汽为核心形成的汽车集团中， 仅省内为一汽配套的企业就达190多家，按照不同的关系层次组织起来，进行企业的优化组合， 专业分工合作，合理分工布局，提高了专业能力和配套服务水平，使经济效益得到了大幅度的提高。
（2）企业集团的形成打破了行业、部门、区域的制约， 实现了企业间的优势互补，推动了生产要素的合理流动。企业集团的核心企业通过企业间的横间联合、兼并、参股、控股、承包、租赁等方法，打破地区、部门和所有制界限，促进生产要素的转移，充分发挥现有存量资产的作用，从而改变了我省大多数企业资产闲置、分散、重复建设、小批量生产及规模不经济的局面，推动了存量资产的流动和重组，盘活了资产。例如，吉化集团先后兼并了辽源市15户企事业单位、吉林市17户企事业单位和苏州安利化工厂，不仅使存量资产得到合理利用，同时也扩大了销售网络。
（3）形成群体优势，提高企业的竞争力。 企业集团的发展客观上要求与科研院所、设计单位相联合，从而增加企业集团对新产品的研制与开发实力。这样做也有利于建立集团的销售网络和服务网络，提高企业的竞争力，形成群体优势。例如，一汽集团根据市场需要，先后吸收长春汽车研究所、机械部汽车工厂设计院、大连组合机床研究所等，增强了新产品的开发能力，也提高了产品的市场竞争力。
企业各自分散运作，也不利于宏观调控。通过发展企业集团，以核心企业为龙头，将大量、分散的中小企业集中起来，提高了企业组织的集中度，有利于全省经济的宏观调控。
3.企业集团发展的主要特点
（1）初步建立了产权联结纽带，企业集团内部关系得以理顺
企业集团通过内部剥离、收购兼并，以及资产授权等方式，初步形成了集团公司对成员企业的控股、参股关系。通过以资产为联结纽带，规范企业内部组织结构，理顺了企业集团内部关系。
（2）企业集团规模不断壮大，实力有所增强
随着企业集团的发展， 我省企业集团的规模不断壮大。 据对全省54户效益较好的企业集团统计，到1998 年上半年为止， 拥有资产已达1589.6亿元，比去年同期增加了241.5亿元，增长了17.9%。 资产超过10亿元的企业集团有14户，超过20亿元的有11 户， 超过100 亿元的有3户。1997年，54户企业集团营业收入为890亿元，比上年增加157.8 亿元，增长了21.6%，1998年上半年营业收入为403.1亿元， 比去年同期略有减少。
（3）积极推进公司制改造，进行现代企业制度改革
通过公司制改造和规范，多数企业集团形成了与集团发展战略相适应的企业组织形式，并初步建立了母子公司体制。据对54户企业集团调查，有38户企业集团进行了公司制改造，集团公司改制为有限责任公司的占55.3%，改制为股份有限公司的占21.1%，改制为国有独资公司的占23.7%。有的公司主体部分还成为股份上市公司，有的则被国家确定为境外上市公司或预选企业。多数集团内的企业建立了现代企业制度，新“三会”基本建成，股东会、董事会、监事会的职能作用得到发挥，企业经营自主权逐步得到了落实。
（4）深化集团内部改革，建立了相应的竞争机制， 经营者的管理水平得到了提高
企业集团通过对人事、劳动、分配等制度的改革，将激励机制和约束机制有效地结合起来，从而大大调动了成员企业与广大职工的积极性和创造性，管理水平也得到较大的提高。同时，经营者的竞争意识不断加强。
经过十多年的发展、运作，我省企业集团充分发挥了各自的优势，不仅使一些企业集团的经济效益，经济实力得到提高，而且在全省及国内同行业中占据重要地位。
（二）企业集团存在的主要问题及原因分析
我省企业集团虽然在发展过程中数量不断增加，规模不断壮大，实力得到增强，但从总体的水平上看，仍处于初级阶段，有许多问题急待解决。
1.企业集团发展中存在的问题
（1）对组建企业集团的认识不清
部分企业和政府部门对组建企业集团的目的认识不清，对组建企业集团的条件、原则模糊。如认为几个公司、几个工厂的联合就可以组成企业集团；认为戴上集团的帽子，可以享受更多的优惠等。因此，在组建企业集团时，不能适应市场经济发展和现代企业制度改革的要求，造成集团成员之间缺乏共同利益基础，生产技术上的协作十分松散，甚至企业成员之间成为竞争对手。
（2）企业集团在组建过程中审批混乱，名不符实
有些企业为争名称、争优惠政策而组建集团；有的部门、地方担心自己不组建集团，怕下属企业有可能被别人组建过去，加上审批不规范，把关不严，导致企业集团遍地开花。而对组建什么集团，规模多大，哪一行业适于组建集团研究甚少。据1996年调查，有24个企业集团是由县（市、区）政府或部门自行审批，甚至还有地方党委、人大及企业审批的。目前全省有10%的企业集团只有母公司没有子公司，在国家、省批的70余家企业集团中，就有5 户集团迄今仅有批件名称而没有进行实际运作。
（3）集团核心企业规模小，产权纽带弱
多数企业集团核心企业规模小，成员企业数量少。有的集团甚至搞拼凑，将车间变为独立法人单位，组建的企业集团与原有公司没有变化，很难形成规模经济，使有的企业集团始终处于微利状况，甚至亏损局面。没有形成优势互补的产业链关系，产权纽带脆弱。多数集团仍然依靠行政手段来维持与成员企业之间的关系，有的还没有建立产权纽带关系。
（4）集团内部管理体制不规范
在母子公司体制方面，我省部分企业集团的核心企业与成员企业之间，大都是在横向联合过程中以行政方式或以协议方式组建和发展起来的，缺乏形成共同利益的基础，没有建立规范的产权关系。在部分企业集团里，还存在集权“度”的掌握问题，集权过多，统得过死，影响成员企业的积极性；分权过多，难以发挥整体优势。现代管理方式尚未掌握。
在建立现代企业制度方面，仍有部分企业没有进行公司制改造，在已改制的企业集团母公司里，仍有企业没有成立股东会、董事会和监事会。有的虽然成立了新“三会”，也形同虚设，没有发挥其职能作用。
没有形成有效的激励和约束机制。据调查，有72.2%的企业集团负责人认为在企业内部管理上缺乏对企业经营者的激励和约束机制，企业的历史欠帐、社会负担、富余职工都成为企业实施资产重组的重要障碍。此外，在资产保值增值、企业职工收入等方面还缺乏有效的约束机制。
经济效益下降，亏损面有所扩大。1996 年对54 户企业集团调查有17户亏损，1997年亏损企业集团达19户，1998年上半年已有一半以上的企业集团亏损。其中，亏损0.1亿元以上的有7户，亏损1 亿元以上的有1户。而且多数企业集团没有形成新的经济增长点， 企业集团发展尚未实现良性循环。
2.企业集团发展中存在问题的原因分析
（1）改革配套措施不到位
投资体制改革滞后，投融资方式得不到规范，投资主体风险约束机制不健全。金融和财税体制阻碍了企业集团跨地区跨行业间的兼并联合，使得核心企业在投资决策、融资、资产重组等方面受到限制，阻碍企业集团的发展。
（2）政府部门职能转变滞后
行政干预影响了集团发展。政府部门和行业主管部门对企业集团的认识还有差距，在目前体制下，企业也很难对上级部门的意见作出其他选择。企业之间的购并，应主要尊重企业双方意见和实际情况。
（3）市场机制不健全，市场竞争不充分
市场机制正在形成之中，还存在一定的行业和地方保护主义。企业竞争意识有所提高，但参与竞争的主动性还有待加强。此外，产权交易市场不完善、交易方式不规范等等也严重影响企业集团的形成和规范化地发展。
针对企业集团发展的现状和问题，加大改革力度，大力推动企业集团的发展，是我省当前的重要工作。