企业集团内部审计三维运行机制的构想--基于EVA和COSO-ERM的视角_内部审计论文

企业集团内部审计三维立体运行机制构想——基于EVA与COSO-ERM视角，本文主要内容关键词为：视角论文,运行机制论文,企业集团论文,内部审计论文,三维立体论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      作为企业“免疫系统”的内部审计，与管理层、董事会、监事会共同构成了现代企业制度下公司治理的四大基石，对保障与促进公司的稳健发展发挥着基础性的作用。相对于单一企业，企业集团具有组织层级多、经营规模大、产业链条广、业务流程长的特点，这无疑为内部审计提出了更高的要求，但同时也为内部审计发挥“免疫系统”功能提供了更为广阔的舞台。作为企业集团风险管理与内部控制牵头部门的内部审计部门，唯有充分发挥其咨询、控制、监督等各项增值服务，才能真正实现其价值增值的目标。随着现代企业风险管理理论的不断完善，内部审计已经融入企业集团战略制定与执行的每一个环节，主要体现为：内部审计参与企业集团战略决策的制定，监督和控制战略的执行过程，反馈战略完成状况，为企业集团下一步战略的改进与完善提供建议。

      二、企业集团内部审计双层级运行主体辨析

      著名内部审计专家王光远教授指出：“内部审计与政府审计之间有着天然的‘血缘关系’，它可视作政府审计体系的一个分支，因此与政府审计一样，承担着维系委托代理关系，确保受托责任履行的职责。”随着公司制企业的日益完善与经济的飞速发展，企业内部的层级越来越复杂，受托责任的内容也因此更为多样化。在这种背景下，企业的内部审计部门与内部审计人员不仅应在执行内部审计过程中实现内部审计职能对企业内部各种复杂层级的受托责任关系的渗透，而且还应满足企业各层级委托人对代理人受托责任履行状况进行控制的要求。

      对于企业集团内部审计的运行主体，从内部审计的风险链条与价值构成的视角出发，可按照集团总部与各个分支机构进行划分，以上述两主体各自的风险控制点与价值创造点为基础，对企业集团战略制定层（集团总部）与企业集团战略执行层（各个分支机构）内部审计的运行机制进行分别设计。在内部审计双层级运行主体的基础上对企业集团战略制定层与企业集团战略执行层的关系进行协调与整合，明确二者的分工与界面，切实提高内部审计资源配置的效率和效果。

      企业集团战略制定层（集团总部）的内部审计呈现出以下特征：以战略制定层内部审计所承担的高风险与创造的高价值为中心，以企业集团未来价值的创造为重点，侧重于战略审计，强调将内部审计的起点与重点确定在战略决策的制定阶段，突出企业集团的审计部门与内部审计人员在企业高级管理人员制定经营管理决策时所起到的重要参谋作用；在整个风险链条中，战略决策是战略制定层内部审计的关键风险点，因此，该层级的内部审计运行主体更加注重于防范、识别与控制企业集团所面临的战略性风险、系统性风险。

      企业集团战略执行层（各个分支机构）的内部审计呈现出以下特征：相对于战略制定层内部审计的高风险与高价值，战略执行层的内部审计工作具有更加基础、具体的特征，而该层级对战略制定层的内部审计安排的执行则是其增值作用的集中体现，通过发挥内部审计作为政府审计分支之一的“免疫系统”功能，对企业集团战略执行层面的相关风险进行防范、识别与控制，确保企业战略目标实现。

      三、内部审计运行机制的纵向延伸——基于EVA价值创造维度

      

      经济增加值（Economic Value Added，EVA），又被称为经济附加值、经济利润，是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）扣除包括股权和债务的全部投入资本的资金成本所得到的差额。经济增加值理论与传统公司业绩衡量方法的根本不同在于：EVA对全部的资金成本进行了考量。作为企业价值管理体系的基础和核心，EVA在近年来得到了越来越多的认可与运用，包括企业集团在内的各大型企业纷纷将实现EVA的增长作为企业实现追求价值最大化的重要目标。而内部审计作为一种所有权的延伸，它的职能定位已经发生了重大转变，即逐步从传统的“查错纠弊”转向“帮助组织增加价值”。

      由以上分析可知，不论EVA还是内部审计，均是以实现股东利益最大化为目标，它们具有思想上的同源性。因此，将保证与促进企业EVA的持续增长纳入内部审计管理范畴，将对内部审计的自我完善与自我更新起到有力的推动作用。基于EVA价值创造维度开展企业集团内部审计工作，有利于实现集团战略制定层与执行层对于内部审计职能定位的明确，即从纵向研究战略制定层与执行层内部审计“有什么用”的问题，从而为组织创造更大的价值。

      企业EVA的大小受两个因素的影响，即：当期EVA的折现值与未来EVA的增长价值。其中，作为对企业当期价值状况进行反映的当期EVA的折现值，由于并不对企业未来的价值创造起决定性作用，它只能为其奠定一个基础，因此，未来EVA的增长价值才是企业未来价值创造的真正源泉与动力，换句话说，企业集团价值的持续增长正是依靠EVA的持续增长。基于以上分析，笔者通过转化分解经济增加值的计算公式，对企业集团战略制定层与执行层内部审计服务的具体对象与指标要求进行细化。

      经济增加值=投入资本总额×（投资资本收益率-加权平均资本成本）

      影响企业集团未来EVA增长的财务指标包括：资产负债率、投资资本收益率、增量资本回报率、资本性支出占收入比等；影响当期EVA的财务指标包括：股权成本率、付息负债率、债权成本率、资本周转率、收入利润率等。

      （一）企业集团战略制定层内部审计的职能定位

      战略制定层在整个企业集团中属于较高的层级，因此，内部审计不仅应有利于实现集团总部的整体目标，还应对各分部内部审计的执行起到指导与协调作用，具体而言，企业集团战略制定层内部审计的职能定位如下：

      1.保证与促进企业集团未来EVA价值的持续增长。未来EVA价值的增加，企业集团的保值与增值，关键在于企业集团的高层管理人员应积极加强战略规划，强化投资管理，对集团有限的资源进行合理的配置，使资源发挥最大效用，提高投资资本收益率；优化股权债权比例，降低资本成本。

      因此，企业集团战略制定层内部审计的职能定位应为以下内容：在企业集团高级管理人员制定集团整体战略时积极参与其中，以内部审计过程中对企业集团的财务状况、内部控制状况为基础，为高级管理人员提供准确的信息与有价值的参考意见；参与到企业集团重大业务组合与战略性并购决策之中，对业务组合与并购决策的实施效果实施监督；对于企业集团的重大筹资项目，内部审计应从筹资计划的制定，到筹资方案的实施，直到筹资的完成进行全方位的监督，并在监督的过程中向企业集团的高层管理人员、筹资计划相关人员提供参考意见，在防范筹资风险的同时，努力降低由股权成本率与债券成本率所共同构成的企业的全部资金成本率，切实提高资本的配置效率。在企业集团战略制定层面，内部审计的职能定位更具备战略规划性特征。

      2.指导与协调战略执行层开展增加企业集团当期EVA的内部审计增值服务。企业集团战略制定层内部审计应结合企业集团总部与各个分支机构的特点，对企业集团内部审计资源进行合理的调配，指导与协调各个分支机构的内部审计部门有效开展工作，充分调动各个分支机构内部审计人员工作的积极性，切实提高内部审计工作效率，从而实现增加企业集团当期EVA的目标。

      即便在企业集团中，各个分支机构才是执行当期EVA目标的主体，但集团总部的内部审计部门在集团内部审计活动中仍应承担起指导与协调各个分支机构内部审计部门工作的职责。企业集团战略制定层应当明确，为实现当期EVA目标，改善企业的经营业绩是关键，而恰当运用债权融资，调节企业的财务杠杆，降低债权资金成本率，也不失是促进当期EVA的有效途径。基于以上分析，企业集团战略制定层应将内部审计的风险防范与价值创造职能渗透于企业集团日常生产经营、资产管理、筹资投资的方方面面，指导与协调战略执行层开展增加企业集团当期EVA的内部审计增值服务。

      （二）企业集团战略执行层内部审计的职能定位

      内部审计能否起到企业集团“免疫系统”功能与战略执行层内部审计的职责完成情况密切相关。企业集团的各个分支机构是执行当期EVA目标的主体，战略执行层应对所处分支机构所拥有的内部审计资源进行合理的组织与分配，具体执行企业集团战略制定层所制定的内部审计计划，促进企业集团内部审计目标的及时、高效完成。

      四、内部审计运行机制的横向扩展——基于COSOERM风险导向维度

      美国反虚假财务报告委员会的发起组织COSO委员会于2004年发布了《企业风险管理整合框架》报告，该报告提出了企业风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）理念与方法，报告指出：ERM由八个要素共同构成，这八个要素在传统的“控制环境”、“风险评估”、“控制活动”、“信息的沟通与交流”以及“对环境的监控”内部控制五要素基础上加入了“目标设定”、“事项识别”与“风险应对”这三项新的要素，全面贯彻了风险管理的思想。把COSO-ERM的上述八个要素与风险管理思想引入内部审计，将实现内部审计运行管理内容的横向扩展，大大丰富了内部审计维持、创造、提高企业集团价值的途径与方法。

      值得注意的是，对于企业集团的风险管理工作而言，内部审计人员并不承担最终的制度制定职责或是制度执行职责。内部审计部门仅仅是在对企业集团风险管理制度制定的适当性与风险管理制度执行的适当性进行检查、评价与报告的基础上，对企业集团的风险管理活动提出改善建议，从而为总部的高层管理人员提供有价值的建议。基于COSO-ERM风险导向维度，企业集团内部审计的战略制定层与战略执行层应结合自身的职责特征，履行各自的风险管理职能，具体见表1。

      

      

      五、结语：基于双层级的企业集团内部审计运行机制

      对于同时具备资源、产品、客户与竞争对手的内部审计，其自身的业务管理完全可以借鉴现代企业管理的理念来经营，换句话说，就是企业集团应积极构建一种有利于内部审计人员能够高效完成包括组织、计划、控制、领导、人事等职能目标的制度环境。在现代企业管理的理念中，创造盈余是企业管理人员的共同目标，同理，内部审计为实现为企业创造价值的目标，同样需要构建一套行之有效的运行机制，以保证内部审计在把握目标制定、跟踪目标实施与监督目标整改的整个过程中形成联动。对于企业集团内部审计运行机制而言，组织、计划、协调与控制是四个必不可少的环节，基于战略制定层与战略执行层的企业集团内部审计双层级运行主体，结合COSO-ERM风险导向维度企业集团内部审计的八项定位，构建一个如图2所示的三维立体运行机制，切实提高内部审计管理的有效性，使其真正成为实现企业集团战略目标的重要基石与推动力量。

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