机构式社会化策略与态度绩效——员工—组织匹配的中介作用，本文主要内容关键词为：绩效论文,态度论文,中介论文,策略论文,作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究背景
2008年1月1日，新的《劳动合同法》正式生效，标志着劳资关系已经得到了相当的重视。在计划经济时代，职工经常一生只供职于一家企业，而在市场经济时代，企业和员工双向选择，人力资本有着高度的流动性。美世咨询的一项调查表明，2006年互联网行业员工主动离职率高达15.9％。由于存在现实冲击、新环境压力等因素，工作时间少于一年的新员工的离职率更高。有的企业采取了一些社会化策略，成功地将新员工从外部人员转变为内部人员。但是，有的企业却失败了。近年来，许多学者进行实证研究来探索组织社会化策略促进员工态度绩效的机理，但是，迄今为止还没有得到一致性的结论。为揭开组织社会化策略对态度绩效影响的黑匣子，需要进行以下两方面的研究：一是组织社会化策略如何影响员工的态度绩效；二是员工—组织匹配在以上关系中扮演着什么样的角色。
本文拟通过探索组织社会化策略影响新员工态度绩效过程中的中介机制来揭示社会化策略的作用机理。首先探讨机构式社会化策略对态度绩效，包括工作满意度、组织承诺和离职倾向的影响，然后检验员工—组织匹配对以上关系的中介作用。
二、理论模型
组织行为学理论认为，组织内部存在两种边界：一种是职能边界，指组织内部从事不同工作的成员，如财务、人力资源和市场营销等职能；另一种是垂直边界，指组织内部的监督权力，如一线员工、经理和执行官。除以上两种类型之外，Schein提出了组织内部的第三种边界，即包涵边界，如外部人员、亲信和领导等。包涵边界可以被描述为是组织内部以领导者为中心的一种放射型分布，如图1所示。
图1 X公司的包涵边界
资料来源：根据Van Maanen(1979)改编。
组织社会化策略的实施过程就是将新员工从一个局外人，即边缘化的位置，逐步引导到组织内部，成为组织一员的过程，如图1中的A路线所示。沿着路线A发展，表示员工与其他同事之间关系的改变，越靠近中心位置，表示该员工越被同事所接收和吸纳，越远离中心位置，表示该员工逐渐的被边缘化。中心位置的员工与组织的价值观和规范具有更好的匹配。
三、文献回顾和研究假设
组织社会化是个人为了承担组织角色而在组织中学习社会知识和工作技能的过程。1979年Van Maanen和Schein提出了组织社会化的概念，将过去不可度量的、隐性的组织社会化策略用6对相对清晰的反义词勾画出来，引发了后来学者大量关于社会化策略的理论和实证研究，使过去零散的组织社会化理论研究变得系统起来，个别学者也对有关变量的关系进行了实证研究。
Jones在Van Maanen等人提出的6对反义词的基础上对组织社会上进行了归类，将集体的、正式的、连续的、固定的、顺序的、授权的这6种社会化策略归纳为机构式社会化策略；将个人的、非正式的、随机的、变化的、离散的、剥夺的这6种社会化策略归纳为个人型社会化策略。主要的区分思路在于机构式社会化为新员工提供相同的、连续的、系统的培训内容，让新员工共享相同的理念和价值观，而个人型社会化为员工提供独特的、零散的培训内容，允许员工有不同的反映，由此带来角色创新和职位创新。具体内容如表1所示。
表1 社会化策略的分类
机构式社会化 个人型社会化
集体的个人的
正式的
非正式的
连续的随机的
固定的变化的
顺序的离散的
授权的剥夺的
资料来源：根据Jones(1986：263)改编。
态度绩效包括工作满意度、组织承诺和离职倾向。这三个变量经常被用来测量组织社会化是否成功。机构式社会化策略有助于提高新员工态度绩效的观点得到了大量的支持。Jones以MBA学生为样本，研究组织采取社会化策略产生的一系列角色和个人产出时，得出结论：不同类型的社会化策略将会影响到新员工对组织的适应程度。具体而言，社会化策略越偏向机构式，新员工的工作满意度和组织承诺越高，离职倾向越小。同样，也是以刚毕业的MBA学生为研究对象，Allen和Meyer在前人研究的基础上进行了拓展，发现新员工的机构式社会化体验与角色创新负相关，与组织承诺正相关，建议组织应该为新员工量身订做符合自我要求的社会化培训，以此培养符合组织需要的员工承诺性和创新性。Ashforth和Saks通过对商学院本科毕业生发放问卷，研究了Van Maanen和Schein的社会化策略分类对新员工适应性的影响，并且对原有授权策略的测度进行了改进。他们发现，机构式社会化策略与离职倾向负相关，与工作满意度、组织承诺正相关。基于此，提出如下假设：
假设1：机构式社会化策略对工作满意度具有积极的影响。
假设2：机构式社会化策略对离职倾向具有消极的影响。
假设3：机构式社会化策略对组织承诺具有积极的影响。
员工—组织匹配被定义为组织价值观与个人价值观的一致性，是组织内部个人价值观，如团队导向或者创新。有几个学者已经意识到了员工—组织匹配在社会化过程中起到的作用。Chatman调查了美国最大的公立会计师事务所中171名新员工，将他们的价值观与组织的价值观进行匹配后发现，经历过强烈社会化改造的员工的价值观与公司价值观更加匹配。Cable和Parsons研究了组织社会化策略在帮助新员工更好适应组织的过程中起到的作用。他们发现，顺序的、固定的、连续的和授权的策略与新员工主观察觉的匹配正相关，但是，集体的和正式的策略与员工—组织匹配无关。根据包涵理论，机构式社会化策略可以通过提供有关组织价值观、行为方式的一致的信息帮助新员工更好的适应组织，与组织内部已有员工进行充分的交流。基于此，提出如下假设：
假设4：机构式社会化策略对员工—组织匹配具有积极的影响。
Feldman通过对新英格兰一家医院的118名员工调查研究证实了他的个人社会化模型。他发现，员工的总体满意度在实证上与社会化过程紧密相关，随着个人逐步融入组织，满意度呈上升状态。员工—组织匹配的一致性解释了工作满意度三分之一以上的方差，表明个人与组织匹配越好，新员工对现有工作状态越满意。Saks和Ashforth在综述过去研究的基础上提出了一个多层次过程模型，从过程的视角将员工—组织匹配作为社会化策略的近端产出，将工作满意度和组织承诺作为远端产出。Chat-man也提出与公司价值观更匹配的员工感觉到更高的工作满意度并且会在公司留更久。他们的研究为本文提供了坚实的理论和实证基础。我们决定将这些结果综合起来，提出一个整体的模型，展示机构式社会化策略、员工—组织匹配和态度绩效这三个变量之间的相互关系，并对其进行实证检验。同样地，我们也采取过程的视角来分析员工—组织匹配在机构式社会化策略对态度绩效影响过程中的中介作用。基于此，提出如下及其子假设：
假设5：机构式社会化策略通过员工—组织匹配对员工态度绩效产生积极的影响。
假设5a：机构式社会化策略通过员工—组织匹配对工作满意度产生积极的影响。
假设5b：机构式社会化策略通过员工—组织匹配对离职倾向具有消极的影响。
假设5c：机构式社会化策略通过员工—组织匹配对组织承诺具有积极的影响。
综上所述，本文的研究框架如图2所示：
图2 理论研究模型
四、研究方法
1、样本与数据搜集
广义地说，组织社会化发生通常发生在两种情况下：一是员工职位出现垂直或水平变动；二是员工新进入一个组织。由于前者是在组织内部的变化，对于员工来说熟悉程度仍然很高，不及后者带来的变化剧烈，所以，笔者将精力集中在新进员工的社会化过程。与过去研究通常是在学校搜集数据的方式不同，本研究对来自不同企业的、工作时间少于1年的新员工进行了问卷调查。
共发放问卷277份，回收219份，回收率为79％。具体的发放过程中，采取了两种方法：一是通过同学和朋友等各种关系，散发200份封闭式调查问卷，回收问卷155份，回收率为77.5％，其中有效问卷152份；二是为保证回答的保密性和提高问卷回收的速度，回答者可使用预先申请并被告知密码的公共电子信箱(diaocha911@163.com)，填好的答题卷直接E-mail到该信箱。通过网络形式收到问卷77份，其中有效问卷64份。经方差分析发现，通过两种方法获得的不同数据样本之间没有显著的差异。样本基本情况如表2所示。
2、机构式社会化策略
许多学者都设计过测量机构式社会化策略的量表，并且具有良好的信度和效度。本研究采用目前该领域使用最为广泛的、由Jones开发的量表。该量表包括30个问题，每一对反义词包含有5个问题。Ashforth和Saks对该量表进行了一些修订，他们认为，授权维度是组织承认新员工自身的性格特性，而不仅仅表示组织中已有成员对新员工的帮助，因此，将Jones量表中测量授权和剥夺这一维度的五个问题替换为Van Maanen量表中的问题。我们也做了相应的改动。问题的形式是1～5级，分值越大反映组织采取的社会化策略越偏向机构式。通过使用SPSS 13.0对新的量表进行分析后发现，该量表的内部一致性水平为0.757，解释了机构式社会化策略75.3％的方差。
3、员工—组织匹配
员工—组织匹配的测量来自Cable和Judge开发的量表，该量表共有7道题目，问题的形式是1～5级，分值越大反映了员工与组织的匹配度越高。表3是员工—组织匹配因子分析的结果。因子分析的方式是采用最大似然法提取因子，并辅助以最大方差进行旋转。因子解释了总方差的55.88％，内部一致性水平为0.865。
4、态度绩效
工作满意度的量表我们采用了Weiss设计的问卷，该问卷包含了20个问题，来测量员工的内在满足与外在满足。题目均为正向题，采取1～5级的方法，分值越高表示员工的满意度越高。该量表的内部一致性水平为0.898，解释了总方差的68.95％。
组织承诺的量表采用Meyer设计的问卷，包括18道题目，分别测量了员工的情感性承诺、道德性承诺和持续性承诺。题目均为正向题，采取1～5级的方法，我们以平均值的大小来衡量员工组织承诺的高低，分值越大表示组织承诺水平越高。该量表的内部一致性水平为0.810，解释了总方差的71.85％。
离职倾向的测度我们使用郭彦良设计的问卷。问题的形式是1～5级，分值越大反映了员工离职的倾向越高。表4是员工离职倾向因子分析的结果。因子分析的方式是采用最大似然法提取因子，并辅助以最大方差进行旋转。因子解释了总方差的69.57％，内部一致性水平为0.844。
5、控制变量
为了让研究结果更具有普遍性，使用了9个控制变量，它们分别控制了样本的人口学特征(如性别、年龄、学历、婚姻状况、工作经验、工作时间)和组织特征(如部门、单位性质、单位规模)。其中，员工年龄和单位规模使用了绝对数值的自然对数来测量，剩余的7个变量均使用了哑变量，以使结果具有科学性。
五、数据分析
我们先对这些变量做一个描述性统计分析。表5给出了这些变量的平均值、标准差、样本数和相关系数。
然后，为了检验员工—组织匹配在机构式社会化和态度绩效的关系中起到中介作用，我们对这些变量进行了层级回归。根据Baron和Kenny，欲判断某一变量是中介变量，必须满足三个先决条件：一是自变量对中介变量具有显著的影响；二是自变量对因变量具有显著的影响；三是中介变量对因变量具有显著的影响。与这三个先决条件相应的，我们进行了三个回归分析：一是机构式社会化对员工—组织匹配回归；二是机构式社会化对态度绩效回归；三是员工—组织匹配对态度绩效回归。表6给出了层级回归的结果。从表6的第一列中我们可以看到，机构式社会化策略显著的解释了员工—组织匹配的大部分方差(
=0.6，Adj.＝0.57，F=30.062，p≤0.001)，因此，假设4得到证实。
在不加入员工—组织匹配的时，机构式社会化对态度绩效回归的结果全部显著，其中机构式社会化对工作满意度具有正向的显著影响(＝0.55，A dj.=0.53，F＝25.356，p≤0.001)，对组织承诺具有正向的显著影响(＝0.54，Adj.=0.52，F＝24.186，p≤0.001)，对离职倾向具有负向的显著影响(＝0.46，Adj.＝0.43，F=37.073，p≤0.001)。因此，假设1、假设2、假设3均得到证实。
加入员工—组织匹配这一中介变量之后，(Adj.)相应地都有所增加，表示加入的这个变量有助于解释因变量。机构式社会化对态度绩效回归的结果发生了改变。对工作满意度而言，机构式社会化策略的回归系数从过去的0.538降低到0.529，但是，显著性没有发生改变，说明员工—组织匹配在机构式社会化策略与工作满意度的关系中扮演着部分中介的角色，假设5a得到部分支持；对离职倾向而言，机构式社会化策略的回归系数从过去的0.533降低到0.255(绝对值)，但是，显著性没有发生改变，说明员工—组织匹配在机构式社会化策略与离职倾向的关系中扮演着部分中介的作用，假设5b得到部分支持；对组织承诺而言，机构式社会化策略的回归系数从过去的0.384降低到0.045，并且机构式社会化策略对其影响程度由过去的完全显著变成了完全不显著，说明员工—组织匹配在机构式社会化策略与组织承诺的关系中扮演着完全中介的作用，假设5c得到完全支持。
产生这样结果的原因可能是因为工作满意度和离职倾向除了受到员工—组织匹配的影响之外，还受到别的许多因素的影响，比如薪酬、工作性质以及外部工作机会的多少等。与这两者不同，组织承诺主要涉及到员工对组织的情感方面，受外部因素干扰较少，因此，可以更好地反映出员工—组织承诺的完全中介关系。
六、结论
本文在包涵理论的基础上，通过对工作年限少于一年的企业新进员工发放问卷，分析了员工—组织匹配在机构式社会化策略对态度绩效的影响关系中的中介作用。结果发现，员工—组织匹配对工作满意度和离职倾向具有部分中介作用，对组织承诺具有完全中介作用。实证结果与现实情况相符合，证实了Saks和Ashforth提出的员工—组织匹配是组织社会化策略影响态度绩效的中介变量的思想，完善了原有理论体系。
除了上述意义和贡献外，本文也存在着的缺陷：正如Saks和Ashforth曾重点提及的组织社会化研究的共同问题一样，本研究依赖自报告数据。Bauer和Green提出，当研究是关于员工对工作的反应时，在组织社会化研究中，自报告数据的有效性是可以被接受的；Ostroff和Kozlowski认为，在量表中提供大量的评分细则也可以减少自报告数据产生同源方差的可能性，本研究正是采用了这一方法。
未来的研究可以集中在分析员工—组织匹配对提高员工对组织的感情方面具有的影响，其中包括组织承诺、组织公民行为等。还可以对员工—组织匹配的量表进行进一步的完善。
总之，新员工的态度绩效可以通过采取适当的社会化策略，以提高员工—组织匹配过程的实现。在新员工入职初期，如果不是在高度创新的企业，笔者还是建议采用机构式社会化策略，先将员工的价值观与行为方式和组织进行良好的匹配，实现新员工平稳过渡到组织内部，然后再实现个人能力的最大发挥。
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