岗位价值法——基于精细化管理的会计核算方法，本文主要内容关键词为：精细化论文,岗位论文,价值论文,会计论文,核算方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、精细化管理缘起及发展
精细化管理始于日本的精益生产管理理论。其最初作为一种生产管理模式，源自20世纪50年代的日本丰田汽车公司。它的基本理念是——查找和消除生产过程中的各种浪费现象，以达到降低成本之目的。丰田公司首创的精细化生产方式，改变了丰田，改变了日本，并且正在改变着世界，被称为是21世纪的生产方式。
随之，欧美学者对于精益生产的成本管理方法也进行了相关的研究。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想(Lean Thinking)》一书问世，精益生产方式由经验变成理论。在《精益思想》一书发表前后，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出现了精益建筑(Lean Construction)、精益服务(Lean Services)、军事精益后勤化(Lean Logistics)等概念。精益思想的应用取得了飞跃性的发展。
精细化管理进入我国的时间已有20多年，最初的学习模仿是在企业里进行的。1992年，沈阳华晨汽车与日本丰田汽车公司合作，全面学习日本的精细化生产管理。现在，其应用范围已经从企业延伸到政府、贸易、金融、煤炭等许多行业领域。
2002年，被誉为“细节专家”的汪中求先生出版了中国第一部有关企业精细化管理的著作——《细节决定成败》。其在市场上形成热销，并在社会上引发了一场关于细节管理的热烈讨论，许多公司、企业都开始了内部实施精细化管理的实践探索。
二、精细化管理在煤炭企业的应用
从2003年年底到2005年5月，中煤政研会《以人为本的煤矿精细管理》课题组对精细管理进行了广泛深入的研究。经过全面的理论研究和对11家企业的管理概况调查和万人问卷调查，及对煤炭企业大量管理经验的概括总结、对国内外一些企业的管理模式的比较分析，特别是经过对近三年推行以人为本精细管理模式的各家煤炭企业实践经验的提炼整合，课题研究取得了重要的理论和实践成果。
精细管理课题研究，依托的是很多煤炭企业积极探索推行精细管理并取得的重大实践成效。这些企业探索推行精细管理最明显的特点是把重点放在现场岗位的精细管理上，着力于管理机制的创新，重实践、重基础、重基层、重效果。
本文通过选取一家国有煤炭企业进行实证研究，试图从会计视角分析岗位价值法——这种基于精细化管理的会计核算方法在我国实行的可行性。
三、岗位价值法解读
岗位价值法所指的“岗位”不单纯地指每一个人或行政管理的一个队组，而强调是企业内部市场链上的一个相对独立的经营主体，是在创造价值的生产作业工序中的一个价值实体，是最小的核算单元。
岗位具有以下三种属性：
第一：企业主体属性。岗位具有自主经营性，即可以独立完成一项工作，同时可以将自己的劳动成果提供给接续工作的下一个岗位。
第二：价值实体属性。企业是实现经济价值、社会价值的经济实体，每一个岗位作业都必须创造价值，使价值增值，否则都是应该清除的岗位作业。
第三：负债经营体属性。每个岗位都占用了企业付给的很多资源，如工具、场地等，所以岗位作业后可用经济增值回报企业。
岗位价值是依靠岗位创造的，企业的每个岗位，都是企业价值的增值源、企业财富的利润源。岗位价值具有使用价值、货币价值、社会价值、人生价值四种内涵价值。
具体如下：
使用价值：就是物的或者服务的有用性，是某一种或几种实实在在的功用效能，可以是物质的也可以是精神的。
货币价值：岗位创造使用价值的目的，是为了使自己这个岗位创造财富，即货币价值——“钱”。
社会价值：使国有资产保值、增值，产品服务于社会。
人生价值：每个人都有实现自我价值的要求，而岗位就是实现人生价值的舞台。
岗位价值法是指对总目标成本进行全员与全岗位分解，形成一个自上而下的完整且具有可实施性的目标成本管理体系，以岗位价值精细管理核算中心为平台，跟踪实际成本情况。通过建立以绩效为导向的薪酬管理体系，激励员工工作潜能，实现企业与员工的双赢。
岗位价值法从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，通过精细核算与管理，降低企业的运营成本和管理成本，在成本控制方面，为成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合创造了有利条件，从而由岗位价值最大化达到企业效益最大化。
四、岗位价值法实施方法
（一）提高员工及管理者的认识水平和经营意识
实施岗位价值法，是实现员工由生产者向生产经营者转变，由岗位作业型向岗位经营型转变的过程。因此，提高员工对这一理念的认识水平，是应首要解决的问题。企业要通过各种途径宣传推行岗位价值精细管理的意义和目的，促使员工转变观念，让每一位员工都能主动地去了解它、思考它、认识它，明白从中可以得到什么好处，怎样得到好处，从而在广大员工中树立一种成本意识和经营意识，为进一步开展此项工作奠定基础。同时，管理层也要积极转变态度，同员工一道牢固树立“省下的就是赚来的”等理念，讲究科学方法，提高工作效率，实实在在地提高产品质量，提升企业的竞争力，确保企业效益的最大化。
图1 岗位价值法分解模式图
（二）评估岗位价值，建立内部市场，确立经营主体
岗位价值精细管理要使企业内部成为一个市场，使每一个岗位成为市场主体，确立岗位经营主体，并在岗位间依靠市场法则建立价格结算关系。
具体来讲，就是以企业内部每道工序上的岗位或若干人群组成的，能够最大限度划分的、能够核算和管理的最小单元，确立岗位价值。划分时，要尽量细分，要按照工作量的多少或责任的轻重进行指标分解和考核兑现。
图1说明的是岗位价值法的分解模式。传统成本核算方法，大多只将成本支出分解到第三层。而实行岗位价值成本法，则要求将材料、电力等成本进行细化和再细化，直至划分到岗位，以实现精细管理目标。
（三）测定结算价格，建立内部结算体系
形成企业内部市场后，企业内部就应遵照买卖、服务和契约的关系进行等价结算，要建立相互独立的内部价格结算体系。测定结算价格时，主要采用历史数据测算法，辅以参照市场价格测算法、标准定额测算法、估价测算法、变通折算法、供需双方议价法、权力机关认定法等方法。
建立内部价格结算体系是岗位价值法的基础，是企业内部市场运作的重要支撑。企业内部应以使用价值和货币价值为标准，在岗位间依靠市场法则建立价格结算关系，逐步形成单位与队组、队组与岗位、岗位与岗位之间的内部价格结算体系。
内部价格结算体系，在结算关系上大体分为3类——买卖关系、服务关系和契约关系。买卖关系指各种操作岗位与队组的结算关系、上道工序岗位和下道工序岗位的结算关系。服务关系包括队组各辅助岗位与队组的结算关系。契约关系主要指队员与队组的结算关系。
在具体内部结算价格的测定上，可以根据近3～6年实际投入量计算测定；或者将近3～6年实际投入量代入一个权重值计算测定，权重值的选取一般遵循“近期权重大，远期权重小”的原则。
（四）建立信息化平台，开发会计核算软件
岗位价值法核算工作量大，核算难度高。为此，要建立核算与管理信息化系统，实现网络传输、资源共享、远程管理等功能。通过先进的会计核算软件，成本核算人员只需输入分岗位的单价和工作量基础数据，网络软件就会自动生成损益核算报表，自动计算岗位收入。
所有市场主体实现联网集中办公“在线生成”，当日发生的费用、工资等日清日结。这种全面、准确、及时的岗位损益核算会为岗位价值法核算与管理的正常运行奠定坚实基础。
（五）实行“一酬多挂”绩效办法，严格兑现考核结果
图2 战略、财务与行为作用图
如图2所示，战略、财务与行为的相互配合要借助于薪酬激励、岗位管理和绩效测度。在实行岗位价值法的过程中，通过有效的绩效测度实现薪酬激励，会极大地调动岗位工作积极性。创造各岗位经营成果——岗位利润，从而实现价值最大化。在具体兑现方面，运用直接考核与挂钩考核、集体考核与个别考核、纵向考核与横向考核等考核制度，使奖金分配与安全、工作量、工程质量、质量标准化、成本完全挂钩，超罚节奖。图3则展现了具体的考核流程。
图3 绩效考核流程图
图4 “1144333”运行体系结构图
（六）定期进行效果评估，灵活修改实施方案
表1是以制造成本为例的效果评估方法。企业通过实施后与实施前的成本对比，能够有效比较出效果上的差异。再将此结果与预算数进行比较、分析，以找出差距和不足。同时，对于实施过程中出现的一系列问题，要及时采取措施加以应对。通过修改实施方案，以实现最终的管理目标。
（七）建立“1144333”运行体系，确保岗位价值法的实施
“1144333”运行体系结构如图4所示。
其中：
1——一个理念引领体系。整合提炼出企业的文化核心理念，在核心理念的统领下，建塑了安全、生产、经营、管理等分支文化理念，形成了较为完整的理念识别系统。
1——一个愿景目标激励体系。确立了为全员认知、认同的共同愿景，同时，把“矿井增效、员工增收”确定为推行岗位价值精细管理的既定目标。
4——四个基本体系。人本管理标准体系、干部走动管理体系、岗位作业标准体系、动态评优激励体系。
4——四大支持体系。行为养成支持体系、环境刷新支持体系、视听识别支持体系、SPC信息平台支持体系。
3——三大支撑平台。物资供应超市、工（器）具租赁站、井下物料配送中心。
3——三大文化建塑成果保障。安全文化、管理文化、和谐文化。
3——三条拓展途径。行为流程优化再造、分支文化延伸拓展、学习型团队培育打造。
五、岗位价值法具体核算方法
（一）确定考核核算层次
如图5，实行如下四级考核层次：
矿←→厂（区队）←→班组←→岗位
图5 以调研矿为例的四级考核层次图
（二）确定定额考核核算体系
定额数据核定方法：
历史数据法+标准定额法（工程设计定额）
1.以2006年7月至2008年6月份为时间段，其间各试点单位的材料消耗数据和生产工作量数据为基础历史数据；
2.计算其平均数据；
3.分析调整部分定额数据，形成考核定额标准；
4.对于周期性使用的生产材料，核定了定额周期；
5.工(器)具实行了租赁制度，制定了租赁单价。
（三）矿对基层单位的考核方法
1.挂钩考核
(1)安监处考核安全指标、质量标准化；
(2)生产科考核工程质量；
(3)企管办考核生产工作量、生产经营成本管理。
实行日检日评估、旬检评估，分出考核等级，按等级得分与月份奖励工资挂钩。
计算方法：
(1)生产工作量奖=（100分—月份检查综合扣分）×挂钩百分率×总奖金额-工程质量罚款；
(2)安全指标奖=（100分-月份检查综合扣分）×挂钩百分率×总奖金额-安全罚款；
(3)工程质量奖=（100分-月份检查综合扣分）×挂钩百分率×总奖金额-工程质量罚款；
(4)质量标准化奖=（100分-月份检查综合扣分）×挂钩百分率×总奖金额-标准化罚款；
(5)成本超支时：成本管理奖=（1-月份核算综合超支百分率）×挂钩百分率×总奖金额+回收奖励-成本管理罚款。
成本节支时：成本管理奖＝（1+月份核算综合节支百分率×50%）×挂钩百分率×总奖金额+回收奖励-成本管理罚款。
2.单项考核
(1)生产科考核现场材料、设备交接验收管理；
(2)企业文化建设办公室考核物资定置、编码、看板管理；
(3)企管办考核生产过程全员目标成本管理、回收复用、修旧利废管理。
实行日检查、周汇总、月末考核核算，按规定进行单项考核。
3.考核核算程序
(1)日检日评估由各个职能部门进行检查评分，每日由考核结算中心汇总，分别报矿长及有关的分管矿领导；
(2)旬检评估由各个职能部门与考核结算中心承包人员共同进行检查评分，由考核结算中心汇总，分别报矿长及有关的分管矿领导；
(3)全月结果由考核结算中心汇总会同职能部门人员共同评审并将考核评审结果报矿务会终审，报人力资源科执行挂钩考核。
图6 岗位价值法实施方法总图示
六、岗位价值法实施优势分析
（一）把操作行为与生产成本巧妙地结合起来，让员工在操作的同时时刻关注成本
一直以来，下达指标、实施项目以及开展全员劳动竞赛等办法或形式是企业降本增效不可或缺的重要载体，并且发挥了重要作用。然而，指标也好、项目也罢，是企业的“硬性规定”，在“要我做”的指令驱动下，员工的主观能动性并没有真正体现出来，也无法衡量个人降本的贡献度。通过精细化的手段，把指标转化成直观的成本因素，借助对于岗位成本进行精细有效的管理，让员工切实感受到了本职岗位操作的价值所在，这不失为激发员工创造意识的高招。
岗位价值法的成功推行，关键在于贴近了员工岗位实际和价值需求，通过将岗位成本直观化，促使员工在操作过程中产生对岗位的归属感和成就感。管理大师彼得·德鲁克说过：“要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从完成工作的过程中享受到一种满足感。员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了。”这无疑是对岗位成本最好的诠释。
员工是岗位的执行者，任何岗位职能都有改进和完善的空间。各级管理者只有创新管理，思考得更深入一些、为员工考虑得更细致一些，才能真正凝聚员工的意志，让他们更用心地立足岗位作贡献。
（二）有利于企业实现经济效益最大化
为了实现企业经济效益最大化，有效地降低成本和切实提高盈利就成为重中之重。然而，在商业竞争日趋激烈的今天，任何企业通过占领行业先机而得到的超额利润率都很难长期保持，这同时也迫使不断精细管理，从而提升岗位价值，进而降低成本成为行而有效的保持竞争力的方式。
在我国，具有竞争力的煤炭企业大都为国有大中型企业，这些企业大部分的生产效率和成本控制方面并没有很成功的经验，并且大多数仍然采用较为粗犷的管理方式，通过先进的有序的对岗位价值精细管理可以很大程度上节约成本，从而不断增强企业的竞争力。
一是进行岗位价值评估，科学定岗；二是精准测算，给定岗位可控成本量化考核指标，把可控成本分解到最小核算单元；三是细化、量化岗位输出考核办法，完善从队到岗的以完全成本为核心的核算体系；四是按照“一酬五挂”的绩效办法，严格兑现考核结果；五是层层分解增收节支指标，收集、整理、推广岗位增值实践案例，鼓励岗位增值；六是建立完善相关制度、办法，成立考核仲裁机构，保障正常运行。
同时，可以根据生产工艺过程和各工种的作业性质、工种间的联系，按照岗位的三种属性界定，本着能承担指标，并能实施考核的最小单元进行定岗。根据刨煤工作面的采煤工艺和各岗位存在价值进行各岗位评估。
这样，不仅使企业决策层对于整个企业的运作有了更为清晰细致的掌握，同时，能够为企业本身带来巨额的额外效益。
（三）采用创新的成本控制方法，使得岗位的价值潜能能够发挥出来
传统的岗位管理办法，产生于计划经济时代，在向市场经济转轨时期，又转化为经济责任制的形式，这种形式目前仍被多数企业沿用。传统的管理理念和办法，把岗位视为一个个的作业体，而非经营体。按照定员编制确定岗位，按照劳动定额考核岗位工作量，按照消耗定额即成本指标进行经济责任制考核。这样运作的结果，在一定程度上克服或抑制了“大锅饭”，但是岗位的价值潜能远未发挥出来，这极大地压缩了企业利润的增长空间。
随着岗位价值精细管理工作的深入，企业能够更好地节约成本，控制水、电等能源物品的消耗，基层各单位的生产工作量必定会得到明显的提升。
七、煤炭行业中实施岗位价值法的局限性
我国煤炭企业实施岗位价值精细管理仍属于起步阶段，因此在推行过程中存在一些难以避免的局限。
（一）要面对岗位主体会计核算资料不健全的现实
在过去，煤矿核算单元只进行到队组，并没有核算到各个岗位。因此会计基础资料不健全，尤其是原始凭证非常不完整。随着岗位价值精细管理的推行，要逐步弥补各种反映岗位经营情况资料的欠缺，以利于开展工作。尽可能以准确的、精确的、量化的方式传递信息，消除信息的不准确性。
（二）存在内部结算价格不易确定的困难
由于煤炭企业生产存在不稳定性，加之多年来一贯采用的成本计划模式，这使得内部结算价格上的测定存在很大困难。在实施时应当有详细记录历史数据的习惯，从而对历史数据、行为进行归纳、分析、总结，以使结算价格不断向科学方向发展。
（三）目标商定中管理成本的控制存在一定难度
目标商定需要上下沟通、统一思想，而这一过程是很费时的。每个单位、每一个人在关注自身目标完成时，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
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