丰科城的动成长，本文主要内容关键词为：丰科论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
医药行业被誉为永远的“朝阳产业”，在人口众多的中国更是如此。鉴于医药行业的特殊性，其向现代化管理模式的演进过程也别具一格。即医药行业的信息化建设具有浓重的政策导向色彩和一定的强制性。２００１年，以ＧＳＰ（Ｇｏｏｄ ＳｕｐｐｌｙＰｒａｃｔｉｃｅ）达标为标志，医药流通行业的信息化已被逼向了死胡同，不进行信息化改造，就不可能达到ＧＳＰ要求。在政策的助推下，医药批发行业的信息化如火如荼地进行着。
丰科城就是其中一员，不过，丰科是将“快鱼吃慢鱼”落到了实处。在很多医药批发企业开始信息化咨询、选型的时候，丰科城已早一年完成了流程再造，并已在现代化的物流管理环境下，取得了不菲的业绩。
刚从日本考察归来的九洲通集团副总裁，兼任丰科城ＣＩＯ的凌浪，虽然有些疲惫，但兴奋之情溢于言表：“国外物流业信息化水平很高，计划性很强”。不过，凌浪同时也认为，我们有自己的国情，不可能照搬国外的成功模式。但有一点是一致的，即未来医药批发行业的发展道路是基于电子商务的物流配送。此次出行不但让凌浪深切感受到了日本现代化的物流管理方法，同时也使他更加笃定了一个信念：信息化没有终点。
当谈到丰科城（九洲通集团子公司）的信息化建设之路时，凌浪更是有说不完的话，道不尽的经验和感受。
Ｎ条压力线
２０００年之后，国家才允许民营资本进入医药行业。与其他国家相比，我国医药行业的市场化运作起步较晚。２０００年政策放开后，九洲通立刻成立了其子公司丰科城，主营医药批发。
手工操作的低效率对于医药行业来说是一个致命的制约。像很多医药批发公司一样，丰科城刚成立时，也经历了一段痛苦的手工操作历程。“医药行业商品种类繁多，手工操作漏洞百出”，凌浪说。首先，在手工管理条件下，由于商品编码无规律，要想从上万种商品中查找某一种商品所费的时间和精力都极大。“客户要提一批货，需要在医药公司呆大半天，浪费了客户的时间和精力，他们的抱怨声不绝于耳”。其次，医药批发的账务处理也很复杂，医药行业是有名的“三角账”，医药批发公司将药批发给零售商或医疗机构，他们将药售出后才与医药批发公司结账。然后医药批发公司再与厂商结账。如此复杂的账务关系，也使手工账务管理纰漏百出。
在这种状况下，手工管理已成为一个不折不扣的绊脚石，严重阻碍丰科城的发展，信息化实施迫在眉睫。但当时，业界正在盛传柳传志的一个精辟论断，“不上ＥＲＰ等死，上了ＥＲＰ找死”，以及频频出现的失败案例，让很多企业畏而怯步。但当时的凌浪坚信，只有信息化才是治疗丰科城疾病的灵丹妙药，别无他法，更何况他们是选择物流系统，而不是ＥＲＰ软件。“我们花了较多的时间来研究他们放弃的原因，后来发现一个核心的问题是：他们没有将计算机和业务两张皮融为一体，计算机管理人员不懂业务，业务人员更不懂计算机”。而且凌浪认为，丰科城是民营企业，机制灵活，没有太多的约束和顾及。只要得到总经理的认可，其他方面的阻力甚至可以忽略不计。
分析清楚各种可能出现的问题后，丰科城胸有成竹的开始了信息化建设。此时由于九洲通采取了“本土市场精耕细作、外埠市场抓大放小”的成功营销策略，也使丰科城的收益额开始了几何级的增长。对于这样一个快速成长的公司，他们选型的一个核心要求就是“随需应变”。经过反复对比后，购买了时空超越的管理软件。“这套软件相当于一个二次开发平台，我们可以在这个平台上，自行开发应用”。
ＣＩＯ的桥梁作用
由于购进的管理软件是一个二次开发的平台，也就意味着很多应用需要与时空合作进行开发或者是丰科城自己进行开发。因此凌浪可以说是重任在肩。凌浪以前是做程序开发的，对药品经营完全是外行。但看了很多失败案例的凌浪清醒的知道，只懂得技术的ＣＩＯ不会成为寿命长久的ＣＩＯ。为了尽快的熟悉业务，凌浪开始了“二手抓，二手都要硬”的策略。首先凌浪花了很多时间和业务人员交流，明白他们对管理的想法和建议。其次，直接参与到业务的各个环节，了解每个环节的运作细节，甚至到了锱铢必较的地步。比如跟着销售人员一起和客户谈判，了解销售人员和客户的习惯。从中总结出药品经营和其他商品经营的一些差异。“以前较好的管理方法，我们就延用下来，有问题的地方，就进行修改”。业务理顺之后，ＣＩＯ还有一个重要的任务，就是与总经理磨合。
“在设计流程方面，总经理不一定认同，他认为计算机只能辅助管理一些简单的流程，将所有业务都放在计算机上管理风险太大。比如冲账用计算机管理。关键流程比如开票，还是要手工来完成更放心一些”。但凌浪对这种半手工半计算机管理模式非常不赞同，他觉得这样不但使员工的工作量大大增加，而且也难以提高工作效率。因此，凌浪就开始和总经理不断地交流、磨合，提出了一个试运行的方案。后来总经理终于同意，可以同时上线，但要先试运行一段时间，试运行期间手工和计算机并行管理。通过试运行后，大大提高了员工的工作效率，也得到了总经理的认可。
在总结与总经理的磨合过程时，凌浪认为，最重要的就是不断沟通和磨合。
动人的管理效益
上了物流管理系统后的丰科城，在整个行业的竞争中取得了领先的位置。可以看得到的收益是：首先，改变了医药流通企业的老大难问题———批号管理。将批号的获得改为计算机自动索取和人工调整相结合。即先让计算机来调整货进货出，如果有不合理的地方再进行人工管理。这样大大节约了客户的提货时间，“过去半天的工作量，现在最多一个小时”。其次，管理更加细化，将应收款管理和合同管理纳入系统。使账务更加明晰，一目了然。另外，将国家强制执行的ＧＳＰ管理思想，渗透到各个业务环节的质量控制中。如：根据各个岗位的职责不同，设计专门的单据，不同岗位进行审核，环环相扣，进行质量控制。
“从经营角度来看，销售增长的幅度非常明显，以５０％的速度在增长，而且堵塞了药品购销环节上的管理漏洞。”凌浪总结说。
信息化没有终点
“２００１年国际ＧＰＳ认证的推出，从政策上推动了医药行业的信息化发展，这样就使我们原来具有的信息化优势在逐渐减弱”，未雨绸缪的凌浪现在正在筹划两件事。一件是２００１年已经开通的电子商务网站的改版工作，另一件就是物流系统、仓储系统以及其他信息化系统的信息整合。
凌浪一直非常注视电子商务网站的发展。因为他觉得这是丰科城内外沟通的一个窗口。“通过这个窗口，上游生产厂商可以了解到我们的产品销售和库存情况。下游客户可以通过这个网络了解我们企业的运作情况，并且可以在上面进行直接交易”。而且，通过这个电子商务网，２００４年截止到现在的收入已达３个亿。
“我们的目标是集团公司进行集中式的管理。将整个集团的财务、人力资源、ＯＡ、仓储管理都放在一个统一的平台上管理。有了这些集中的数据之后，我们才能对数据进行分析，才能提高企业的决策能力。”凌浪对未来充满了希望。