上海鑫融网络科技股份有限公司 上海 200032
摘要：在当前工程项目管理的过程中，我们要针对管理的内容对不同组织界面进行管理，通过组织界面的管理来提升项目的管理水平。
关键词：项目管理；组织界面；管理
一、前言
组织界面的管理对项目的管理有着十分重要的作用，因此，我们要不断提升组织界面的管理水平。
二、项目界面风险管理整合模型
界面是支持系统活动的重要组成部分，界面管理是对系统内组织之间关系的管理，是不可逾越和不可或缺的问题。界面管理的本质是系统的整合与分解。界面管理的两大任务是整体优化和分解集成。整体优化的结果，使界面由清晰到不清晰，再到清晰，促进了项目合作活动总体效率的提高，以及创新能力的提高；而分解集成是通过重新调整界面内各要素的相互作用关系，达到项目活动的柔性化管理状态。大型工程项目建设界面协调机制在整个项目合作界面的改变和边界区域的模糊状态下发挥作用，协调方式的适当组合改变了界面状态。因此，加强工程项目大型的界面管理，是提高项目经济价值和效率的重要方式。
1、界面风险控制整合模型构建
作为一个系统，大型基础设施项目的建设具有系统的特征，系统中不同组织成员在共享信息、分担风险与责任的同时，会遇到由于成员之间合作目标不相融，管理方式、制度和文化的不同，信任缺失，利益争夺等原因带来的冲突，使合作无序、低效。从政策、制度、规则等多种方面入手，使系统向高效、有序转化。引入有效的界面管理是保证建设活动有序、高效、成功的重要手段。大型基础设施建设项目合作界面管理就是设计一套促进建设过程合作的行为规则和制度，减少跨组织界面合作中的不协调，顺利实现项目建设目标。因此，界面管理实际上发挥着管理集成器作用。
（1）在建设过程中，将管理的诸多要素、职能、对象和方法有效地整合在一起，保证建设任务的顺利完成。根据项目建设的结构性和连续性，可将项目整合界面管理分为任务界面管理维度、组织界面管理维度和流程界面管理维度。
（2）任务界面管理维度。项目建设任务界面管理是根据项目建设的任务，对项目进行计划、开发和实现技术能力，完成组织战略和运营目标的管理活动。项目建设任务管理涉及原理研究、技术转化/转移、任务在组织间的分解、分配、工艺管理、技术的协调等工作。任务管理的难度与项目的规模密切相关。如果建设项目规模庞大，所包含的技术领域广泛，参加建设的企业数量多，技术多样化程度高，则技术整合的难度较大，任务管理的难度较大；反之亦然；任务管理的难度与技术创新程度有关，如果是重大创新，往往意味着需要取得新的工艺，技术的不确定性较大，那么任务的复杂程度就高。任务管理的难度与项目的技术特性有关，技术的顺利传递与共享有助于任务的完成。
2、组织界面管理维度。组织界面管理涉及组织界面模式构建、界面管理角色确定、职权的确定、组织间界面的优化等问题。组织界面管理受参建方的影响。建设参与者的核心能力、主观意愿、利益取向、动机或受激励程度等都对组织管理的质量与效果产生重大影响。当参与者主体合作的意愿强烈，同时学习能力、吸收能力和创新能力较强时，双方的空间距离就会缩短，有利于互补知识资源的最优组合，产生更高的投资资本回报率来实现合作价值，从而使界面管理更加有效。组织界面管理的另一个重点是职能和权力在组织间的配置。在设计和施工过程中，由谁来充当系统界面的管理者和协调者，决策权和控制权的结构如何设计，这将影响到组织界面管理的有效性。
3、流程界面管理维度。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆大型基础设施建设项目涉及项目论证、正式立项、方案制定、初步设计、工程施工等多个阶段，每个阶段都有其不同的特征，项目流程界面管理的目的是实现每个阶段的无缝衔接，特别是在方案制定阶段，由于不确定性程度高，应规定合理的流程。使得功能交互、活动重叠的程度达到最大化，使项目风险降到最低。流程管理关注的是界面流通效率。流程管理应当以价值的增值活动为主导，通过对不同活动的特性分析和有序衔接，消除信息传递的障碍与瓶颈，减少“孤岛效应”和“牛鞭效应”，达到充分的信息共享，使参建方愿意长期投入自己的核心资源，为彼此创造更多的价值。任务界面、组织界面、流程界面之间的关系密不可分，需要有一定的匹配，否则影响整合的效果。组织界面建立在任务界面基础上，任务界面来自于任务的分解，要求每一个任务包括工作都能由合适的组织承担，如果任务界面不
三、监理服务职能的创新
一直以来监理的职能在诸多项目上都处于比较尴尬的处境，这也导致了社会对这个行业的质疑，进而使大量业主失去了对监理整个团体的信任和信心。如何重塑监理的社会价值已经成为监理行业当下重点反思的问题，笔者结合伙伴关系管理模式在项目管理中进行了一种尝试。在大量的合同中，施工图均由业主把关，并负责将图纸下发给施工企业实施，更多的业主设计管理在集团总部，这样的模式存在片面性、缺乏现实性、也容易耽误时间。而传统的监理公司几乎不介入设计文件的管理，按监理合同及相关管理规定只参与图纸的审查，监督施工方是否按图施工，在设计管理方面没有多大的空间及主动性，合约赋予的审查职能往往流于形式。要改变监理的形象可从改变监理的服务入手。在高德的伙伴关系管理模式中，业主大胆地将监理单位的项目总监推选为全项目的设计工作组组长，同时为弥补监理在设计管理方面的局限性，分别任命了业主的项目设计师及总包的项目技术负责人为副组长，配合总监展开全项目的设计管理工作。以总监为核心的设计管理工作组的成立可以迅速提升监理团队的主观能动性，增加总监的工作积极性，作为来自生产一线，对现场情况掌握最真实的监理单位能够相对公正地参与设计的管理，能避免单纯由业主或总包来管理设计的片面性。既可以防止施工单位为了提高生产利润而提出不合理的设计变更意见；也可以防止业主随意进行设计修改，避免业主提出违规违法的修改要求；还能及时发现设计文件本身的问题，提出中立的解决方案，并对确实已经实施的却又需要变更的施工行为及时进行定性、判断签证的发生。总监出任设计组长以来，其在项目上尤其在监理团队内部的威信得以加强，加之个人表现突出，得到了参建多方认可。笔者认为监理参与，并在一定权限范围内主导设计工作的推进或许是监理未来提供咨询服务的一个新卖点。
四、建设项目组织界面和谐管理思考
组织界面矛盾的存在，使得界面管理更显必要。通过界面管理，加强组织间的协调性，消减界面矛盾的风险性，从而提高工作绩效。针对界面管理中的不确定性，坚持界面管理中的“问题导向”，引入组织界面的和谐管理理念。
和谐管理作为一种实践活动，围绕和谐主题，运用不确定性消减和优化手段，在变动环境中为达到组织目标提供问题解决方案。本文所述和谐主题即建设项目不同实施阶段的主要组织界面矛盾的解决，其目的是达成参与各方的满意。和谐管理理论紧紧围绕此时、此地、此环境下的和谐主题，提供了问题解决的方法，进而建立了相应的“不确定性消减工具库，‘优化工具库”。组织界面和谐管理，并非目标的优化，而是集中在矛盾的解决，即不确定性的消减上，因此以不确定性消减为主导，主要应用则”及“不确定性消减工具库”。
五、结束语
综上所述，在当前工程项目管理的过程中，我们要通过不同的形式对组织界面进行有效管理，提升项目管理水平。
参考文献：
[1]程兰燕，丁烈云.大型建设工程项目合同界面管理［J］建筑经济，2013.9：247-248
[2]郭庆军，李慧民，赛云秀I建设项目目标的层次性分析［J］施工技术，2014.8.125-126
论文作者:赵敏江
论文发表刊物:《基层建设》2016年4期
论文发表时间:2016/6/12
标签：界面论文; 组织论文; 项目论文; 不确定性论文; 维度论文; 业主论文; 技术论文; 《基层建设》2016年4期论文;