弱势流通商业企业的出路，本文主要内容关键词为：弱势论文,出路论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统渠道中连接生产商与零售商的流通商业生存空间越来越小已是不争的真实，中国加入WTO和流通商业企业进一步对外商放开，更加剧了这一矛盾。毫不夸张地说，中国传统的“运输大队”式的流通批发环节面临的将是生死存亡的挑战。尤其是实力相对较弱的小企业，如再不迅速作出战略调整，时刻有被淘汰出局的危险。现在着手虽棋差一步，但机会依然存在。流通领域负责产品物流是社会资源的最优配置，如果经销商能正确分析内外部因素，发挥优势，抓住机会，不仅不会被淘汰，反而可以巧借东风，将自己提升为与国际接轨的一流经销商。
重新评估你经营的公司的优势与劣势，在资金、管理、服务、客情关系等各方面加以客观分析，秉着有所不为才能有所为的原则，重新铸造核心竞争力。流通领域可以细分为终端零售商建设、订单处理、仓储、运输、终端零售商服务几大职能。对实力弱小的经销商而言，如果在新环境下仍坚持“麻雀虽小、五脏俱全”的战略，兼顾各个环节，将很可能在新的竞争中出现资源分配的危机，最终不胜重负，甚至被清除出局。那么出路何在？笔者就以下战略与大家商榷：
一、把自己定位为专业订单处理公司
这个定位看起来似乎有些荒谬，但实际上专做订单处理而大获成功的公司大有人在，专业的订单处理公司在市场经济发展较成熟的国家已为流通领域创造出巨额财富。
这里的订单处理与传统订单处理中传话员式的收发传真有着根本的不同。专业的订单处理公司从流通领域的其他职能中分离出来，以现代的网络技术为核心，把自己的电脑数据库与上游供应商／生产商、下游零售终端的库存数据库联网，即时替双方（注意是“替”双方）监视并分析彼此库存，由经验程序自动判定某种产品订单提交的时间与数额，此订单可在保证供应的情况下，为供方或需方最大限度节约生产成本与费用。订单处理公司可以只为供、需某一方服务，也可以同时为供需双方提供服务。下面以为需方服务的订单处理公司为例，介绍其具体的操作过程：
订单处理公司一般由供需双方库存监控系统、订单建议系统和订单处理专家三大部分组成。
第一步，决定订货数额与紧迫度。库存监控系统实时监控需方（如大型零售卖场家乐福）每一分钟的库存变化，当零售终端某种产品销量增加即库存减少到经验设定的警戒水平时，则向订单处理专家自动发出订货建议。订货建议包括订货数额与紧迫度（即最晚到货期限），该建议是由智能分析系统给出的，它根据某产品的淡旺季周期、最近销售速率、当地消费习惯、近期生产商促销情况、当年自然气候条件（如空调产品）、甚至竞争对手相关指标等影响该产品销售的内外部因素加权平均获得，是一个把影响订货需求数量与紧迫度的各项定性指标量化的过程。
第二步，选择供应商。订货需求量与紧迫度确立下来之后，就要选择从哪家供应商订货了。得出的需求量要通过“供方库存监控系统”的分析，这一系统对某行业几乎所有重要生产商／供应商的自然情况、实力、资信、库存、销售服务、付款政策等有即期的量化分析。根据对该产品的需求数额和紧迫度分析各个供应商即期库存和可做到的到货日期、付款条件、损失风险预测等。得出该批订货以最小投入获得最大收益的供应商排名。提交订单处理专家。
第三步，获得订单处理专家的评估。得出的此次订货额／紧迫度数据和订货最大收益的供应商分析结果通常不会直接被采用，必须经过订单处理专家的评估。订单处理专家是该行业的行家里手，也是订单处理公司的核心人才，他或他们综合权衡电脑无法判定的因素（如与供应商的专卖协议、战略联盟、其他合作或竞争关系等），对订货计划加以适当的调整，就可以向相应的供货商发出订单了。为供需双方发出订单并得到确认后，理论上订单处理公司的工作完成了。而追求服务质量的订单处理公司还会跟进供货商履行订单的整个过程，如控制装运日期和日程等，确保需方按计划接到订货。
订单处理公司以科学而专业的分析方法为零售商把订货风险减少到最小。而生产商则更容易在订单处理公司的帮助下实现用最低的库存成本及时供货。进一步，生产商的"JIT"（零库存）计划(Just in Time)，主要建立在对终端需求的专业预测与即时传递上，而订单处理公司功不可没。
通常地，出色的订单处理公司会同时服务于多家供应商和零售商，订单处理成本的边际收益远远高出生产商的订单处理部门。也就是说，与专业的订单处理公司相比，生产商和零售商自行进行订单处理的费用会高出很多，所以他们乐于致力与网络化组织的结构变革，以更低的成本将订单处理处包给专业公司，避免“大而全，小而全”的低效运作机制。
定位于此战略的经销商不须有雄厚的资本，而出色的人才资源和强大的技术实力是此类战略成功的重要因素。而此战略一旦成功，很容易形成有特色的核心竞争力，即使有雄厚资本的经销商也不易拷贝。因为与这种以技术和人才为核心的公司竞争，有多少资金不一定能派上用场。可能某经销商在综合实力上比你强很多倍，但你在这个方面要比对手强很多，你同样有不可小视的竞争力。这就是新信息时代经济与传统经济的区别。
而订单处理公司一旦成功运作，会吸引诸多供应商。而此时订单处理公司要处理好长期利益与短期利益的关系，并要自觉遵守行业的道德自律标准，否则短期利益会严重损害公司和行业的长期信誉，甚至为自身和行业带来灭顶之灾。
现在笔者还没有看到国内的专业正规订单公司，而很多跨国消费品公司已经开始在国内运作该系统。世界许多咨询公司都有为企业建立零库存管理模式的咨询服务，但必须与中国现有企业和行业具体情况相结合，才不至于成为空中楼阁。如现有国内很多零售商甚至供应商虽不具备强大的库存数据处理与管理系统，但其业务运作尚可满足库存控制的基本要求。如果在现有行业数据化程度普遍不高的情况下，单方面一味要求投巨资建立库存系统，反而会降低效率，而即时数据化库存管理又是行业发展的大势所趋，那么最可行的办法是实事求是，先与现有行业中有战略眼光和实力的供应商及零售商合作，先行一步，当小规模合作成功之后，自然会带动更多的供需方接受你的服务，这样会逐渐形成在订单处理行业的领先优势，核心竞争力自然就有了体现。而我国许多高科技企业的现有网络技术完全可以在技术上达到订单处理公司要求的标准。
二、定位为专业物流公司
常听到生产商在评价市场开发能力不强的经销商时这样说：“简直就是装御工嘛。”实际上是抱怨经销商没能有效履行其开发与维护零售终端的职能，只是机械地把货从生产商的仓库移到自己的仓库，再装车运给零售商仓库了事。而诸多跨国消费品生产商通常自有面向零售商的销售队伍，负责零售终端的开发和服务，订货接单后交给经销商送货。目前，大部分跨国公司通过合资厂在华业务磨合期随着中国入世钟声的敲响宣告结束，将会大力加快独资厂和独资零售终端的建设。
如果作为经销商面临此种情况，内部劣势是自身员工素质普遍偏低，而且公司实力有限，尤其是管理实力不具备培训和筑建与跨国公司抗衡的第一流的销售队伍；而自身优势是多年的商品流通运作中形成的仓储和运输经验，如对负责区域客户地理位置和近路等了如指掌，那么最好的战略就是——做个最优秀的“装卸工”，即定位为专业和物流公司，专业负责生产商产品的仓储和运输，把零售终端网络开发这一边际收益较低、成本较高、风险较大的主要职能剥离出去，留给生产商自己做。
世界上早有成功的专业的物流公司，如香港英之杰，专为美孚石油公司等巨头提供专业仓储运输服务。跨国的大型物流公司有强大的库存、运输管理控制系统和强大的技术支持做后盾，如有的运输车队会安装卫星定位系统，并通过车载笔记本电脑与总部联网，使总部可以通过电脑显示图随时监控运输车队的行进过程和到达目的地的预计时间。甚至可帮助车队排除前方路障、确认距离出事地最短的维修站等，以确保运输质量。
如果我们定位为某区域的专业物流公司，将有可能与上述成功物流公司竞争。只要战略正确，就可有效地规避风险，完全可以游刃有余地与这些物流巨头分享一杯羹。下面以物流中的运输职能为例，简单谈一下弱小的物流公司的竞争战略：
其一为低成本战略。着力于用更低的价位提供与物流巨头同等价值的服务，并将目标客户定位为私企、国企等中低档价位的细分市场，在目标市场上与大型物流公司区别开来。
其二是差异化战略。以差异化与大型物流公司展开正面竞争，争夺其客户。弱小的物流公司可利用自身在当地区域的多年经验，在服务上致力缩短运输时间。具体可以在自己了如指掌的多条运输路线中，综合考虑包括小径、近道、收费站、高峰禁行等因素，规划出路程最短、费用最低、时间最省的路线。如果能应用运筹学规划原理和简单的电脑数据分析技术就可以得到更科学的结果。虽然大型物流公司有完善的信息管理系统和强大的实力，但在该区域的特殊运输路线不比我们更熟，还是大有一番天地的。
如果我们同时追求低成本与差异化，效果可能更显著。但实力弱小的公司不宜同时执行2个战略，至少应该保证一个战略的成功后，再实施下一战略。
三、定位为专业零售终端服务公司
跨国公司在销售中摆在第一位的就是零售终端的建议。以快速消费品为例，其售点购买行为是非计划性冲动购买。也就是说，对于可口可乐、玛氏巧克力和宝洁产品等快速消费品，消费者不会像购买冰箱一样做购买计划的，而卖场的产品展示营造出的诱人的购买气氛，是消费者在售点的冲动性购买意愿产生的有力诱因，其具体操作方法更是跨国快速消费品巨头提高单位终端销量的不传之密。业内营销专业术语称之为“售点生动化”。而设立专卖店、售点生动化、售点促销和客户现金流管理并称是跨国消费品生产商对零售客户服务的四大组成部分，除设立专卖店主要有生产商直接执行外，其他3部分则由生产商或／和经销商的销售队伍共同来执行。
而专业的零售终端服务公司正是建立在对生产商客户服务理念的充分理解的基础上，专业定位在为某个／类生产商的终端零售网络提供专业服务的公司。要根据生产商对焦点工作的要求严格执行，随时保持售点销售气氛。大致有生动化执行与专业促销人员的提供与维护两大职能。而不同时期由于生产商战略的不同对客户服务标准会有不同的侧重，服务公司的侧重也要配合生产商的战略加以调整，一劳永逸则无法筑建核心竞争力。具体操作方法涉及商业机密，恕不例证。
专业的终端服务公司应根据自身优劣势，明确自己所要服务的客户类型。针对不同领域、不同实力的客户提供其最需要的服务则是专业服务公司要解决的头等战略问题。
现有国内企业对客户服务说的多重视的多，而执行的少。在这方面是最欠缺、最亟待提高的。
可见，在经销商的职能中，除了传统意义上的客户开发与管理外，还有大量的细分生存空间可以发掘，这一战略尤其适用于实力弱小的经销商的入世转型。
除此之外，如果你的企业实力弱小，按上述战略成功转型后，不满足于在该细分领域的成就，有志于在流通领域做大，与实力雄厚的大型经销商分庭抗礼，那么你的战略应该是——与那些与你实力相近但核心竞争力互补的经销商建立战略联盟。
这种战略联盟不是简单的数量上的联合，而是彼此核心竞争力的整合。即经销商根据自身特色、各自竞争力，有选择地与和自身竞争力有互补的合作伙伴结成战略联盟，实现产业核心竞争力的整合。如你在订单处理上最出色，A公司在物流管理上行业第二，B公司在终端服务上堪称高手，那么你们三家的成功战略联盟将既能发挥出各自的核心优势，又能产生产业整合的巨大威力，甚至会超过以资金雄厚著称的大型经销商，达到“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的效果。
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