激情燃烧的网络岁月——专访TOM互联网事业集团总裁王雷雷，本文主要内容关键词为：互联网论文,专访论文,激情燃烧论文,总裁论文,岁月论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“短信业务营收飞涨；解决上市前围绕ＩＶＲ业务的收购；在美国纳斯达克和香港创业板两地同时上市；上市后宣布全新品牌计划重启门户……”
这是曾经被遗忘的ＴＯＭ．ＣＯＭ在最近两年内完成的几次飞跃，然而，绚烂之后终究要归于平淡，王雷雷带领的ＴＯＭ在线进入了新的发展阶段，在完成了“从零到一”的蜕变后，“从一到十”、乃至更长远的“从十到百”才是挑战管理者能力的持久战。
记者：在沉默很长时间后一飞冲天，ＴＯＭ令大家很惊奇。
王雷雷：沉默并不是沉沦，沉默的时候我们在积蓄力量。尽管当时ＴＯＭ集团已经很有名气，媒体、户外和体育都不错，但ＴＯＭ．ＣＯＭ的互联网业务差强人
意。我既然来做ＴＯＭ．ＣＯＭ，就总得有一个结果。
记者：但当时新浪、搜狐和网易都已经上市，会影响ＴＯＭ在线吗？
王雷雷：当时上市的网站不止这三家，还有其他一些在某个领域比较强的网站都是我们起步时需要学习、超越的目标。市场空间很大，它们很强并不意味着我就没有机会了。决定企业能否做大的根本性因素不是市场，而是企业领导人的心态，只要你有想做成事情的迫切愿望，并且埋头去做，总会有回报。
记者：短信造就了ＴＯＭ的崛起，有人说是因为你们“运气好”，这样的说法有道理吗？
王雷雷：互联网的前景大家都看好、门户的道理都懂、短信的技术门槛低到“拿个特服号就能挣钱”。“短信”确实是个好时机，但说我们“运气好”并不客观。我认为，ＴＯＭ在线能够抓住短信的机会，最根本的还是我们对用户的理解，即使没有短信，我们也有能力突破。
ＴＯＭ．ＣＯＭ的规模从１２名员工的小分队膨胀到了今天的５００多人；营收从２００１年１０月每月营业额仅６０００元人民币一路增长至２００４年３月底的季度营收２６００万美元。取得这个业绩不是“运气”
就能解释的。
记者：那么，你们是怎么发现短信这个市场的？
王雷雷：１９９９年，当我加入ＴＯＭ担任ＴＯＭ中国区运营总经理的时候，门户、电子商务还是最火热的概念。但我们跟进的成本会很高。随后的纳斯达克崩盘也不允许我们从这些需要先赔上几年的业务开始，如果想活下去只有另辟蹊径。
回头来看，２０００年上半年可以说是我们事业发展的分水岭，ＴＯＭ在线选择了无线增值服务，当大家都拥挤在以ＰＣ为基础的有线互联网上时，已经成为中国人日常活动核心的手机，无疑将是更简便易行的信息接收终端。
记者：短信的价值被发现大约是２００２年上半年的事，在短信的拓荒期你们做了什么？
王雷雷：确定方向之后，一切反而比较简单，因为我们有了努力的目标。当然，那段日子过得也很苦，用卧薪尝胆来形容绝对贴切，埋头研发、不遗余力的网上推广。同一时间里，其他门户的经营重点还在网络广告、即时通讯和电子商务，没有人和我们讨论短信究竟会怎么样。在ＴＯＭ集团内部，收购的传统媒体和体育等业务占公司资产的比重越来越大、收入贡献越来越多，而我们的网站依旧处在亏损状态。当时的感觉比较“寂寞”，不过等待预期结果的过程很充实。
记者：当时整个行业都不好，已经上市的几家网络公司日子同样也不好过。ＴＯＭ是靠什么来渡过难关的？
王雷雷：对，最难的时候，我只有６０万了。我从来没有把ＴＯＭ当作玩票，我始终认为自己比别人承担着更多的责任，尤其是我背后还有一个团队，我得对他们的职业、他们的发展负责。还有一个想法就是，既然集团旗下别的业务都盈利，而我做的网站亏损，我只有拼命干、勒紧裤腰带、尽量利用自有资金投入做滚动发展。当时沉淀下来的团队坚持到今天，是最宝贵的财富。
记者：什么时候开始从中国移动那里拿到分成的？
王雷雷：２００１年１０月，第一笔是６０００元人民币。现在我们随便一个产品的日收入都比这个数字多很多，但这笔微不足道的小钱，对于公司上下的鼓舞意义丝毫不比上市集资的几个亿逊色。
互联网的免费已经成了过街老鼠，上了市的几个门户都还没有盈利，盈利的模式究竟是什么？这６０００元钱让我们看到了希望。做网站我们晚了，短信这班车，我们肯定是先锋。
记者：当时发现了短信的，应该不止ＴＯＭ一家，为什么你们能把营业额从６０００元做到上亿的规模？
王雷雷：当时，我们并没有门户网站巨大的浏览量优势、也没有市场上强大的品牌效应，甚至在很多媒体那里，ＴＯＭ也是一个陌生的名字。ＴＯＭ能胜出是因为它专注，几乎是倾全公司之力，打通各个环节做短信的营销。工作重心大部分转移到短信上面，所有的频道和服务都与短信挂钩，即使短期内不能实现短信服务的产品，也要围绕大量使用短信的青年人群设计。
记者：ＴＯＭ在线庆祝上市的时候，据说ＴＯＭ集团董事张培薇说，这是一个“惊喜”。
王雷雷：我作为公司管理者听到董事会这样的评价，当然高兴；作为一个团队，管理层和董事会也一起经历了很多事，我理解“惊喜”的含义。我很认真地承担我的责任，拿出超过承诺的回报是最大的快乐。
记者：大家评价ＴＯＭ是一家军事化管理的公司，员工的压力是不是很大？
王雷雷：我知道你和其他很多记者肯定在夜里一两点钟还在和我们的公关人员打电话、发短信。这样的工作状况不只是在公关部门，其他部门也都这样。如果有活动、或者大项目，连轴转、干通宵也是常事。而这个时候，我肯定也在办公室。
因为我们起步比其他公司晚，只有比别人更努力，做得更多一些，才可能实现赶超。
记者：这个原则是不是也贯穿在公司的所有业务中？
王雷雷：当然，等你意识到重要性才开始做的时候肯定已经晚了。比如“９·１１”事件爆发的时候，ＴＯＭ的公众知名度还不高，但我们所有频道的编辑都在第一时间到位，就连市场部门也回到办公室。我把这看做练兵，突发事件发生的时候，也是公司各个部门磨合、协调的时机。
如果我当时认为，做短信和新闻没什么关系，到今天启动ＴＯＭ网站内容的时候才想这件事，肯定就晚了。
记者：据说ＴＯＭ每年都会组织员工骑自行车到北戴河开会，为什么？
王雷雷：一干人马浩浩荡荡地骑上几十个小时，一直骑到距离北京３００多公里的北戴河，这个过程是团队互相加
深了解的机会。运动是积极的休息，我个人喜欢运动。团队行动使大家对公司产生归属感，骑到北戴河和坐空调车到北戴河，留下的印象绝对不一样。
记者：这种军事化作风会不会给员工造成压力？
王雷雷：仅仅把工作完成了那是每个员工的责任，要想在一团混战中杀出一条生路，你必须做得比别人都要棒。我衡量员工的标准是看他能把这个工作做到什么程度。ＴＯＭ之所以能够在新浪、搜狐和网易已经一统中国互联网门户江山的格局下，从数量众多的“第二集团军”中脱颖而出，根本原因还是公司从上到下都贯彻了对自己的要求永远要超过业界平均水平的纪律。
记者：以ＴＯＭ现在已经取得的业绩，是不是需要调整这种“压榨”做法？
王雷雷：我们要完成的任务是ｍｉｓｓｉｏｎｉｍｐｏｓｓｉｂｌｅ。前面有强敌、后面有追兵、外面有想冲进来的攻击者，你只有达到第一的速度才可能超越，否则就只有被吃掉。在具体操作时会有一些微调，但公司管理的指导原则肯定是不会变的。
记者：这么严，员工没有意见吗？
王雷雷：“严”只是一方面啊，只要公司上下方向一致，员工和同事能够认可、理解我的做法，他们就会很容易地成为一名能征善战的猛将，所谓“兄弟戮力、泰山可移”嘛。我相信每个员工都有体会，只要在高标准、严要求的ＴＯＭ工作超过一年以上，你会在公司一次比一次高的任务要求面前，发现自己的更多潜能，而个人也变得比以前能吃苦。
记者：ＴＯＭ现在是不是已经有了很强烈的王雷雷的味道？
王雷雷：其实ＴＯＭ也潜移默化地改变了我。
比如以前去北戴河，都是我一马当先带领大家向前冲，实在跟不上的人干脆就上最后面殿后的收容车。但现在和以前不一样了，以前自己一个人往前猛骑，感受到速度就快乐，但现在是要把所有人都带到目的地，一齐到达，才觉得有劲。
记者：但公司在成长，ＴＯＭ已经增长到了近千人的规模，你的管理是否也会随之改变。
王雷雷：我们一直以来都推行扁平化的管理，这样我能了解到公司每一个运营环节的细节，能及时解决问题，事必躬亲是ＴＯＭ快速发展的原因之一。我自己有体会，公司层级少、业务简单的初始阶段，扁平化管理最有效，即使我直接负责每一个项目，心也操得过来；但公司规模急速扩张之后，实现“亲历亲为”的可能性就小了许多。
我相信榜样的力量是中国互联网公司发展的原动力，我希望公司上下始终维持创业的激情。在这个前提下，我会根据公司业务的快速发展不断提升公司管理方式，以制度化固定我们以往形成的良好习惯。
记者：大家现在有个习惯，只要有个公司上市，就给高管算身价。
王雷雷：我们的招股说明书里写得很明白，我兑现手中持有的所有ＴＯＭ股票期权，至少要在ＴＯＭ呆到２０１４年。我从来都没有把ＴＯＭ当作一份工作，而是把它当作自己的事业来做的。ＴＯＭ对我来说，不是金钱的意义。
从另一个角度看，对于真正想做事业的人来说，股票期权并不能发挥“金手铐”的作用，我事事亲历亲为地在公司里坚持下去的动力是责任。
记者：你在ＴＯＭ已经五年了，怎么看自己的下一步？
王雷雷：我们的团队用了五年的时间，把一个上市时只有几个页面的网站做成了季度收入达到２６００万美元的纳斯达克上市公司。站在上市公司ＣＥＯ的角度来说，我要为之负责的更多了———不再只是ＴＯＭ集团及其大股东，还有来自公共市场上的投资人。
这是一个挑战更大、竞争更激烈的环境，市场也在变化。有人开玩笑说，上市公司公布季度财务报告是每三个月抽一次风，所以，上市不是终结，我还要带领团队玩命拼业绩，财报显示的商业成功，实际上是事业终极目标的载体。
记者：ＴＯＭ上市后宣布全新门户计划，似乎有了很大改变？
王雷雷：我们这一批人很幸运地获得了创造和发展新兴的互联网产业的机会，不管公司的状态如何变化，都需要管理者永远怀着创业者的心态去感受，并且亲身推动企业的发展和创新。ＴＯＭ在线是一支在最艰难的环境下打磨的团队，上市之后，我们绝不能有任何“松一口气”的想法，市场瞬息万变，做门户是服务于公司长远的发展。
记者：市场确实在变化，从宏观环境到产业趋势，对短信都不太看好，但ＴＯＭ上市后第一次公布财报，还是短信占了收入的绝对多数。
王雷雷：我们第一季度的收入为２６００万美元，比上季度增长了１４％。这其中无线增值业务收入达２３８０万美元，占到公司整体收入的９１％，比上季度增长了２５％，我们对自己的定位始终相当清楚———无线增值服务提供商。
短信确实出了一些问题，但并不能说短信这个模式不好；而且，ＴＯＭ是“无线增值服务提供商”，不是短信网站，短信只是无线增值服务的一个产品，围绕无线增值服务还有很大空间、很多新技术可以挖掘。
记者：既然定位无线增值，为什么还要做门户？
王雷雷：ＴＯＭ第一季度的网络广告收入为１２０万美元，这个数字虽然很小，却是我们在门户业务的开端。我的目标是把ＴＯＭ建设成为一个真正的“门户”。道理很简单，ＴＯＭ赖以起家的短信业务固然利润高、见效快，而且ＴＯＭ也在诸方面积累了优于竞争对手的机会和经验，但无线增值的基础是网站本身对用户的粘度。
ＴＯＭ需要更为稳健、可持续的盈利模式，收费服务的基础和源泉最终是来自于免费用户眼球流量的规模，这是一种可以转化的资源。所以，ＴＯＭ做门户不但是为了做网络广告，更是为了吸引眼球，利用电子营销，实现Ｔ２Ｔ（ＴｒａｆｆｉｃｔｏＴｒａｎｓａｃｔｉｏｎ，通过交易把流量变成收入）。
记者：就是说眼球在某种程度上还是必须的？
王雷雷：当然。因为门户的媒体业务与以无线数据业务为主的电信增值业务关联性比较大，而且这两种业务间的差异正变得越来越小。我们要通过交易把流量转变成收入，并在转换率上高出其他竞争对手。
记者：我们有印象，新浪、搜狐的拓荒时代花费大量资金挣眼球，被媒体称作“烧钱”？
王雷雷：收费服务的基础和源泉最终是来自于免费用户眼球流量的规模，所以，即使建设门户内容是一项投入巨大、长期才能见效的工作，我们也必须做下去。ＴＯＭ最早做短信，没有经历像其他门户那样“烧钱”做广告、狠拼知名度的阶段。但是，有些钱还是得“烧”，这是来不得半点取巧的。我的目标是：在业内，人们言必称四大门户。
记者：能不能说门户依旧是互联网的核心？
王雷雷：互联网门户针对它的发展来说是所有源泉和动力所在，门户的概念应该是一个内容、应用、服务的平台，具有与不同运营商合作的多种通路，能为用户提供通过不同终端从不同的路径获取信息、进行交流的途径。
但是，短信、游戏只是网站们成功出逃的救命稻草，而随着２．５Ｇ、３Ｇ的勃兴，互联网无线时代已大幕初启。无线互联网，不仅仅简单地意味着门户在名次上的重新排列，更是其对市场的重新定义和新一轮洗牌。
记者：作为后来者，你们如何在门户市场上突围？
王雷雷：在ＴＯＭ在线上市的庆功会上，我们公布了全新品牌计划，并聘请在青少年中有号召力的歌星担任网站形象代言人，而这个全新的品牌计划也并非学其他网站的亦步亦趋，而是以ＴＯＭ互联网通过短信业务积累的年轻、时尚人群为核心目标，围绕这批用户的喜好和消费热点设计网站的产品。
新闻可以做的有很多，我们做的是ＴＯＭ用户感兴趣的那部分内容。
记者：你知道这部分年轻人对什么感兴趣吗？
王雷雷：音乐肯定是，体育肯定也是。看娱乐和体育明星被追捧就明白。我们和北京音乐台联合启动了“ＴＯＭ音乐无限－２００４中国歌曲排行榜”的全国１５城市巡演，推广“ＴＯＭ音乐无限”的移动数字娱乐品牌。刚刚结束的欧洲杯是球迷的饕餮盛宴，我们获得了欧足联正式授权承建该官方惟一指定中文网站，推出“２００４年欧锦赛中文官方网站”，并且获得了“２００４年欧锦赛官方无线增值服务独家提供商”授权。
记者：能找来明星、做主体赛事网站的门户不在少数，ＴＯＭ凭什么和别的公司竞争？
王雷雷：无论是音乐还是体育，只要由ＴＯＭ做就一定有特色。我们不会仅仅是加强网站频道，而是网络媒体与无线增值服务相结合的电信媒体模式———通过电脑、手机、ＰＤＡ等终端设备，为所有目标个人用户提供全天候，全方位的线上资讯服务。和传统的有线互联网资讯相比，我们做门户增加了个人无线终端这个传输渠道，相当于同一成本的二次开发，这也是未来发展的一个方向。
记者：ＴＯＭ怎么分析３Ｇ带给移动增值的机会？
王雷雷：短信狂潮让大家初步领略
到了无线的威力，当３Ｇ时代真正到来时的互联网将是３Ｇ与互联网结合的移动互联网。从用户端的感受看，无线互联网更适合在中国的传播。短信时代培养了用户的习惯、整个行业在发展过程中也逐步完善、去芜存真，这些都为无线互联网的良好发展积累了宝贵的资源；真正进入无线互联网时代后，用户需求的将不仅仅是简单的文字沟通，更充裕的带宽、更先进的移动通讯技术使全新概念、全新形式的服务成为可能。
记者：机会这么多，服务提供商应该坚持的核心是什么？
王雷雷：丰富多彩的多媒体内容将是大家争夺的焦点。归根结底，传播手段会不断演进，３Ｇ还没有上马、４Ｇ的技术就已经在研发了，而最终掌握产业链核心的必定是内容拥有者，区别只是你选择你的目标人群感兴趣的那部分内容。对于ＴＯＭ来说，我们针对的是使用无线互联网最活跃的年轻时尚的人群，哪里有用户，哪里就是市场。