南北论剑 突破企业HR瓶颈——打造企业核心力是关键，本文主要内容关键词为：企业论文,瓶颈论文,核心论文,关键论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
症结剖析：战略缺失下的阶段性成功无法应对全球一体化的全面竞争。
解决方案：战略转型，打造企业核心力。
在过去二十年的中国市场上，特定的历史背景造就出一大批“乱世出英雄”的机会主义者。企业成功没有核心竞争力，更谈不上什么系统战略思维。因为当时的中国经济处于没有游戏规则的卖方市场，竞争水平低，利润空间大，消费者没有货比三家的机会，一些企业“依靠单一产品”，“依靠单一资源”，“依靠企业家个人”，“依靠不付规则成本”四个投机手段，在当时的中国机会主义市场中依靠企业家的个人眼光、胆识与魄力，抓住机遇，快速决策取得了企业初期的资本积累，赢来了偶然成功。
然而，随着中国市场经济体制的不断完善，全球一体化竞争环境的逐步形成，规范的市场竞争格局宣布了机会主义时代已经终结，靠个人英雄主义的快速膨胀几率越来越小。此时的中国企业通常面临这样的困惑：
1.企业发展壮大后，企业家还如以往一样凡事亲力亲为，从宏观到微观事无巨细什么都管，只觉力不从心；然而将权力下放又怕形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这种两难境况使企业家要么不敢分权，要么就频频削藩，导致企业处于不断的动荡和分化之中，领导无心经营，员工人心惶惶，缺乏工作激情。
2.在产业或经济发展到一定程度，竞争加剧，消费者变得精明，卖方市场转为买方市场，再加之外资列强入主中国，几乎所有行业的利润空间都大幅度萎缩。在微利的考验下，经营每况愈下，再无法按照以往的经验运作，企业面临着生存的危机及发展的茫然，如何应对竞争在生存中求发展，如何赢得消费者的选择和忠诚在压力中脱颖而出？
那么，问题出在哪里？如何摆脱这些困惑？中国企业想在现代经济浪潮中占有一席之地，中国企业家们想取得持续成功该何去何从？答案只有一个：必须接受转型。
1.从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队（职业经理人团队），实施分权与制衡，强化专业化管理；从个人随意性决策走向权力智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的基础之上。
2.从没有战略思考的个人打拼转向形成系统战略思维，找出企业核心竞争力。从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈线后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。
针对第一个转型，企业可以从几个方面着手，关键是要激活企业一潭死水的状态。
1.创业型企业家与职业经理人的相互信任。许多民营创业型企业家为改善治理结构，从外部引进了空降的职业经理人，但企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任，其实信任就是一种最有效的控制，两者之间的关系只有建立在信任的基础上，才谈上承诺与责任承担。
2.人力资本与货币资本的价值分享。职业经理人与投资者如何分配价值、划分权责？如何确定职业经理人的短期收益和长期收益，并对职业经理人进行有效的激励，使其行为符合企业长期发展的要求。
3.信息不对称问题。职业经理人能够获得比监督者更为详细的信息，从而隐瞒对自己不利的信息，公布有利信息，最终导致“内部人”控制企业，投资人被屏蔽在外。中国民营企业面临的问题是创业型企业家要么撒手完全交给职业经理人，形成企业内部人控制，要么就是让职业经理人当傀儡，使其毫无自主权。解决这一问题的症结在于企业要逐步建立基于信息系统的理性权威，正确处理董事会与经营班子的权责关系。
4.以战略目标为导向的关键绩效评价体系。
(1)建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。(2)绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。(3)绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。(4)绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。动力机制与经理层的激励约束。针对第二转型，我认为应该从战略出发，找出我们的核心竞争力。
作为当代企业家，要有大思维。所谓大思维，即是如何从整个企业战略的角度，去思考经营问题；如何从企业产业价值链的角度找出核心竞争力，真正使得企业从老板到各层员工，真正承担起经营的责任。
我们要做企业家，就要有这种大思维。那种抱着投机心态，总想着什么赚钱干什么，抓个机会，抓住某一项单一产品就能一举成名的是商人，还没有真正上升到企业家的思维。企业家关心的是战略定位，是企业文化，是在哪些方面有所为，哪些方面有所不为，怎样做才能保持持续的竞争优势，怎样才能使企业长盛不衰。
我们的竞争优势在哪？我们的核心竞争力又在哪？我们还有多少生存和发展的空间？我们粗略地想一下，就汽车行业来说，百分之八九十都是外资控股；在化工行业，基本上也是外资操纵；至于感光材料行业，大多数上也是外资的；日用化工品行业，更是外资企业当道，外资拉动型经济很可能使得我们中国的企业出现边缘化倾向：一个真正的核心产品主要是外资的，我们做的都是一些附加价值，产品的边缘化，必然导致技术的边缘化，核心技术具有附加价值的核心价值，掌握在外资手里，我们可能做的都是低端技术，导致客户的边缘化，最有价值的客户不在我们手里。产品的边缘化，技术的边缘化，客户的边缘化，最终导致人才的边缘化，真正具有能力的人才可能在外资手里面。国际化竞争不在国际上，而就在我们身边，在中国的国土上就必须参与这种国际竞争，我们所面临的市场竞争压力是前所未有的，这应该是我们最关注的。
要么选择战略，要么走向灭亡。我们中国企业再不能把战略仅仅看作一个目标，而必须通过能力的再生真正实现战略以及战略转型所需要的系统变革。关注点要落在以下五个方面：
第一方面是治理结构和组织。企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。中国企业的治理结构问题有三点，首先是产权问题，它包括：产权的明晰、产权的合法化与产权结构的优化，企业的产权安排要有利于未来战略投资者的进入。其次是建立科学的决策机制与程序，包括引入董事会独立董事、培养职业董事等。第三是经营者的激励与约束。
第二方面是产品与市场系统，企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统。从研发的角度讲，首先涉及研发的组织保证、研发的定位、知识管理系统的组建；从生产的角度，产品组合与业务线要同新战略衔接，整个生产制造系统必须围绕战略进行；在销售环节，经销商和物流需要配合战略来整合，营销模式、营销组织体制和营销人员素质要符合战略的要求，如联想的战略转型，过去是技工贸模式，现在转向网络，营销人员就必须是工程师加销售员，不可能是原有的营销人员。
第三方面是人力资源与文化。企业如何重新塑造自己的使命和追求，确立企业的战略核心业务和核心竞争力，构建基于能力和战略的人力资源系统。企业核心人才的培养要同战略联系起来，人力资源必须尽快升级换代，新的工作作风和行为风范需要倡导，整个企业文化要从投机性商业文化、朴素的生意文化向现代产业文化转型，要通过重建一个价值评价和分配体系来支撑战略目标的实现。
第四方面是财务与资本。中国企业倾向于追求内部成长，但在企业的成长过程中，资本是起很大作用的，中国企业要学会运用资本杠杆并购重组实现企业的外部成长，实现企业与资本市场价值的同步成长。
第五方面是企业家转型与职业经理人队伍的培育。中国创业型企业家精神过度，职业性企业家精神不足，中国企业的发展要求企业家的领导方式、思维方式、管理风格转型，企业要开放权力结构，创业型企业家要学会同职业经理人打交道。