全球价值链框架下发展中国家产业升级研究，本文主要内容关键词为：发展中国家论文,价值链论文,产业升级论文,框架论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、全球价值链的形成及其动力机制
上个世纪末以来，经济全球化和知识经济的发展，为国际分工的不断深化和演进提供了市场范围和便利条件，各国（地区）的经济联系由此更加密切，各国（地区）的生产活动成为国际生产体系的组成部分，成为某种产品生产增值链中的一个环节。与其相伴随的是国际间产业转移的形式以及一国在国际分工中地位高低的判别标准都相应地发生了深刻变化。首先，跨国公司作为主导国际分工的主体，已尽可能地将产品生产的不同环节或工序按照总成本最小化的原则在全球配置，其自身则越来越专注于技术开发、产品设计、品牌经营和营销网络建设等战略环节，由此导致产业内分工与产品内分工替代产业间分工，并成为国际分工的主导趋势。其次，在新的国际分工格局下，传统的国际间产业转移正相应地演进为价值链和产品工序的分解与全球化配置，这为发展中国家介入新兴产业、全方位参与国际分工和国际竞争提供了新的机会和条件。最后，在新型国际分工体系中，一国的竞争优势不再体现于最终产品和某个特定产业上，而是体现于该国在全球化产业的价值链中所占据的价值增值环节上。这对发展中国家的产业升级有着重要的启示。
随着经济全球化的不断深化和国际分工的演进，当今世界正进入资本主义的新阶段，呈现出以下主要特征：从土地、劳动和资本创造财富转向知识创造财富；资产创造和使用从地方扩大到国家和全球范围；组织形式从科层制发展到以联盟为基础的资本主义形式①。这些因素的出现，对现代企业经营及其竞争优势产生了重要的影响：(1)现代企业的竞争已经超出了单个企业自身的能力和资源范围，而演绎为产业价值链之间的竞争。在价值链之间的竞争中，必须由处于价值链高端的核心企业，针对市场变化，在全球范围内通过调用、整合价值链上所有资源的优势，才能实现对市场的快速响应。(2)企业的竞争优势主要来源于价值链上的战略环节或称关键环节。企业应该集中力量控制其战略环节，而把不具有竞争优势的非战略环节分离出去。这种分离过程就是价值链在全球范围内的片断化，即同一价值链条的生产过程的各个环节，通过跨界的全球生产网络被组织起来，而并非在单一企业内部完成。(3)“微笑曲线”出现了中间细化和两侧非对称性的动态性变化②。企业必须积极应对价值链上价值重心的不断转移和变化，努力使自己处在高价值的关键环节中，以保持竞争优势。在以上因素的共同影响和作用下，基于其核心能力的企业重构，成为跨国公司进一步提升其国际竞争力的必然选择。跨国公司的企业重构主要通过收购、兼并、分拆、外包、战略联盟等方式进行外部资源的有效整合，而不再拘泥于传统的企业边界。即跨国公司以培育核心竞争力为基本目标，收缩业务范围，集中于具有竞争优势的关键环节，而将一些辅助性的工作虚拟化，由合作者来完成。基于核心能力的企业重构的直接结果就是价值链的垂直解体，以及在全球范围内的片断化与整合。
国际分工演进和跨国公司的企业重构，以及二者的相互促进，使产业特别是制造业的全球分工体系在越来越广泛的地域内展开，其直接表现就是“分包”(outsourcing)、“离岸”(offshoring)和“海外直接投资”(FDI)的规模在全球范围内的迅速增长。“分包”、“离岸”和“海外直接投资”都是价值链在全球空间上垂直分离的主要表现形式，是那些处于价值链条上高附加值的跨国公司，将一些非核心环节向海外分包，或通过直接投资方式转移到国外。如此依照由高到低的顺序占据各个较高价值环节的跨国公司，都会在全球化进程中将本企业不具备竞争优势的价值环节（“松脚型”环节）转移出去，而将企业的发展重心转移到“核心竞争力”或产业的核心环节上来。与价值链空间垂直分离相对应的是价值链的空间垂直一体化，即价值链的垂直整合，它是指一条价值链的各个价值环节，经由其内在的投入产出关系被垂直整合到该价值链上的高端价值环节中去了。经过价值链的垂直解体和整合，最终形成了在全球范围内为实现某种商品或服务的价值，而连接生产、销售直至回收处理等全过程的跨企业网络组织，它包括所有参与者的生产销售活动的组织及其价值、利润的分配，即全球价值链(global value chains,GVC)。全球价值链具体涉及某种商品或服务的设计、开发、生产制造、营销、售后服务以及循环利用等各种增值活动。
全球价值链的形成按照其动力来源可以分为生产者驱动型和购买者驱动型。生产者驱动型价值链(producer-driven global value chains,P-GVC)，往往是以大型跨国“生产者”为中心来协调价值链各环节的经济活动，形成全球生产供应链的垂直分工体系。这类价值链常常指向资本密集和技术密集型产业，如生物医药、飞机制造产业等。掌握关键技术和 R&D能力的领先公司，在价值链中占据支配地位，制定和监督规则、标准的实施，并最终获取价值创造的绝大部分。P-GVC的动力根源是产业资本，其核心能力主要体现在研发、生产能力上。采购者驱动型价值链(buyer-driven global value chains,B-GVC)，是指拥有强大品牌优势和国内销售渠道的跨国公司，通过全球采购和OEM生产等方式组织起来的跨国商品流通网络，形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家和地区的工业化。这种价值链往往指向劳动力密集型产业。例如，服装、制鞋、玩具、陶瓷等。B-GVC的动力来源是商业资本，其核心能力主要体现在设计、市场营销方面。
处于领先地位的跨国公司因为掌握了稀缺的设计能力、专利、品牌和市场资源，从而掌握了对全球价值链的治理权，获取价值创造的绝大部分。研究全球价值链动力机制的意义就在于，通过分析其形成机制及其变化趋势，进而探讨在经济全球化过程中发展中国家与发达国家之间如何分工合作与竞争的问题，尤其是发达国家在新的分工体系中攫取更多利润时，发展中国家如何利用经济全球化带来的机遇完成产业升级，最终步入发达国家行列。
二、全球价值链治理类型与发展中国家产业升级图景
产业升级的本质是产业由低技术水平、低附加价值状态向高技术、高附加价值状态演变的过程。在这一过程中，必然导致全球价值链中各参与者地位和相互关系的改变，最终会出现同一价值环节不同参与者间效率与生存的竞争、不同价值链环节参与群体攀登与反攀登的较量，以及不同价值链条之间的市场生存的竞争。这说明产业升级具有层次性，它并非是一个自然而然的过程，而是在“不进则退”的激烈竞争中进行的。
关于产业升级的层次性，哈默雷和施密茨 (2002)明确提出了一种以企业为中心、由低级到高级的四层次升级分类方法：(1)工艺流程升级，是通过提升价值链条中某个环节的生产加工工艺流程的效益，以达到超越竞争对手的目的。(2)产品升级，是通过提升引进新产品或改进已有产品的效率来达到超越竞争对手的目的。(3)功能升级，是通过重新组合价值链中的环节来获取竞争优势的一种升级方式，即获得链上新的、更好的功能，如设计和营销，或放弃现有的低附加值功能，而集中致力于更高附加值的环节。(4)价值链条升级，是从某一产业链条转换到另外一条产业链条的升级方式。可见，全球价值链产业升级研究视角较为微观，实质上是直接把企业的生产能力以及竞争力的提高视为产业升级的本源。从全球价值链理论来看，产业升级就直接表现为企业在全球价值链中顺着价值阶梯逐步提升的过程。
发展中国家的产业升级，必然影响全球价值链原有的利益分配格局。那些处于全球领先地位的跨国公司在全球价值链中掌握权力，扮演着全球价值链治理者的角色，往往通过制定和更新标准与规则，执行和监督规则、标准的实施，来组织、协调价值链各环节的价值创造活动，并控制价值增值在不同经济主体之间的分配。所以，跨国公司对全球价值链的治理，紧密联系着发展中国家的产业升级活动。因此，在全球价值链中处于弱势地位的发展中国家的产业升级的空间及其路径，与特定全球价值链的治理类型有关。价值链治理是指价值链中权利拥有者协调和组织分散于各地的价值创造活动。根据杰瑞菲、哈默雷和斯塔珍(2003)③的研究，GVC一般有五种典型治理模式：市场型、模块型、关系型、控制型和层级型。基于发达国家与发展中国家产业分工的关系现状和全球价值链的模块化趋势，我们主要探讨控制型GVC和模块型GVC治理模式下的产业升级问题。
（一）控制型GVC下的产业升级
在控制型GVC中，供应商为核心企业提供个性化的产品。为了使个性化的产品能够满足核心企业的要求，需要核心企业大量的参与和控制，以及在设计、物流、配件购买、技术升级等方面的大量支持，而供应商则需要进行资产专用性的投资，并被限定在较小范围的特定产品的生产上。这样，供应商由于进行大量专用性资产投资，面临很高的转换成本而被购买者俘获。这种全球价值链通常以核心企业的高度监督和控制为特征。一般把发达国家的购买者 （或采购商）与发展中国家的制造商（或供应商）之间的控制与被控制关系视为控制型GVC。
大多数学者都同意进入控制型GVC有助于工艺流程和产品升级的观点，因为，当地制造商从全球购买者那里学到了大量的提升生产流程、提高生产连续性和产品质量，以及对客户订单反应速度的知识。但是，关于进入控制型GVC是否有助于功能升级的问题则存在不同的看法。例如，杰瑞菲(1999)、杰瑞菲和迈默维克(2003)通过对服装产业GVC的研究发现，为美国采购商（包括大型零售商、营销商和品牌制造商）生产的东亚国家供应商都处于一个从OEM到ODM（委托设计制造）、甚至到OBM（自有品牌制造）的升级轨迹。虽然升级主要由采购商的需要来驱动，但他们乐观地认为，进入控制型GVC的发展中国家以及新兴工业化国家的制造商，在生产方面有较好的升级前景，而且随后会进入到设计、营销和建立自有品牌的阶段。这也意味着进入控制型GVC，不但可以实现流程和产品升级，也可以实现功能升级。杰瑞菲把这种效果归功于“干中学”和“组织演替”(organizational succession)。“干中学”是指在与采购商的互动中，制造商知识水平和生产能力的提升；而“组织演替”则是指制造商从满足低端市场购买者需求的生产，转向满足高端市场购买者需求的生产的过程，国外采购商的这种演替使制造商能力得到升级。
也有一些学者认为，嵌入控制型GVC不利于功能升级。例如，施密茨和诺宁(2000)通过对鞋业 GVC的研究发现，中国、印度和巴西的制造商在发展它们的设计和营销能力时遇到了壁垒。这表明，在有些价值链中全球采购商不希望供应商侵犯其核心竞争力，进而限制设计、营销和品牌知识在价值链中的自由流动，并阻碍生产商在设计、营销和品牌方面的升级。也就是说，权力关系可能阻碍升级，并限制知识在价值链中的流动，进而阻碍供应商的功能升级。拜耳和杰瑞菲(2001)通过对墨西哥牛仔裤产业的研究发现，墨西哥制造商要在美国市场上拓展一个自有品牌的必要投资很大，而且风险也很高。
我国学者文嫮和曾刚(2005)以上海浦东集成电路产业网络为对象的实证研究表明，在控制型GVC中，价值链的治理者——全球领先公司，对地方产业网络升级的推动或阻碍，决定于地方产业网络的升级行为是否侵犯了其核心竞争力，而不是决定于地方产业网络升级的“类型”。有利于领先公司利益的非核心“产品升级”、“工艺流程升级”能够快速实现，但是，侵犯领先公司核心竞争力的“工艺流程升级”、“功能升级”则会遭受领先公司无情打压。这一结论是对该项研究的重要补充和修正。
总之，上述研究表明，在控制型GVC中，主要是功能升级受到了不同程度的阻碍。它主要来自两个因素：一是价值链治理者。实践表明，随着经济全球化的不断深化，GVC的力量源泉越来越多的来源于非生产活动，尤其是品牌、营销、产品开发和企业间关系的协调。因而，GVC中的核心企业越来越多地集中投资于这些被视为核心能力的活动环节，进而最大程度地攫取价值链中的价值增值部分，而供应商则很难有机会与其分享这些核心能力。二是资源要求，即对于发展中国家的制造商而言，在国外市场拓展自有品牌产品的投资要求较高，而且还需要承担较大的风险。
（二）模块型GVC下的产业升级
所谓模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系，而构成更加复杂的系统或过程。模块型GVC是价值链模块化后所表现出来的一种GVC形态。价值链模块化就是某一行业一体化的价值链结构逐渐裂变成若干独立的价值节点，通过各价值节点的横向集中、整合以及功能的增强，形成了多个相对独立运营的价值模块制造者，以及若干模块规则设计与集成者的产业动态分化、整合的过程。随着价值链模块化的不断深入和发展，产业中的厂商自然分化为两类典型组织：一类是若干核心企业（或称标准制定商或系统集成商），主要负责产品的基础研发、概念设计、功能设计、系统集成与升级以及营销等产业核心价值环节，具有自有品牌，属于模块规则设计与集成者。另一类是模块供应商，主要负责加工、制造、装配、检测、包装等非核心价值环节，如果还具备应用型研发、工艺和外观设计、物流与供应链管理以及附加服务等更加系统化的功能，则称为模块供应商的高级形态——交钥匙供应商(turn-key supplier)（或全球供应商），它们以核心企业为主要客户，本身也随核心企业进行全球化（或区域化）运营，但一般不具有自有品牌，属于独立的价值模块制造者。
作为一种新型的国际分工形态，模块型GVC为核心企业和模块供应商提供了共同升级的良性互动机制。哈默雷和施密茨(2002)认为，在模块型 GVC中，由于参与各方在关系上的互补性、对等性，合同制造商可以实现向价值链中高端环节的持续性攀升。如果发展中国家制造商能嵌入到这类价值链中，就会处于有利的升级环境。我们认为，模块型 GVC的内在本质与特征，决定了以下产业升级特征：
1.价值链模块化改变了少数核心企业主导产业发展的格局，使模块供应商成为产业发展中重要的角色。价值链模块化把模块供应商与核心企业之间长期以来的附属型关系转化为互补型甚至对等型的关系，从而削弱了核心企业的产业控制力，使模块供应商在产业发展中不可或缺。发展中国家模块供应商的能力一般来讲都是有限的，它们主要集中在价值链低端加工制造环节，常常为一家核心企业服务，资产专业化程度高，能力的升级路径也常常被核心企业锁定：核心企业则控制着销售渠道、市场规则、产品标准以及核心技术，价值的实现基本控制在核心企业手中。但是，在模块化价值链中，发达国家以及部分新兴工业化国家和地区的模块供应商，通过专业化和规模化经营，其能力范围包含了低端的加工、制造、中高端的设计、开发以及物流等综合服务，并进行全球经营、全球供应，其能力得到了大大强化，甚至控制了某些价值模块很大的市场份额，直接对核心企业产生了逆向控制，在产业价值链分配中处于更有利的位置。此外，虽然核心企业仍然控制着产品最终价值的形成，但它不仅在模块制造环节上需要模块供应商稳定的及时供应，而且在技术标准确立和升级上也需要取得更多模块供应商的支持和配合。这样，模块供应商与核心企业之间在能力上就呈现出互补式、分享式关系结构，从而给模块供应商以及所在国（或地区）提升其国际分工地位创造了有利条件。
2.促进了核心企业的“归核化”和模块供应商能力的累积循环升级。随着制造业全球外包的持续增长，核心企业纷纷释放非核心业务，聚焦于决定竞争优势的核心领域，如研发、营销和其他与品牌开发相关的活动，核心企业越来越依赖专业化供应商提供同类最佳的生产服务并迅速获得创新的价值。为了提供完整的外包服务，模块供应商必须不断增加新的能力领域、业务范围，以降低成本、提高质量并缩短交货周期，进而促进其规模的扩大和能力的提升。在模块供应商能力不断强化的过程中，核心企业外包的预期也进一步增强，形成了模块供应商和核心企业的共同成长与演化④。合同制造商也逐渐从 OEM、ODM（委托设计制造）向DMS（设计、制造、售后服务）和EMS（工程、制造、服务）等高级形态演进。以台湾IC产业（集成电路产业）为例，台湾分包商与主导厂商之间的关系从OEM到ODM（委托设计制造）、DMS（设计、制造、售后服务）再到EMS（工程、制造和服务），充分体现了分包商和零部件制造企业自主知识产权和创造性的逐步提升⑤。
3.降低进入壁垒，促进制造业的竞争与重组，为模块供应商的成功转型创造了条件。在模块化GVC结构下，许多企业瞄准同一个模块进行设计，同时开展众多的试验和生产，并且可以自由地参与或退出合伙企业、技术合作、承包关系等活动。企业只要遵守明确规定的系统设计规则，确保模块之间能够正确地发挥作用，就可以自由、广泛地尝试各种生产方法和工艺，同时也可以根据模块化的原理对市场进行自由的分割。因而，规模经济和政治法规因素基本不成为企业的进入壁垒。此外，由于可以共享产业供应基础，产业进入壁垒进一步降低，加剧了产业的竞争、分化和重组。新进入者也可以充分利用市场供应基础，快速获得生产能力的扩张。而且，随着某些模块供应商不断扩展其能力领域，纳入更多价值环节，从而使其有可能成为品牌制造商，直接与核心企业共享价值模块供应系统，成为其竞争对手。台湾的宏基集团从PC的委托制造开始，通过垂直整合、建立自有品牌，并涉足零部件制造、营销渠道等领域，最终建立了从上游集成电路制造到下游PC销售的一体化企业，成为知名的国际品牌制造商，成功地实现了企业的能力升级和经营转型。
三、全球价值链框架下发展中国家产业升级策略
在经济全球化时代，嵌入全球价值链，是避免在全球化进程中被边缘化的前提条件；不断在全球价值链上攀升，进行产业升级，则是不断提升发展中国家产业竞争力的根本措施。
1.针对不同类型的全球价值链采取不同的升级策略和政策。
不同的GVC治理模式决定了发展中国家企业所能实现升级的类型以及所采取的升级策略。实质上，这与不同价值链的“动力机制”密切相关。在生产者驱动的全球价值链条(P-GVC)中，作为“链主”的核心企业掌握着产品研发和核心部件生产等高附加值环节，如Intel、IBM公司，通过将一些低附加值的环节转移到发展中国家，建立全球运营体系，并利用专业分工优势和全球协作网络的整合优势，实现利润的最大化。而在采购者驱动的全球价值链(B-GVC)中，“链主”则通过建立全球营销网络、销售和售后服务体系来获得高附加值，如沃尔玛。对于发展中国家而育，其制造业的升级模式基本上可以从两种不同驱动类型展开分析。处于P-GVC中的发展中国家企业，以OEM、组装加工等方式融入GVC中，通过与跨国公司的合作与学习，不断完成产品升级和流程升级，最后，通过建立“链主”所缺乏的营销网络和销售体系或立足国内市场，以自创品牌和加强核心技术开发来完成高附加值的升级过程。而在 B-GVC中，制造商所遇到来自“链主”对核心技术的压力要小得多，可以充分利用本国的比较优势，加强核心技术开发和品牌建设，借助“链主”的全球采购和营销网络实现自身品牌在全球价值链中的地位，实现向高附加值环节的升级。
不同企业嵌入的全球价值链有所不同，由不同驱动力主导的全球价值链有着不同的市场竞争规则。以产业资本为原动力的P-GVC更加强调技术的研究、生产工艺的不断改进、产品的不断更新，通过产业的垂直一体化来强化规模经济效应和加强基础设施建设等；而以商业资本为原动力的B-GVC则强调市场营销、拓展销售渠道获得范围经济、将制造业从产业链条中分离出去和加强信息等软环境的建设等方面内容。因此，从政府角度来讲，应针对不同类型的GVC，结合实际按照不同的市场竞争规则采取相应的政策措施。例如，针对P-GVC，政策重点应是提升融资环境、强化技术扶持力度，着力营造产业支撑体系。由于该领域的竞争力来源于产业的研发和市场能力，因而不能盲目推进品牌策略。针对 B-GVC，政策重点应是营造一个良好的商业环境，培育本地市场，适当推进品牌策略，强化贸易扶持措施，同时，着重培育企业的设计和市场营销能力。
2.努力实现从比较优势向竞争优势的转变，克服“贫困化”增长。
中国等众多发展中国家最初嵌入GVC一般凭借的都是廉价的劳动力和自然资源优势，进入的价值链环节大多都是附加值低、片断化或全球集群分散程度高的环节，这些环节进入门槛低，竞争激烈，替代性强。随着经济全球化的发展，这些比较优势在国际竞争中已经不再具有垄断优势，单纯依靠比较优势已很难实现制造业的升级。目前的价值链（设计→制造→销售）呈现出两头粗、中间细的“哑铃”型结构，即设计和销售两端会汲取整个价值链条中大部分的附加值，在GVC上处于领先地位的跨国公司恰恰位于“哑铃”的两端。中国等发展中国家企业在参与国际分工的过程中，以本国的资源禀赋优势从事劳动、资源密集型产业，获取的价值大多在“哑铃”的中间环节，获利微薄。更为严重的是，单纯立足于资源禀赋优势参与国际分工不再有竞争优势，反而在一定程度上降低了产业的技术获取能力和相对比较优势，造成“贫困化增长”⑥。要改变这一状况，必须实现从比较优势向竞争优势的转变。
比较优势是指生产要素的比较，是由一国资源禀赋和交易条件所决定的静态优势，是获取竞争优势的基础条件。竞争优势则是产品的比较，是一种将潜在优势转化为现实优势的综合能力作用的结果。一个国家的竞争优势，是指一个国家使其企业或产业在某些领域创造和保持竞争优势的能力，也就是生产力发展水平上的优势，这主要取决于在某些产业的关键技术环节上能否取得突破并掌握主动权。这就要求发展中国家不能仅仅依靠技术模仿，而应在某些产业关键环节上采取“技术跨越”战略，直接发展一部分具有自主知识产权的高尖端技术，尤其是要采用信息技术来实现要素禀赋结构“跨越式”的提升，进而在国际分工中占据有利位置。
3.实施产业组织的模块化构造和企业的模块化经营。
目前，国际制造业内出现了产品设计的模块化、生产模块化、消费模块化和产业组织模块化的发展趋势。青木昌彦等人(2003)指出，模块化是信息时代新的组织模式和产业结构的本质。作为全球价值链形成过程中出现的一种新型的产业组织方式，价值链模块化以其独特的优势成为生产组织方式变革的趋势，同时也为发展中国家的产业升级提供了不可多得的重大契机。为此，发展中国家应着力进行产业的模块化改造和企业的模块化运营。第一，鼓励和推动本土大型制造企业在某些核心价值模块上加大研发力度，争取在若干核心技术和产品中拥有自主知识产权，向价值链的高端环节延伸。第二，在制造业领域探索实施模块化改造，摈弃“大而全、小而全”的一体化产品开发模式，通过产业重组和流程重组，形成专注于核心价值模块开发的品牌制造商和能为国内外品牌厂商提供专业化服务的模块供应商，积极参与国际制造业相关技术标准的制定，为制造业的发展争取更多的利益。第三，实现企业的模块化运营。“模块化”是一种解决复杂问题的方法，完全可以应用到企业经营活动过程中去，这是大势所趋。(1)从形式上看，就是“专业化＋网络化＋整合”，专业化是指企业进行基于其自身核心能力的专业化经营，将非战略环节剥离出去，即垂直解体。网络化是指在专业化经营基础上所形成的全球性的模块化生产网络。整合是指在一条价值链上的各个价值环节，经由其内在的投入产出关系被垂直整合到该价值链上的高端价值环节中。(2)从内容上看，企业的模块化就是企业内部的模块化和企业外部的模块化。企业内部的模块化包括业务的模块化、能力要素的模块化和组织结构的模块化。企业外部的模块化是指与某一企业内部模块化相关的所有外部企业及其相互关系的模块化，其结果是形成一个由核心企业主导和协调下的模块化网络组织或模块集群化的网络组织。
注释：
①林季红：《论跨国公司国际生产网络发展的动力机制》，《中国经济问题》2006年第1期。
②李平等：《产业价值链模块化重构的价值决定研究》，《中国工业经济》2006年第9期。
③G.Gereffi,J.Humphrey and T.Sturgeon,"The Governance of Global Value Chains:An Analytic Framework",http:// www.ids.acluk/globalvaluechains,2003.
④T.Sturgeon and J.R.Lee,"Industry Co-evolution and the Rise of a Shared Supply-base for Electronics Manufacturing",Http://web.mit.edu/ipc/publications/pdf/01-003.pdf.
⑤朱瑞博：《价值模块的虚拟再整合：以IC产业为例》，《中国工业经济》2004年第1期。
⑥孔令丞、郁义鸿：《经济全球化与“中国制造”：一个基于价值链增值视角的研究》，《科技导报》2005年第1期。
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