强化管理 严格考核——确保效益目标实现，本文主要内容关键词为：效益论文,目标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
深化企业改革同加强企业管理，是相互促进、相辅相成、互为保证的关系。在建立社会主义市场经济体制、深化企业改革的过程中必须强化管理，为深化改革创造条件，保证改革成果的巩固和发展。企管处作为一个综合管理部门，在企业整顿、企业升级中发挥了作用。国家不搞企业升级了，管理部门要不要，管理工作如何抓？我们的体会是：在企业深化改革、转机建制、实现两个根本性转变中，强化企业管理是企业工作的基础，也是深化改革的重要内容。决不能以改代管、以包代管。特别是在公司推行模拟市场核算，实行成本否决的运行机制中，企管处的工作多了，任务重了：要会同有关处室，制订公司年度模拟市场核算的目标和措施；制订各厂（矿）处室的承包经济责任制，组织实施、检查落实、按月考核；抓好以标准化为重点的各项管理基础工作；抓企业的改组、改制，给领导当好参谋；抓典型，带一般，总结经验，使模拟市场核算工作不断深化和完善，确保公司年度效益目标的实现。公司对企管处的考核指标主要有：保本处工作任务完成，对厂（矿）、处室承包指标的考核率，全厂成本降低率，现场管理达标率，处理经济合同纠纷等。
一、完善内部承包机制，形成“责、权、利”紧密结合的责任共同体
适应企业面向市场、增强竞争能力的要求，不断完善内部承包，实现挖潜增效。推行内部经济责任制是从1981年开始的。1990年以来，结合邯钢实际，不断进行完善。一是承包指标高基准。按照“先进合理”原则，承包的各项技术经济指标每年上台阶，找准挖潜增效的着眼点。公司对厂（矿）、处室承包的各项指标，是按照“对照历史最好水平、同类型企业的先进水平、同行业先进水平，每年上台阶”的原则制定的，既不是高不可攀，也不是不费劲就可以完成。例如：两个炼钢厂的钢产量的考核、增产、奋斗目标承包指标，1995年分别为190万吨、200万吨、210万吨，1996年度则提高为200万吨、210万吨、220万吨。轧钢的综合成材率考核、奋斗指标，1995年分别为89%、90%，1996年分别为90%、91%，都必须提高1个百分点。二是承包必须全方位。 公司制定的生产经营目标的所有指标必须100%纳入承包。公司1996 年的经营目标为：销售收入50亿元，实现利税10—12亿元， 可比产品成本降低率1%。分解到厂（矿）、处室的承包指标为1075项，首先分解到24个有指标的处室，再分解到32个厂（矿），要求厂（矿）承包的指标，机关处室必须有人承包。三是对处室“把两头、抓中间”。依据专业管理对机关处室设定量指标，加大对处室的考核力度，向管理要效益。对物资供应部门按照“既要保证供应，又要强化管理”的“既供又管”原则，承包最高采购限价，只能低，不能高；对销售部门由价格委员会制定最低出厂价，实际销售价只能高，不能低。靠精细管理挖潜增效。其它的处室按干什么工作，设什么承包指标，其中，财务部门给处室分解的消耗、费用定额为处室的否决指标，完不成，否决奖金，延缓晋级。四是承包坚持工效挂钩。在完善内部承包机制中，我们坚持基本工资、每月的奖金、工资升级、岗位工资、年终效益奖等占职工收入的40—50%和完成承包指标挂钩，真正体现“按劳分配”，效益好的多得，没有效益的不得。公司每年按分厂成本降低额、费用节约额、利润超创额的多少兑现效益奖。五是开展双增双节目标和项目承包。为了消化外部涨价等增支减收因素，确保利税目标实现，公司对厂（矿）、处室在经济责任制承包的基础上，再下达双增双节目标和措施，由厂（矿）、处室给公司签订双增双节目标承包协议，完成指标的单位，年终效益奖再提高一档，完不成的不扣奖，但不能评为公司先进单位。去年年初，公司确定的利税目标为11—11.5亿元，承包指标下达之后，钢材售价一跌再跌，完成利税指标遇到困难，公司从3月1日给分厂下达了双增双节成本指标，全厂成本降低2%；指标刚下达，电、煤、耐火材料等涨价因素又1亿元，5月1日起，公司又下达了挖潜增效成本指标，再消化涨价因素1 亿元。并决定，后两个成本指标和年终升级、年终效益奖挂钩。全厂上下，层层落实新下达的成本指标，开展双增双节活动。全年，各厂（矿）、处室都完成了双增双节成本指标，93%的厂、处室完成了挖潜增效成本指标，全厂成本降低额为2.1亿元，确保了全年利税目标的实现。
二、夯实基础工作，加强班组建设
企业转换经营机制，走向市场，就要建立适应市场经济发展的内部机制和管理制度，特别是要加强管理基础工作，决不能以改代管。我们主要抓了：一是强化处室管理职能，促进企业经营方式向集约经营型转变。推行模拟市场核算，不是划小核算单位，而是坚持高度集中，统一管理，公司统一计划、统一采购、统一销售、统一信贷，二级厂（矿）在银行不设帐号，内部银行是公司内部结算中心。我们先后在公司新增和充实加强了质量、销售、财务、外经、预决算、审计、公安、备件、原料等管理机构。实行成本否决，对财务工作提出了更新更高的要求，公司先后在销售、原料、外经等部门增设财务科，做为财务处的派出机构，主要职责是加强内部经济核算，使挖潜增效落到实处；将原来主要负责产品质量监督的质监处扩编为质量管理部，实行从原料进厂检验到工艺过程监督和产品发出后质量跟踪“一条龙”管理，并突出把好原料入厂关，堵塞物料进厂中弄虚作假的漏洞。5年来，严把原、燃料、 生铁进厂质量关，合理扣吨，节支5879万元；预决算处成立以来，严格把关，认真审查工程决算，节约金额达24356万元； 技改指挥部先后完成基建、技措、民宅建设工程项目221项，其中100万元以上的项目66项，他们将模拟市场核算机制引入工程管理，节约工程费用7924万元。二是下大力加强班组建设，推行工段、班组核算规范化、制度化，在公司内部开展班组升级达标。公司成立了班组建设指导委员会。颁发《班组升级达标标准》，包括生产任务、管理工作、标准化、班组核算、思想政治工作等5个方面。凡连续一年以上产量、质量、品种、消耗、 成本、工序指标达到公司奋斗目标水平，并达到全国同行业先进、管理过得硬（无安全、生产、设备事故和违章、违纪），经评审验收达“优秀班组”标准的，公司班组建设指导委员会授予“优秀班组”匾牌，每人每月增加奖金10元，经复查退步的，摘掉匾牌，取消奖金。4年来， 已涌现优秀班组341个，先进班组416个。被取消资格的17个（次）。三是推行标准化。这几年，我们下大力抓标准化工作，用3年时间健全了原、 燃、材料进厂标准，岗位操作标准，管理标准。结合健全工艺技术监督制度，狠抓实施和落实。由于工艺条件的变化和生产水平的提高，去年，我们将62个公司级、280 个厂（矿）级重点控制的岗位操作标准进行修订、完善。四是大力推行管理现代化。制订了邯钢管理现代化成果评审办法，每年对管理现代化应用成果进行评审。4年共评审公司级优秀成果158项，创效益8000万元，省冶金优秀成果25项，省、部级优秀成果10项，国家级优秀成果1项。
三、精简机构，减人增效
在加快建立现代企业制度的过程中，结合邯钢实际，搞好内部机构的优化调整。一是精干主体，人员分流。在对全部操作岗位工时利用情况进行认真测定的基础上，重新核定了全公司定编、定岗工作，精简、合并了公司和二级厂（矿）机关科室114个；先后两次精简、 分流富余人员6400人，其中管理人员600人，岗位工人5800人。 二是推行全员合同制，实行岗位技能工资，易岗易薪。在岗位定员、定编的基础上，从1992年4月份起，推行全员合同制，实行岗位技能工资。新增技能工资、岗位工资当年与承包指标挂钩，按月考核，全额浮动。三是管理干部和专业技术干部实行聘任制。每年对管理干部和专业技术干部进行业绩、政绩考评，经职工考评的不称职管理人员则不予聘任，使管理干部能上能下。四是放活辅助、自主经营。为逐步解决企业内部“小而全”、“办社会”问题，我们将机修厂、工程处、汽运处、石灰石矿、化肥厂等与主体生产厂关系不很密切的厂（矿）分离为二级委托法人单位，独立核算，自主经营、自计盈亏，与公司签订3—5年经营承包协议。五是集中被分流人员开发第三产业，公司以废钢处为依托，成立邯钢工贸公司，兴办三产，公司给予扶持二年，而后自力。
四、瞄准先进水平，创一流指标
我们深深感到，自己与自己比，年年有进步，但与同行业的先进指标比还有很大的差距，差距就是潜力，挖潜力就要靠内功。为学赶先进指标，创一流水平，我们的主要做法是：一、每个二级厂都要瞄准一、二个技术装备与我们相近，指标比我们先进的兄弟企业，做为学赶目标，开展“比学赶超”。炼铁学习马鞍山，1260m[3]高炉学首钢、唐钢，炼钢学习安阳二钢，中板学习柳钢、济钢，轧钢学习唐钢。每半年由公司、二级厂领导带队，到学赶企业对口考察、取经，找出差距，制订目标和措施。二是开展“邯钢学全国，指标上台阶、创一流”竞赛活动。我们把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、机的主要技术经济指标的前三名水平为目标。开展夺冠军、创一流，公司按季公布各项指标在全国同行业的名次，达到前三名水平的给予嘉奖。经过3年的努力在43项可比的主要技术经济指标中， 1995年邯钢有40项进入前10名，其中29项指标进入前三名，占65%。
五、贯彻按劳分配原则，严格考核奖惩
一是在考核中坚持“不迁就、不照顾、不讲客观”的原则，在制度面前人人平等。凡是完不成当月成本指标的，100%否决当月奖金； 连续3个月完不成成本指标的，否决内部升级。5年来，先后否决了79个厂（次）当月全部资金，69个厂（次）被延缓内部升级2—8个月。二是在考核中坚持“对领导考核从严，对机关处室考核从严”的原则。1994年，公司安全生产情况不好，年底钢材库存超目标8万吨， 职工住宅楼建设没达到进度要求。对此，公司总经理首先提出把自己的岗位工资晋升时间延缓半年；考评小组报公司批准，将安委会成员（8 位公司党政领导、16们厂（处）级一把手）岗位工资晋升延缓3个月； 销售处和技改指挥部的升级也都延缓半年。职工对劳保品有意见，供应处由此而被延缓升级3个月，并限期改进劳保品质量，达到职工满意。高线厂1994 年产量、质量、成本、利润四项指标没完成，免发效益奖， 岗位工资延 缓4个月。三是实行模拟市场核算效益奖制度。其基本办法是：到年底 核实二级厂成本、利润完成情况，按全年成本降低额，内部利润超创额提取效益奖；处室按照完成主体承包指标的节约额提取效益奖。四是在分配上加强自我约束。为了控制奖金水平不致悬殊过大，我们实行计征内部奖金税制度。在内部浮动升级中，公司规定：干部不能占工人升级指标，领导干部不能占用一般干部升级指标，厂（处）级领导干部每年升级要由公司批准。
我们深感，建立社会主义市场经济，实现两个根本性转变，对企业管理的要求更高、更严了，强化企业内部管理，向管理要效益的担子更重了。对照先进企业，我们的管理工作仍有不少差距，进一步强化企业内部经营管理，促进企业经济效益的稳定增长。