从战略营销到模式营销,本文主要内容关键词为:战略论文,模式论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
在营销学界言必称战略营销的今天,谈模式营销也许会让很多人既感到熟悉却又新鲜,因为作为一种营销思维,模式营销早已存在,对它的理论研究却还比较滞后。但从战略营销到模式营销的转变,已经成为全球商业发展的趋势,同时,后者正在成为当今营销学的重要研究方向。
这是由二者的基本属性决定的。
从红海到蓝海——模式思维本质属性
战略思维的根本特征,是以打败对手为企业一切战略的出发点。这其实就是一种红海思维,是一种只有你死才能我活的博弈思维。相对而言,模式思维是一种整合共赢的合作思维,更接近商业的本质,更符合蓝海思维的属性。
据说披萨的起源,是马可·波罗在杭州吃过馅饼,回到意大利后仿制出来的。现在许多意大利人来到杭州,还会去寻找和拜访杭州祖传的家庭老店,这些店尽管味道一流,仍然只是一个两三人的小店,而意大利披萨店却已经遍布天下。
麦当劳在成立初期,其战略思维和中国杭州的那家饼店并无太大区别,其战略对手就是隔壁的饼店。由于是以个别对手为对象,即使获得了战略上的全胜,也不过是把隔壁的饼店吞并,能获取的顾客无非就是自己原先的顾客加上竞争对手的顾客。所以在这一战略思维模式下,它的规模和盈利能力不可能实现迅猛的扩张。
麦当劳很快就放弃了这种战略思维,不再以隔壁的饼店为对手,而是考虑怎样把自己的饼做好,实现生产与管理流程的规范化,然后创造连锁加盟的模式。麦当劳的商业模式由此发生了根本性的变化:首先是改变了创造价值的模式,其次是改变了交换价值的模式。
麦当劳当初创造价值的模式,是做汉堡包,产能决定盈利,它的盈利与扩张能力受到产能约束;后来的模式则是出卖管理与生产流程,收取加盟费。它从每个加盟店收取50万美元左右的加盟费,而模式自身却几乎没有追加成本,这就好比一台印钞机,每加盟一个店就等于印一张50万美元的钞票,而它只需要一次性投入,把第一个印钞机做出来就行了。
麦当劳由此实现了一个在价值创造上的创新。这种加盟店模式,对麦当劳而言能够无成本且无规模限制地增加收入,对加盟者来说起到了节省成本与时间的作用,因为任何一家饼店创造自己品牌和促销的成本可能远不止50万美元,并且失败的几率很高。
更重要的是,通过加盟,麦当劳把原有的竞争对手乃至潜在的竞争对手都变成了合作对象。虽然麦当劳的东西未必就比它隔壁的那个代代相传的饼店更好吃,但现在全球却有5万多家麦当劳店。
这两个例子都说明一个问题:如果不能找到一个好的模式,仅仅以打败对手为思考基点,企业是不可能获得超常规发展的。
战略营销的基本框架是先进行市场细分,然后确定目标市场、进行产品定位,再设计执行战略,包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略等。后来的研究对其进行了很多改进,主要是在4P理论的基础上变成5P、6P乃至nP,或转换成从消费者的角度或社会关系的角度去看待营销问题的4C、4R等。这些营销理论至今还没有走出战略思维的框架,或者说,战略思维仍是现代营销普遍的思维模式。
从对手到合作伙伴——战略思维的本质特征
战略思维具有以下特征:第一,与竞争对手竞争同一目标顾客群体,战略相对于对手而存在;第二,以打败竞争对手获得垄断地位、占有更大的市场份额为目标。生产者和消费者、生产者和生产者之间玩的是零和游戏。定位的出现使竞争对手各自的产品有了一定的个性垄断,缓解了相互损害的同质竞争,获得了企业的利润空间,但定位仍然是锁定对手的战略思维而不是模式思维。
战略思维还存在一些假设:一是同行竞争,饮料企业之间竞争,不会和生产打火机的企业竞争,即不同行业之间不竞争;二是产品的目标市场是单一的,一个产品只对应一个或一群顾客。战略营销认为,只有价格大于平均成本才能赢利,小于平均成本就会亏本。
与战略思维相对,模式思维则具有以下本质的不同:第一,不以打败竞争对手为目标,甚至不去考虑竞争对手,也不以占有多大的市场份额为目标;第二,认为产品可以跨行业竞争,如饮料可以和打火机竞争,这在战略思维里不存在;第三,一个产品可以同时卖给不同的顾客群,目标顾客是多元的;第四,模式思维强调整合资源,尤其是通过整合第三方资源,创新价值和合作多赢;第五,价格小于平均成本可以盈利,甚至盈利更多。这些都彻底颠覆了战略思维的前提。
无论从个体受益角度还是从社会资源配置角度,模式思维都要比战略思维更具优势,但当下的理论界并没有对其进行很好的归纳总结。例如,管理学界在探讨麦当劳的时候,大多数还是把它当成竞争思维,还在探讨它和肯德基怎么竞争,而不是当做模式营销进行探讨研究。
模式思维也可以实现跨行业竞争,因为上岛也可以把广告打在可口可乐饮料罐上,这样可口可乐在上岛咖啡这单生意上成为打火机的潜在竞争对手,这就是跨行竞争!但是这种竞争不是红海,如果这个行业不行,它马上可以转移到另外一个行业。
从生产到整合——模式思维的渊源与发展
尽管作为营销学的理论,模式思维还属于比较前卫的学科,但在实践中,这一不断把竞争对手变成合作者,达到共赢的营销思维,从古到今一直存在,并成为了动态营销的主流。
以教育行业为例。中国古代的孔子、孟子、鬼谷子等,其商业模式基本都是私塾模式,就如前面提到的饼店一样,大师们卖的是学识,竞争对手是其他老师,其收益和经营规模都受老师本人的教学能力限制。到了近代,教育行业作为一个产业突飞猛进,关键就是教育的商业模式变了。经营者开始对教育资源进行整合:给教师比开私塾更高的工资,但只教他们最专长的课程,同时向学生收取比私塾更低的学费,这一整合的结果,就是出现了学校这种新的组织,新的行业。在这个模式中,不仅老师得益,学生得益,办学校的人也得益(节省了大量的重复校舍重复管理等交易成本),达成了三方共赢。
严格地说,从古到今,一切新行业与新商业模式的产生,都是模式思维的结果。从上面的例子也再次看出,一个创业者和创业企业,最需要的并非饼店或者私塾老师所拥有的厨艺和学问,而是模式思维,即整合各种资源创造蓝海的思维。私塾相互竞争,通过整合产生了学校。有人放贷,有人借钱,放贷的人风险高,借钱的人利息高,就出现了银行作为第三方来整合资源,提高效率。其实,古代最早的商人从事的就是中间商的行业。
那么,中间商是怎样产生的呢?假设有5个制造商,8个顾客,5个制造商要把东西卖给8个顾客,双方至少要买卖40次。假设每次的交易成本是100元,这4000元的总交易成本就能成为创业的市场空间。如果中间商报出比原来顾客更高的价格,5个厂商都会把东西卖给中间商,合计只交易了5次,8个顾客也都会从中间商那里买东西,合计交易8次,一共13次,由此减少了27次交易,也就是节省了2700元钱的交易成本。中间商从这个2700元中分给厂商900元(产品出厂价总计高900元),分900元给顾客(零售价总计便宜900元),剩下就是自己的利润。
观察当代的商业现象,可以发现,大多数的创业者和创业企业,其实都是不同形态的中介商和中介平台而已。
从支流到主流——模式思维的条件与运用
正如蓝海比红海要广阔很多倍,但在蓝海航行的船队却必须要有比红海船队更多的软硬件。模式营销为经营提供了更广阔的发展空间,却需要有比战略思维更多的先决条件。最核心一点,就是要能够引入第三方。首先,第三方和第一、第二方要有价值关联,各方之间要能够实现互利;其次,要创造一个新价值在参与方之间分配,最好是能够把一些竞争对手整合成自己的合作对象,然后一起把饼做大。
模式思维是在行业发展到一定程度后出现的。比如说快餐店,通过模式思维整合规模不断变大,发展到一定程度,又会有一种新的行业形式来整合它们。整合不断出现,说明行业存在发展机会。快餐业在起点的时候是以战略思维为基础,是相互竞争的红海思维,但是很快它就会进入模式思维阶段,然后变成新的整合或者多方共赢的蓝海思维。随着模式思维不断出现,相互之间又会展开竞争,此时转为战略思维,但很快又会进入模式思维状态,战略思维和模式思维交替出现,但模式思维是主流,因为它存在着利润空间,总是会有人出来整合。
对于营销理论界,战略思维一直是主流。但对于营销实践,营销模式思维一直是主流,竞争思维一直是支流,它总是由红海到蓝海,由相互竞争的零和游戏到相互共赢的合作游戏。所以,模式思维是一种趋势。但即使是实践者,一旦懂得了模式思维的道理,就会主动采用模式营销,从竞争中看到整合的机会,这是商家的眼光。
以Google为例,如果它为提供的服务收取费用,比如一百块钱一小时,假设有1000万人在线搜索,每小时它能够赚到的收益是10亿。但是,Google免费提供搜索服务,结果有20亿人在线搜索,然后它把这20亿顾客资源卖给第三方,挣了1000亿。如果是竞争思维的话,是考虑怎样去打败另外的网络服务。Google是把出售搜索服务的模式转化成一种出售顾客的模式。传统企业很难达到这种规模和增长速度。这样的企业很多,如Facebook,几年就创造出几亿、几百亿甚至上千亿的资产,如果不是因为模式思维怎么可能做得到呢?