摘要：建设工程项目具有系统性、综合性、复杂性等特点，其内涵涉及决策阶段、实施阶段、使用阶段的全过程管理。工程管理涉及许多参建方，而业主方是建设工程项目全过程管理的总集成者和总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的工程管理是该项目管理的核心。本文主要针对国有企业的业主方在工程管理中存在的一些常见问题进行梳理分析，并提出有关对策措施。
关键词：业主方；建设工程；项目；全过程管理
一、引言
目前，在国内不管是民营企业还是国有企业投资建设的工程项目，对于业主方的项目全过程管理都还处于发展阶段，有的企业在这方面的意识比较淡薄，有的虽有全过程管理意识，但未在工程建设中实践运用或运用不够成熟。因此在工程实践中业主方全过程管理也就难免会出现一些常见问题。
二、业主方项目全过程管理常见问题
（一）工程项目决策阶段的项目定义不明确，造成决策失误，影响项目全过程管理质量
工程项目定义不明确，造成项目实施中的反复甚至项目重新定义。项目定义是指在项目决策阶段对项目进行总体构思，并椐此进行项目描述,对项目各方面的可行性进行论证，为项目规划设计、实施提供依据。许多建设工程项目，由于业主方的建设意图不明确,而在设计或施工已进行到一定阶段时，业主方突然改变意图,造成设计或施工多次返工，影响了工程实施，降低了项目全过程管理质量。
（二）业主方项目管理组织结构模式、职能划分、业务人员专业水平等制约着项目全过程管理实现
1.在一些国有企业投资建设的工程项目中，仍然采用传统的职能式结构。我们知道这种传统的职能式组织结构模式中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，多个矛盾的指令源会影响企业管理机制运行和项目目标的实现。
2.一些从事工程项目建设的国有企业对于项目管理的职能划分还不够合理，在岗位设置上存在体制上的通病，往往会安排一些非专业人员，这些人项目管理水平不高，缺乏实践经验，甚至无法实现项目管理，更无从谈起实现项目全过程管理。
（三）工程项目各阶段成果深度不够、转化不足及各阶段工作衔接不畅
1.在工程项目可行性研究、设计等阶段,业主方委托的中介机构由于研究水平良莠不齐，有些只追求利益而缺少对项目深入研究，造成项目各阶段研究成果质量难以达到预定目标。原因主要是有的中介机构编制人员专业水平及经验有限，成果编制一律套用以往格式范本，缺少针对性、创新性研究；有的对不同类型工程项目的研究把握不准；有的对项目基础调研深度、广度不够，重资料收集，轻现场调研，尤其是缺乏真实有效的市场调研；有的对项目业主需求了解不足，成果达不到业主要求等等。
2.工程项目各阶段研究成果相互转化不足、前后工作衔接不畅。一是由于国内具备项目全过程咨询的单位少，业主方选择空间很小；另外不同阶段的中介机构不充分汲取前一阶段研究的成果结论；二是业主方管理人员缺乏项目全过程管理专业知识与经验，缺乏全过程统筹能力，无法统筹各参与方的交底工作，影响各阶段研究成果的相互转化及工作衔接。
（四）工程项目施工监理不到位，造成对项目投资、质量、进度、安全等全过程控制的缺失
监理机构应是为业主方在施工阶段对项目投资、质量、进度、安全等进行现场监督，尽一切努力进行项目的目标控制。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆但实际工作中有的监理机构未按规定履行职责，有的未认真学习设计文件及图纸，未正确理解设计意图；有的该巡视未巡视、该旁站未旁站、该平行检查未平行检查；有的未及时记录工程进度、质量检测、施工安全、问题处理结果等情况，没有做好监理日记和监理记录；有的未督促、检查施工单位人力、材料、设备、安全措施等投入情况；另外签证不规范的情况时有发生：签证时间不及时、手续不齐全，靠事后救急补办；签证内容不详细，计算费用的依据不充分等等。以上情况由于监理机构的工作失误造成业主方对项目投资、质量、进度、安全等管理的失去全过程控制。
三、做好业主方项目全过程管理的对策
（一）重视项目定义
项目定义是项目开发建设的开篇布局，关系到项目目标与发展方向。因此业主方要高度重视项目定义。为做好项目定义，业主方及研究机构应从国家法律法规及政策规划、经济、社会、环境、使用需求、市场环境、规划选址、建设条件、公司发展规划等方面进行统筹谋划，要充分摸底调研，加强科学论证，必要时邀请政府主管部门或行业专家进行把脉问诊。从而保证项目定义准确。
（二）建立有效的业主方项目管理组织结构模式，合理划分职能，提高业务人员项目管理水平
1.建立有效的业主方项目管理组织结构模式，合理划分职能。业主方应适应目前新形势，淘汰传统的项目管理组织结构模式，应建立具备同时管理多个项目的强矩阵式组织结构模式，设置与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理,专职的项目经理都归项目管理办公室管理，这样从组织上、人员上都使项目管理得到保障。对一些项目职能进行合理划分，实现集成化管理，例如项目决策与实施阶段管理合并，不再分为多部门管理。
2.提高业务人员项目管理水平。业主方应在项目管理的关键岗位上任用专业人员，让真正懂工程的人参与项目管理，定期对工程业务人员的专业技术知识与管理水平进行针对性培训提升。
（三）提高工程项目各阶段成果质量及转化能力，做好各阶段工作衔接
1.业主方应督促中介机构做好项目基础调研，做好项目研究深度，做好成果编制质量，为项目实施提供支撑；督促中介机构汲取上一阶段其他专项研究成果，确保各阶段的研究成果有效转化；加强与中介机构沟通，组织政府、专家对不同阶段的研究成果进行科学论证，保证各阶段成果的科学性；同时业主方应督促各阶段各参与方做好工作交底，保证各阶段工作有序衔接。
2.对符合招投标条件的各阶段专项工程业主方应严格按规定进行招标，同时加强对招标的监管，杜绝招投标中围标串标、买标卖标等违规现象发生。在与中介单位签订合同时应明确成果质量和工作相互衔接规定，对中介单位造成成果质量不达标或配合工作衔接的应追究其责任。
（四）加强对监理机构的监督管理，提高监理服务质量与水平，实现对项目施工阶段的投资、质量、进度、安全等管理的全过程控制
为实现对项目施工阶段的投资、质量、进度、安全等管理的全过程控制，在对监理机构的选择上应通过招投标方式确定，业主方应建立对监理机构的考核制度，加强对监理机构的监管。在施工中业主方也要督促监理机构保证服务质量与水平，严格要求监理人员按照监理合同履行职责，及时进行现场监督，保证工程质量、进度、安全，节约工程投资，充分维护业主的利益。同时监理人员要做好现场签证，杜绝不合规签证，业主方也应及时对现场签证进行签字认可，做到手续齐全，内容完整，事实清晰。对监理机构的监理人员不履行职责，出现违纪违规现象的，应追究相应的责任。
四、结论
由于工程开发建设涉及单位多、层面广，业主方作为建设工程项目全过程的总集成者和总组织者，不仅要提高自身项目管理水平，也要充分发挥业主的组织、协调、沟通、领导等能力，调动一切项目参与方的积极性，集中投入到项目全过程管理中，保证项目的开发、建设与运营达到业主方的预期目标。
参考文献
[1]丁士昭等著：《建设工程项目管理》（第四版），中国建筑工业出版社，2014年.
论文作者:陈洪卫
论文发表刊物:《基层建设》2019年第29期
论文发表时间:2020/3/16
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