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基于对上世纪六七十年代日本经济奇迹的研究，西方企业界认为：日本企业强大竞争 能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大， 起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式——团队。从此，团队一词频繁出现 在现代管理的语汇中。一般而言，团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目 标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队成员相互协作以完成团队目标，这 一目标与企业组织目标的达成是完全一致的。企业中的团队建设，就是要在管理中有计 划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。许多优秀企业 提出：没有完美个人，只有完美团队!团队不是散兵游勇式的简单组合，而是要通过不 同类型员工的有机结合，形成一加一大于二的战头力。作为管理者如何求解这个不等式 呢?
建立团队目标
每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有在彼此目标一致的 情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。在团队建设中，有人做过一个调查，问 团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答：希望团队领导指明目标或方向； 而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答：希望团队成员朝着目标前进 。从这里可以看出目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。
团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力， 促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。因此，团队目标表明了团队存在的理由， 能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且 为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有时，人们在进行团队建设时，可能觉得 为团队确定目标还是相对比较容易的，但要取得共识成为责任共担的团队目标，可能就 不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标，并不是要团队每个成员都完全同意 目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目 标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从 以下几个方面着手：
首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见 ，这非常重要。一方面，可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别 人的目标；另一方面，可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人 不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什 么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等。通过这些， 广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马 上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自 己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名 言：做正确的事永远胜于正确地做事!
再次，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则 ：具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性、具有明确的截止期限。与团队成员 讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成 员对目标的承诺。虽然很难，但这一步却是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的 方法和技巧确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处，辩识出隐藏在争 议背后的合理性建议，从而达成团队目标共享的双赢局面。
最后，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的 目标责任感。虽然很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个 成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。由于 团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员 对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性 的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带 来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心 基础。
培养团队精神
团队精神有两层含义：一是团队成员与别人沟通、交流的能力；二是与团队成员与他 人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业团队管理而言是同等重要的。团 队创造团队业绩。团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果 ，其次来自于集体成果。一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在 在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成 员都发挥自我去做好这一件事情。
团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人 才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，尽情挥洒去表现特长。 这样的氛围越浓厚越好。然而，既然是团队，就不是单个成员的单打独斗，而是团队全 体成员合力的结果。所以，团队精神的核心应当是“协同合作”。而团体协同合作的基 础，来自于团队的凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最 重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的， 但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，很难想 象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力；同样，也很难想象在没有明了的 协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关 键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。如何培养团队精神?
一要营造相互信任的组织氛围。团队管理者要关心下属的成长。公司关心的是市场竞 争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调 员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标 ，是不会有好效果的。在具体事务中，要做到“用人不疑，疑人不用”。一旦授权下属 负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而 让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，做出了成绩是大家的。应通过一 些活动增加管理者与员工之间、员工与员工之间的情感交流，从情感上相互信任。情感 认同是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司， 把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
二是在组织内慎用惩罚。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段： 惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的。激励是积极的、主动的，能持续 提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无 存。组织的激励和肯定，有利于增强员工对企业的正面认同；而组织对于员工的频繁否 定，会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。
三是建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要 环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉 ，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标 ，或发展方向的问题。
四是借企业文化塑造团队精神。通过文化的力量逐渐形成团队自身的行为习惯及行事 规范，这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的 建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范 作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。领导通 过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中 组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的 风气和氛围。
实行团队激励
团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有松懈，最终将团队绩效大幅度下降。如果 缺乏有效的激励，团队的生命很难长久。而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。 有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。利益补偿往往分为两种形式：物质 条件，比如钱、工作环境；另外一种是心理收益，比如工作成就感，感受到尊重、承认 和友爱等。
正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的 利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工，对精神利益和物质利益的态度存在 较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们会为了钱用各 种办法，同时也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法。人们当然希望物质和心理 收益都最大，但是在一定的收益条件下(比如确定的奖金数额等)，人们会选取适当的行 为(付出)的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理 的激励措施，根据对问题的分析，决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工 资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。
这就要求管理者把握原则，设计出有效的激励条件。比如在一家企业中，由于新产品 的推出，需要原来的一部分销售人员做新产品的销售。那么，这个市场总监首先要考虑 的一点是：新产品给予的提成是不是和老产品相当?需要付出的努力与老产品相比是不 是匹配?否则的话，很难产生有效的销售行为。管理者希望有效激励员工，也是为了获 得期望的收益。设计的激励方案在执行前，应该要问一下自己：“在这样的条件下，我 愿意这样做吗”或“在这样的条件下，我会怎么做”。
需要指出的是，金钱是激励的重要手段，但不是唯一的手段，而是最容易也最昂贵的 手段。它的作用是可以立竿见影的，但也是有限的。因此，在制定一般性的金钱奖励方 案的同时，还需要因人制宜地制定个性化的非金钱激励方案，这对于领导能力是一种挑 战。
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