中国建立分销系统的难点和办法，本文主要内容关键词为：难点论文,中国论文,办法论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“中国分销令人头痛！”
不少跨国企业在中国遇到的困难，都是产品分销（Distribution）问题。
原因是中国幅员广阔，但运输系统很落后，零售业也未发展成大规模的、跨区域的连锁式集团；采购及销售点分散；也没有高水平的专职分公司等，都造成在中国分销的困难。况且分销并不止于运输，更包括需求预测、存货控制、销售、推广、制造等等程序的互相配合，才能建立有效率及高服务素质的分销系统。
在中国经营企业还要同时面对成本控制及开拓全国零售点的矛盾，分销自然令人头痛不已。
波士顿顾问公司（BCG ）近年帮助不少跨国公司在中国制订分销策略。以下我们将与读者分享分销的体验。
一切从零售开始
在整个供应系统上，零售点是最重要的一环，因为它与供应各环节都有关系：它包括用户、推销员、采购员、分销商及推广宣传单位都与零售点相接。在咄咄逼人的竞争对手面前，有效影响及控制零售点上的活动对公司建立竞争优势极为重要。中外皆然，没有例外。
了解零售商的情况与需要
要全面了解零售商，搜集每个地区的零售商数目及其性质是一个重要的起点。要花几个月的时间进行策划及执行，但善用原有推销部门及分销商的力量是一个有效的方法。
资源分配取决于成本及效益
在中国，一般产品价格都偏向低档。分销商总是要提高利润率，加上产品的竞争十分激烈，因此有效率的资源运用显得更重要。为能够准确的选择值得投入较多资源的分销渠道，公司必须先对每个渠道的产品利润分布、推销直接成本及融资成本作详细的分析及比较。
每一区域需要不同的分销设计
产品使用者的购买力和他们对产品的认识及要求存在着重大的区域性差异；甚至零售商亦会面临同样情况，因此，很多公司采取不同的分销模式以针对区域性的不同市场需求。最有效的策略并不一定是采用简化及单一模式，而是根据市场情况，决定采用一个或同时采用多种不同的模式。
“完美的策略，如缺乏有效推行，也形同虚设”
很多跨国公司的中国业务缺乏有经验的管理及技术人才，令改革分销策略难上加难。根据BCG的经验， 最佳的方法是清楚定明公司的员工及“分销伙伴”——即分销商、零售商、运输公司等角色及任务，注重提供两者的培训。而建立明确的赏罚制度，给员工和分销伙伴制订可以鼓励各部门尽力达到整体目标，更是不可缺少的。
把零售商分类
依据几个变量，如零售商的销售量、地点、经营模式（如超市、便利店）及其先进程度与销量潜力，把零售商归纳为不同类别。如上所述，不同的类别需施以不同的策略，更重要的是依照公司的发展方向、销售情况，以及产品定位策略去制定资源分配的优先次序。
另一方面，亦要对零售渠道将来的发展方向作出预测，确保制定的策略能照顾未来的需要。
了解各类零售商的需要
一家在西安的百货店跟一家在广州的传统小零售店，或一家在上海的便利店的分销服务的需要是截然不同的。重要的是，公司应根据各类零售店对其产品的销量、盈利及策略性特点作出相应的支援。此外，在配置自身的资源之前，可以先分析及参考竞争对手的做法。
了解批发商的能力
虽然大部分中国大城市都存在不少批发商，但他们的素质参差不齐，跨国企业需要确立一系列标准来衡量这些批发商。这些标准包括零售网络的覆盖范围、管理层的专业操作、财政状况及销售人员的能力。其中，地区及零售网络的覆盖应是筛选批发商最基本的衡量标准。优秀批发商的筛选过程亦可提供宝贵的资料，以制定管理及批发商的机制。一般来说，私营批发商的表现远比国营批发商优胜。可是，现时中国只有少数地区有私营批发商。
分析各分销模式的成本效益
以上的分销服务水平分析、竞争对手研究及分销伙伴评价提供了不同的分销系统组合。加上比较零售商的规模、性质及各组合的成本，公司便可按不同的成本效益组合构建最佳的分销流程（由营销到发货、融资、收款）。
按区域选择及实行最合适的组合，并观察成效
以上的道理“知易行难”，特别是在实行分销改革之外，管理人员还需照顾其他困难。BCG相信为确保改革得以成功， 事前定要多花时间及精力去详细计划执行程序，包括定下每个员工的权责、规范、目标及为各程序的完成定下时间表。公司更需要设立监察系统，持续地分析衡量新分销策略的成效。
总之，寻找最佳的零售商、分销商、销售人员组合不只是为了增强效率和降低成本，更是为公司提供机会建立持久的竞争优势、扩大市场占有率及大大增加销量。BCG 已经在中国协助不少客户制订策略并付诸实施并取得成功。