HR工作者如何成为企业战略伙伴，本文主要内容关键词为：工作者论文,战略伙伴论文,企业论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
张嵘整理
要真正成为企业的战略伙伴，HR工作者首先要清楚战略伙伴角色的特点。我认为，有两个最基本的标志：
第一，能否影响并参与企业的战略角色，也就是能否通过人力资源的解决方案，影响、参与企业的战略决策；
第二，能否通过人力资源解决方案，支撑一个企业战略目标的执行、落地，这就是战略执行。
这里最关键的，是人力资源部门能做出怎样战略性的价值贡献。人力资源的管理者必须能解读战略，必须要理解企业的战略，必须要领悟企业高层的战略意图，即使企业没有清晰的战略规划。这就向人力资源管理者提出了以下要求：
首先，要熟悉业务，要从封闭式的工作中跳出看人力资源，要站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。
第二，必须要有制订企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地的人力资源专业管理能力。目前来讲，我想不光是我们从事实际工作的人缺乏这种专业技能，就连做研究的人也缺乏。很多学者在研究人力资源规划模型的时候，基本上还处在自娱自乐的阶段。
第三，必须要有客户价值导向与服务。过去人力资源主要是权力驱动，现在我们要把人才当客户，要从权力驱动真正转向客户价值驱动，尤其是要确立内部客户的理念。
客观来讲，我们遇到很多的现实障碍。
障碍一，企业家与高层管理者缺乏战略意识与领导力，这是我们人力资源面临最大的一个瓶颈。尤其很多民营企业走到今天，企业家尚且不能自我超越，整个高层领导团队的能力还不能得到系统提升。企业家如果还是机会导向的话，那么要人力资源管理者成为战略伙伴也是没有用的，因为首先你的老板就不是战略伙伴。这几年帮助企业做咨询的时候，我认为很大的一个人力资源领域就是企业家与高层领导团队的顺应能力、模型的建立——我们要把企业家与高层管理团队作为企业的第一战略人力资源，要优先开发他们。
障碍二，我们自身的问题。人力资源专业职能部门是否真正确立了人力资源的战略意识，即人力资源战略管理能办，尤其是我们的专业能力能否得到系统提升。这个就对我们人力资源部在能力、意识上提出了几个要求：必须要从被动的执行到主动影响、参与企业的战略管理与变化、能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与内部的客户分享和协助他们，然后达到绩效目标。
障碍三，前瞻性问题，就是如何制订前瞻性的人力资源规划。
障碍四，缺乏系统思考。要根据企业的战略与核心能力的要求，对员工进行全方位的系统开发与管理，就是说我们所制订的人力资源的各种政策的出发点，不仅仅是从人力资源专业职能角度思考问题，还要站在企业战略角度、业务、模式和创新的角度思考，必须要进行系统的构建。
障碍五，需要真正的专业化，既要跳出人力资源，同时也要真正使得人力资源管理者成为工程师加销售员。工程师就是你能够基于企业的战略和业务发展要求，基于员工的需求，设计出适合组织发展和员工需求发展的产品与服务，这时候你就是一个研发设计机构，那么你首先就需要是一个专家，是一个工程师。此外需要有沟通能力，以专业精神和技能赢得业务经理、员工的尊重。
障碍六，战略性行为的问题。
我认为，战略性人力资源关键行为至少有十件事，通过这十件事可以促成企业战略目标的实现：
第一，人力资源管理者要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立与人力资源相匹配的一整套人力资源战略。现在有三种技术，一个是基于供给需求的人力资源规划需求；一个是基于人力资源策略层面的规划需求；一个是基于核心人才队伍建设的规划需求。这三种不同的技术适合于不同的企业。
第二，人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，驱动企业战略目标的实现。
第三，基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案、接班人计划的草案。
第四，基于战略的人才储备与开发，通过建立人才信息系统建立内部的人才市场，这也可以帮助一个企业推动战略。
第五，并购充足的人力资源整合规划，要配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购计划。
第六，基于战略业务发展的培养解决方案。对于培训计划，必须要从企业战略的业务、要求以及目前所面临人力资源盘点的基础上出发，然后提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。
第七，基于战略的全面薪酬与激励体系设计。这里面有12个要素，不再是简单发工资和奖金的问题，这时候人力资源部要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立全面的薪酬激励体系。
第八，基于价值创造极端化人力资源管控模式。一定要基于集团的价值创造这个角度，建立人力资源管控模式，然后提高人力资源的战略管理能力。
第九，基于整个企业的战略转型以及组织的变革，能够提供相应基于企业战略转型和组织变革的人力资源变革方案，比如裁员计划、人力资源整合计划等。
第十，基于企业的经营问题，对业务部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案，为企业各相关业务职能部门提供有价值的人力资源和产品服务。
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