新一代的供应链战略：协同供应链，本文主要内容关键词为：供应链论文,新一代论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
通过对协同供应链与集成供应链的比较说明了协同供应链是供应链发展的一种现实和理智的选择模式。目前协同供应链管理主要涉及战略层、策略层和技术层三个层次，协同战略处于最高层次，规定了策略层和技术层研究的程度和范围，协同策略是协同供应链管理的核心问题，协同技术是供应链实现协同的基础和前提。对协同供应链管理三个层次的分析说明了协同供应链已经受到了理论界和企业界的广泛重视，在此基础上提出了中国企业建立协同供应链应注意的几个问题。
21世纪的竞争将不再是企业同企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，协同供应链作为供应链发展的一种现实和理智的选择模式，已经成为供应链管理领域研究的热点[1～6]。而我国刚发展起来的供应链，主要涉及单个企业内部的供应链信息管理系统，企业和供应链上、下游之间依然通过原有的、游离于系统之外的方式沟通，缺乏协同意识，供应链协同运作需要进一步加强。
一、协同供应链的提出
20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。企业面临着巨大的压力，业务外包和企业间的合作越来越广泛，供应链战略经受着巨大的变革。企业认识到供应链管理已不仅仅是为了降低成本，更重要的是提高顾客满意度。实现这一目标的关键是供应链的协同，只有协同才能提高供应链的整体竞争力，增强对客户定制化需求的快速反应。1999年4月，全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee明确指出，新一代的供应链战略就是协同供应链。
协同供应链强调供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和联合努力。供应链实现协同，要求各节点企业基于技术和Internet网的信息共享和同步运作；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求进行协同的企业进行供应链的重新整合，改变以前拼凑式的信息系统、EDI等。即协同供应链应以信息的自由交流，知识创新成果的共享，相互信任，协同决策，无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。
协同供应链与集成供应链相比，强调供应链节点企业为实现共同目标所进行的协作。在协同供应链管理中，假设供应链上的各节点企业是自主的理性经济人，他们之间在信息共享的基础上，进行相互沟通后作出决策，各个决策权就分布在各个分散的企业中，但是他们在作出决策时要考虑供应链的总体成本和各节点企业的利润。而集成供应链则强调对供应链的集中控制，通常假设供应链中有一个自然人，对供应链上各节点企业进行控制，实现供应链的整体最优。但实际上并不存在超自然人，各节点企业均是独立经济法人，存在不完全一致的目标激励机制和不对称的信息结构，不可能按照集成供应链所要求的作出决策。由此可见，协同供应链虽然达不到如集成供应链的局部或整体最优，但供应链的局部或整体绩效是可以显著提升的，最重要的是协同供应链克服了集成供应链无法克服的障碍，具有切实可行性，是供应链发展的一种现实和理智的选择模式。
二、协同供应链管理研究的层次结构分析
协同供应链作为供应链发展的崭新的和最为现实的模式，尽管提出的时间不长，但对其研究已经受到理论界和企业界的广泛重视。目前，对协同供应链管理侧重区分于三个层次：战略层、策略层和技术层。
1.协同供应链战略
协同供应链战略处于协同的最高层次，规定了运作层和技术层研究的程度和范围。它是以概念模型和协同管理思想为基础，对整个供应链的协同进行定性或定量分析。研究的主要问题包括供应链协同的关键要素、预期协同价值收益、协同机制等方面的建模分析。
供应链协同管理关键要素和协同价值收益的研究，受到了国内外许多学者的高度重视。如马其顿大学副教授Vicky Mauthou等人建立了供应链协同的虚拟电子链，通过对虚拟环境下的供应链协同框架的研究，来对链中协作伙伴的角色进行分级，对构成协同关系的关键能力进行区分，对预期的协同进行评估[1]。Gregor和Hartmut研究了供应链各成员之间基于协商的协同计划[2]。Akkermans和Paul Bogerd建立了供应链协同的理论模型，通过对计算机支持的高科技电子供应链的案例研究，证明了在技术支持下供应链各节点企业的联合努力、信任和透明度是实现供应链协同的关键要素，指出合作伙伴努力建立信任，实现可视化的过程就是供应链协同成功的过程[3]。于海斌建立了网络企业的战略协同模型，分析了协同制造的业务特征，从协同的角度研究了制造业在全球化制造网络环境中所面临的战略问题和相关的技术问题[4]。
供应链协同管理关键要素和协同价值收益的分析研究，为供应链如何实现协同提供了思路和方向，为协同管理的进一步研究奠定了基础。其中，Ito和Salleh提出了协同供应链系统基于电子黑板的协商问题[5]。Zimmer研究了不确定JIT交货条件下生产商和供应商之间的协同问题，建立惩罚和奖励两种协同机制，实现了供应链成本在协同企业之间的柔性分配[6]。徐浩明、康姝丽分析了敏捷制造意义下供应链管理纵向协同对策的耗散结构与协同机制[7]。
正是对协同供应链战略层次的研究说明了协同供应链是供应链发展中崭新的和最为现实的模式。只有在战略高度确定了协同供应链的管理思想，才能按协同供应链模型进一步改进供应链管理，增强行业竞争能力，最优化解决供应链协同中的各类问题。
2.协同供应链策略
协同供应链策略是协同供应链管理研究的中心问题。主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、库存协同策略、生产协同策略、产品设计协同策略、物流协同策略、采购协同策略等。
需求协同过程就是在需求计划过程中，企业或企业各部门之间达成一致意见的协调性过程。目前，Oracle公司的oracle demanding planning就为协同需求计划和预测提供了一个强健的、基于互联网的框架，它可以支持全部的协同计划流程，“协同计划、预测与补给”就是这种协调性流程的一个例子。库存协同是协同供应链策略层研究的核心问题。1995年，由国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart等五家公司联合研究提出的协同计划、预测与补给(CPFR)是一种协同式的库存管理技术，它在供应链运作的整个过程中，应用一系列的处理和技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的[8]。它体现了供应链协同管理的思想，能够实现供应链合作伙伴之间更广泛深入的合作，是面向供应链的有效策略[8]。生产协同是指生产商将车间层与外部系统以及内部的生产制造过程、业务过程与外部合作伙伴的业务过程有效协同，将生产的敏捷性与业务过程同步进行的能力结合起来，灵活快捷地响应客户的需求。美国著名的ARC咨询公司研究了协同生产计划策略，提出了基于车间层的多维协同。产品设计的协同可以快速缩短产品设计时程，增强供应链对客户定制化需求的快速反应能力。曹健等人对协同产品开发中的协商方法进行了研究[9]。在物流协同方面，Alexander E.Ellinger通过分析激励机制、跨功能协同、营销与物流部门有效集成和服务绩效之间的关系研究了企业内部供应链市场营销与物流的跨功能协同[10]。
协同供应链策略层的研究是促进协同供应链发展的关键，理论研究应与企业实际运作相结合，通过实践应用来不断地完善。
3.协同供应链技术
在协同供应链管理中，协同技术是成功实施协同供应链的基础和前提，为战略层和策略层研究提供有力的支持。它主要涉及如何实现供应链的同步运作和信息协同。
协同技术提供了新的连接合作伙伴的方法，同时增加了端到端的透明度，提高了决策的快速性及有效性[11]。支持信息协同的技术主要包括网络通讯技术、企业门户技术、电子数据交换技术(EDI)/XML、电子订货系统(EOS)、GIS与GPS技术、自动识别技术等。目前，支持信息协同的平台技术主要有IBM的Lotus Domino平台，微软公司的.Net平台及点击科技的竞开协同之星(GK-Star)等。在支持企业的门户技术的研发中，2002年4月，金蝶国际软件集团在国内率先推出了TEEMS电子商务系统之企业信息门户产品R2.0版。它可以帮助企业用户快速建立一个与业务紧密相连的门户网站，方便企业的信息采集与发布，实现企业内外部信息的实时传送与反馈，建立基于电子商务的业务通道，从而在信息传输、在线交易、客户服务等诸多方面帮助用户极大地提高效率，扩展竞争空间[11]。
以信息技术为支持，实现供应链同步运作的协同技术主要包括多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等。其中多智能体技术采用协商的决策，能够在相同环境中采用不同的解决方法，具有并行性、智能性和柔性[12]。工作流管理技术则是实现企业业务过程建模、仿真优化分析、过程管理与集成，最终实现业务过程自动化的核心技术。至于支持协同的应用软件技术，如企业资源计划(ERP)、供应商关系管理(SRM)、客户关系管理系统(CRM)等大量可供企业选择安装的应用软件，已经以某种形式存在了相当一段时间，这些软件是供应链实现协同的关键和基础。目前，很多软件公司都致力于供应链协同技术的研发，并取得了极大的进展。例如SAP公司的mySAP供应链解决方案可以帮助企业构建自己的协同网络，使供应链管理从线性连续性进程转化为合作的共同体，使客户和业务伙伴在工作开始时交流更为直接，并能共享更多的信息；IBM公司的协同供应链管理解决方案，已经被美国很多的超级市场所使用，以改善和销售中心、零售点及供应商之间的信息交流和产品交易。其他如EDS公司的TeamCenter系统软件、PTC公司的Windchill系统软件、MatrixOne的产品eMatrix系统软件都是面向供应链协同管理的解决方案。
三、对中国企业实施协同供应链的几点建议
目前，在许多产业领域，我国企业还处于成长阶段，实力不够雄厚，在激烈的国际竞争中处于劣势地位，与国际一流公司相比，存在较大差距，促进这些产业中的企业快速成长和竞争能力全面提高的关键是以自身的优势与国内外企业共同打造供应链网络。但国内刚发展起来的供应链，主要涉及单个企业内部的供应链信息管理系统，企业和供应链上、下游之间依然通过原有的、游离于系统之外的方式沟通，供应链运作的协同性需要进一步加强。针对我国企业的特点，实施协同供应链需要注意以下几点。
1.打破传统的观念，树立“共赢”意识。在经济全球化进程加快，市场竞争更加激烈的今天，即便提供相同产品和服务，互为竞争对手的企业也在寻求合作，如彩卷市场上，柯达、富士都看好乐凯，有意与其联姻。海尔集团总裁张瑞敏指出：在市场竞争如此激烈的今天，企业要生存要发展，必须推倒企业与企业之间的墙。也就是说企业之间必须突破原有的观念和思维，建立新型的合作伙伴关系，即在供应链内进行合作，供应链之间则是竞争多于合作；在价值创造的过程中合作，在价值分割的过程中竞争；在互补领域中合作，在对立领域中竞争。正是这种在竞争中加强合作，实现共担责任、风险和成本，共享成果和收益，变敌对关系为紧密合作关系的形成，才能使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力。
2.注重信任、承诺和弹性协议。信任是合作的基础，信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证，培养企业间的信任是实施协同供应链的关键。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。另外，建立协同供应链不是为了制定完美的计划使所有企业按同一计划达到最佳运作，它要求的是协作伙伴在承诺和弹性协议的基础上进行交流合作。例如，供应商向生产商保证不超过20％的浮动上限，生产商则向供应商保证随后两周的需求降幅不超过30％，这样当供应商接到需求变动的消息时，可以及时地进行调整，并通过系统提交反馈，并使供应链中的其他供应商均能收到反馈。企业在建立供应链协同网络的过程中，一定要注重信任、承诺和弹性协议，它是供应链协同成功的关键。
3.强化自己的核心竞争力。供应链协同的本质是基于核心竞争力的管理。协同供应链在形成过程中，处于主导地位的核心企业在挑选合作队伴时，首要标准为是否能以其核心优势来弥补本企业的竞争不足，从而实现增强竞争力的目标。而其他企业是否愿意与供应链中居于主导地位的核心企业合作也是以该合作是否能够发挥本企业的资源优势，拓展发展空间，规避市场风险为前提的。因此，一个企业只有拥有并不断地强化自身的核心竞争力，将其目标统一为以自身优势来培育供应链整体的核心竞争力，以供应链的整体竞争力加强各自企业的核心竞争力时，协同供应链才能形成并成功地运行。
4.正确认识和引进协同技术。协同技术是供应链实现协同的基础和重要条件，但企业必须认识到拥有先进的协同技术并不一定能够给供应链带来协同效益，协同技术仅仅是达到协同的工具和手段，不是目的。现实中有许多企业一味地追求信息技术的先进与完善，甚至不惜巨资进口有关设施设备，结果使企业陷入危机而不能自拔。如果企业管理观念、经营方式滞后，先进的信息技术非但不能带来预期效益，反而会成为企业的负担。另一方面，信息的完整程度在与决策理性正相关的同时，与决策成本也是正相关的，过度追求决策理性，最终导致的结果必然是决策非理性，给企业带来的负面影响是可想而知的。
5.适时地进行供应链的重组。供应链本身不是静态的，而是动态的，根据市场环境的变化，在原有供应链各节点企业协同不力的情况下，需要对供应链进行重组。这种重组不受地域、文化等方面的限制，只要各自拥有自己的核心竞争优势，业务上存在互补，相互间愿意合作，能实现互惠互利，就可以进行供应链的协同组合。正是这种动态组合，有利于供应链整体竞争力的提高。国际电讯行业的巨头朗讯公司在经历了一场重大的经营变故后，正在实施一系列的战略调整，其重点之一就是供应链重组。公司决策层认为，要在短时期内跨越不同的文化障碍，建立畅通无阻的无线沟通渠道，超越单个企业的竞争力局限，必须建立一个行之有效的供应链协同网络和成为更为强大的供应链协同网络中的一分子。
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