企业资金管理模式研究
——以A集团为例
郑晓燕/ 陕西飞机工业（集团）有限公司
摘 要 资金犹如企业的血液，它渗透于企业的各个组织系统，是企业内源式发展的重要因素之一。恰当的资金管理模式，有助于提升资金的使用效率与效益，促进企业发展。企业在选择资金管理模式时，究竟应考虑哪些因素呢，本文结合A集团资金管理的具体实践，提出了一些参考建议。
关键词 企业；资金管理； 资金集中
一、A集团资金管理模式分析
（一）A集团简介
A股份有限公司（简称A集团）总部设在陕西西安，成立于2013年1月6日，前身为W股份有限公司（简称W公司）。原W公司成立于1997年6月18日，获得了中国航空工业总公司航空企〔1997〕139号文和国家经济体制改革委员会体改生〔1997〕50号文批准。
湖北华贵地处江汉平原，为亚热带季风气候，年平均温度为16.6℃，气候适宜，日照充足，且境内湖泊众多，被称为“百湖之市”。另经国家权威机构测定，洪湖水质达到有机种养的水质标准，有机质含量高，生产条件得天独厚，水产资源极其丰富。洪湖的特色农产品以水产品为主，包括鱼类以及各类水生蔬菜，藕带的栽培基本不使用农药，满足了消费者对健康绿色农产品的追求。在地理位置上，洪湖市紧邻九省通衢的武汉，南靠长江黄金水道，北连荆州，交通运输便利，并与湖北仙桃、监利建成了新农村建设试验区[3]，集聚产业优势和发展潜力。
在集团公司战略指引下，2009年9月，A集团前身W公司的母公司XF集团召开董事会，确定了以W公司为平台进行航空业务相关资产整合的方案。2010年4月，科工财审〔2010〕368号及国资产权〔2010〕293号批准了本次重组方案。2011年12月，A集团整体上市项目通过证监会组织的评审,并于2012年3月获正式批文。2012年6月，XF等公司主业优质资产及若干子公司注入W公司，2012年9月完成注入资产交割，2012年11月完成新增股份的发行，2012年12月W公司完成名称变更，至此形成了横跨“五省四地”的总部+分公司+子公司的运营管控模式。
A集团的营业收入由资本运作前的105亿元，上升到2016年的261亿元，收入规模不断攀升，运营质量稳步提升。
（二）A集团资金管理模式的演变
1.资金“自主分散式”管理
转型前W公司的企业层级、法人户数较为简单，对子公司的管控主要通过下达年度预算指标、预算指标完成情况与经营者业绩考核相挂钩，W公司本部资金管理通过制度、流程进行了固化，资金管理以法人单位为主体，以自主化管理为主，对重大事项进行监控。
“当时农民找到我的时候，愁眉苦脸。”青岛德地得农化科技有限公司农艺师胡秀琴告诉记者，在去年冬天的时候就已经发现类似问题，当时就对这些问题进行了研究，发现出现问题的土壤中有机质含量匮乏，土壤pH值呈酸性，完全不符合作物所需要的生长环境。
A集团在推进资金集中的过程中，具有明确的目标（提高企业的资金使用效率，发挥融资优势，降低融资成本）与利益共享的原则（A集团建立内部资金池，内部存款利率在标准利率的基础上浮10%，内部贷款在标准利率的基础上下浮10%），使得各分、子公司欣然接受并坚决执行。
资金收支管理的输入内容为：公司运营计划；公司生产能力；公司资源状况；业务预算要求；市场预测；合同、订单、协议、意向书、审计报告等。
2012年，并购完成后，受地域、企业文化等因素的制约，为了快速整合资源保证生产经营的顺利进行，公司总部推行“分公司代管子公司，分公司模拟子公司独立运行”的管控模式。对子公司资金的管理沿用并购前的模式。
从本世纪开始，贵州大量的劳动力外出务工。长时间的外出务工，使得这些人们的思想发生了很大的转变——越来越习惯城市的现代化生活方式，越来越认同现代化文化模式。这从根本上对民族村寨造成巨大破坏。再加上，建省600年来贵州在政治、经济、文化上的这种边缘地位，不仅是贵州省各族人民长期以来一直缺失凝聚自我文化的“主题认同”，甚至一些本土学者在谈及贵州文化之际，出现了自我“主题置换”，把贵州当成“他者”之怪现象。[3]104贵州人民历来对本地区、本民族的文化的不认同这一现象在当今表现的更加明显。这成为了旅游开发中的一大劣势。
并购整合初期，由于受地域、企业文化、管理惯性等诸多因素的影响，对各分公司实行资金的“授权管理”，各分公司在资金管理方面拥有充分独立的权利。这种管理模式既有利于各分公司顺利开展经营生产，又有利于并购后各分公司之间的融合，为实现资源的统一配置、提升企业价值奠定基础。
企业规模是指对企业生产、经营范围的划型，以从业人员数、销售额、资产总额三个方面将企业分为大型、中型和小型。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大价值，并购作为一种投资活动，其目的是取得目标企业的经营控制权，将目标企业直接或间接地纳入自身所属企业控制之下，充分发挥并购的经营协同、财务和市场份额效应等优势，使并购双方在改善经营管控、降低成本、提高经济效应等方面，都得到极大的改进。简言之，并购必然会使企业规模扩大。
3.资金集中管理
制定资金内部转移价格：A集团制定内部存款、贷款利率，结合其上一年度外部融资平均资本成本，内部存款利率上浮10%-40%，内部贷款利率下浮10%-20%。
以资金预算、资金计划、CBS资金管控平台、内部融资、外部融资、账户管理、考核指标体系搭建、资金收支管理等多维度的管控，对各分、子公司的资金进行集中管理，发挥资金的聚合效应，提升了资金的使用效率，降低了融资成本。
图1 A集团资金收支运作管理流程图
图1 A集团资金收支运作管理流程图（续）
图1 A集团资金收支运作管理流程图（续）
表1 A集团2010-2016年资金成本情况统计表
A集团为加强资金管理，理顺资金运作渠道，规范资金收支计划的上报、审批，强化资金在使用过程中的监督与控制，保证资金的安全，制定了资金收支相关制度。
财务管理部为公司资金归口管理部门，负责公司资金的收、付款业务，合理安排、使用、调度资金并负责资金计划执行情况的统计、考核工作。
胡人听到秀容月明之名，则吓破了胆。胡人某将领晚间宴饮，一名叛逃过去的宁国秀才想作首诗讨好将军，其时天风如绸，明月当空，他头一句是“月明如水”，哪知刚说出“月明”两个字，旁边那喝得晕乎乎的百夫长便惊叫一声“秀容月明来了”，顿时场中大乱，胡人奔走，相互践踏，竟死了七十人，伤了三四百人。
资金收支管理的输出内容为：公司年度资金预算；公司月份资金计划；全面预算组织绩效资金收支考核、公司组织绩效货款回收考核（资金收支的具体流程见图1）。
图2 A集团2010-2016年收入与带息负债
（三）A集团资金管理模式改革的成效分析
通过表1，我们可以看出A集团在经营规模不断增长的情况下，带息负债规模、资金成本率总体呈现下降的趋势，资金的聚合效应明显，具体分析如下：
1.收入VS带息负债规模
由图2看到，A集团收入在2010-2011年呈现下降态势，2012-2016年（并购后）保持了持续增长的态势，年平均增长率为13.78%，收入规模由2010年的105.34亿元增长到2016年的261.22亿元；带息负债在2010-2011年呈现上升趋势，2012-2016（并购后）呈现下降的趋势，平均下降10.41%，且在2013年达到了近7年峰值37.35亿元，这主要是2012-2013年，A集团为了加快并购后各业务单元的融合，采取资金“授权管理”，由各分公司根据经营的需要自行进行资金的筹集与使用，使得资金无法在集团内部有效流动。
2014年，A集团逐步推进资金集中管理，在收入规模稳步增长的情况下，带息负债规模、带息负债占营业收入比呈现明显的下降趋势，每100元销售需要外部融资由2013年的21.61元下降至2016年的8元，这充分说明，在资金集中管理模式下，A集团可以通过对内部资金的平衡使用，降低对外筹资规模，提高了资金的使用效率，避免出现“存贷双高”现象。
希腊的城市遍布图书馆，给科学的发展提供了契机。欧几里得总结前人经验创立了系统的几何学，他的《几何原理》直到现在都是欧洲大学里流行的教材；阿基米德从洗澡盆溢出的水里悟出浮力的存在，他从科学中得到力量和自信，声称如果给他一个支点他将撬动整个地球。希腊科学家自由的精神鼓励着后人对真理不懈追求，希腊人在天文学领域也成就斐然，他们把神话赋予扑朔迷离的天穹并将其划分成星座：仙女星座、猎户星座、天狼星座、大熊星座、小熊星座。此外，希腊人在植物学、动物学、医学等各方面都取得了探索性的成果，为现代学科发展奠定了扎实的基础。
2.带息负债规模VS资金成本
图3 A集团2010-2016年利息支出VS带息负债
图4 A集团2010-2016资金成本与带息负债收入比
通过对图3、图4的分析，我们可以看出A集团的带息负债规模、资金成本、带息负债占营业收入比均呈现了先上升后下降的趋势。
所有患者都实施常规治疗与护理,如控制患者血压、血糖,抗感染治疗,早期进行康复训练,包括肢体摆放、体位变换、定时翻身、肢体被动运动。待患者基础体征稳定48h后行康复治疗。运用Bobath技术及本体神经肌肉促进技术,逐步进行从体位转移、平衡训练到步行训练、抗痉挛训练、脊柱功能训练、肢体主动训练、关节活动训练等ADL训练的治疗。训练为1次/d,5次/周,每次30min,疗程为3个月。训练时有专人负责。训练强度以第二日患者无疲劳、肢体酸痛等症状为宜。观察组50例患者在上述治疗同时进行中医治疗。针对疾病不同阶段及病症,制定个体治疗方案,实施康复训练联合中医辨证施治。
2010-2011年为A集团并购前，产品线较为单一，收入规模略有下降，但带息负债规模、资金成本均有所增长。
在这句话的翻译中，分别把their families’shock and disapproval和 the stares and unwelcome comments of strangers这两个名词词组译作句子，没有按照原文形式进行对等，而进行意义对等。由于汉语是意合语言，英语是形合语言；汉语中不像英语有许多关联词来链接句子，因此将名词短语译成句子，加入一定的解释，使得译文通顺可读。这既是经权关系的变化与统一，也是解释学中理解与运用的统一。此外，翻译时还需根据句子的逻辑结构，适当调整句子的语序，这样译文就会不仅忠实于原文，而且连贯易懂，语义和谐。
2012-2013年，为A集团并购后整合阶段，主产品系列增加、公司规模扩大、横跨五省四地，为了确保并购后整合期内生产经营的顺利开展，A集团对资金采取了“授权管理”，由各分公司根据生产经营需要自行安排。这种资金管理方式、各分公司受信用等级、筹资议价能力等诸多因素的影响，使得A集团带息负债规模、资金成本均急剧上升。
随着并购整合深入推进，资金“授权管理”的劣势表现的尤为明显，为了强化集团总部的管控职能、发挥融资优势、提升资金使用效率，以集团资金集中为契机，2014年开始在各分公司稳步推进资金集中，将资金管控权限逐步上收，设立“资金池”由A集团总部统一对外融资。通过数据分析可以看出，资金集中管理，使得A集团筹资规模、利息支出、筹资成本均逐年下降，由此可见，资金集中有助于提升资金的使用效率，发挥融资优势降低融资成本。
新形势下浙江省耕地占补平衡政策展望（梁邦利等） .....................................................................................2-34
二、A集团资金管理取得实效的经验总结
A集团资金管理模式由“分散”走向“集中”，资金聚合效应与融资优势充分显现，主要得益于以下几个方面：
体育教师必须从上述原因出发，找寻合适教学方法来引导学生克服抵触情绪。笔者认为，教师可以从以下角度入手实施中长跑教学：
（一）统一的思想认识
A集团资金管理模式的选择，是基于统一的思想认识的基础上，共同做出的选择。只有在思想认识上具有认同感，才会在后续的行动中保持高度一致，A集团资金管理模式的选择，正是基于这样的情况下，因此才得以顺利地在全公司范围内推开，并取得良好的管理效果。
（二）明确的目标与原则
所谓组织架构，是指一个组织整体的结构，是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管控的基本要素。由于并购，使得企业资源、人员趋于复杂，为了合理配置资源，实现并购的协同效应，组织架构势必会有所改变，通常情况下，并购后业务的复杂程度决定了组织架构的复杂程度。
2.资金“授权管理”
（三）与企业发展相适应
通过前面的论述，我们已经知道，并购后A集团的资金管理模式经历了从“授权管理”到“集中管理”两个阶段，推进的过程循序渐进；资金“授权管理”阶段，恰好与A集团并购后整合阶段相适应，充分自由的资金管理模式有助于整合阶段各分、子公司生产运营的平稳开展，加快融合的进程。
“有制度可循、有制度必循”是促进企业发展的基石，A集团作为一家上市公司，具有完整的组织架构与制度体系,目前已构建了一套行之有效的资金管理制度，既涵盖了资金预算管理、资金使用绩效评价、资金信息化建设等多个维度，又从筹资、投资、营运资金管理三个方面规范了具体操作流程，确保资金的筹集、使用、担保等均在既定的流程框架下运行，既提高了资金使用效率，又符合内控资金风险防范要求，降低资金风险。
（四）健全的管理制度与流程
制度是企业根据其组织架构、业务运转、风险防控等因素制定的，要求企业人员共同遵守的办事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。
随着A集团整合的进一步完成，资金“授权管理”不利于企业的发展，为了提升资金的使用效率，发挥A集团融资优势，适时提出了资金“集中管理”，并得以顺利推进。
图6给出了分时电价前后系统总负荷(常规负荷+电动汽车负荷)的时序曲线。由图可得，当电动汽车集群接入电网时会增加系统总负荷波动，场景1中加入无序充电负荷的系统负荷与未接入电动汽车时的系统负荷相比，负荷波动方差从306.05 MW2升至535.07 MW2；但是在分时电价引导的充电模式下，系统负荷峰谷差要远小于无序充电模式下的峰谷差，系统负荷波动方差降至375.67 MW2。场景2中情况类似，不再赘述。采取分时电价引导的有序充电模式后显著改善了电动汽车集群对于系统负荷波动的影响。
（五）考核指标设计恰当
根据资金集中管理的需要，A集团通过多次讨论最终确定了资金集中率、账户授权联网率作为资金集中完成度的考核指标，确保资金充分有效地集中，将分公司的资金集中度控制在100%，子公司资金集中度控制在90%以上，公司总部全面掌控资金，充分发挥了“资金池”的聚合效应。
（六）切实可行的资金集中操作流程
A集团基于资金集中流程简单易操作，以银行CBS系统为基础，基本可实现资金的及时上划下拨：由各分、子公司根据资金需求上报资金使用计划，总部根据资金池状况、资金用途进行综合平衡后进行资金下划。当上划资金大于下划资金时，形成内部存款，反之则形成内部贷款，由公司总部定期结息，最终形成各分、子公司的利息收入或利息支出。
三、A集团资金管理模式演变的因素分析
（一）企业日趋复杂
1.规模扩大
但随着整合的完成，资金“授权管理”的弊端越来越明显，比如公司总部无法统筹资金，难以控制资金风险；公司总体资金使用效率偏低，出现存贷双高情况；公司总部融资优势难以发挥，融资成本偏高，因此资金“授权管理”是A集团并购整合阶段的相机选择，随着整合进程的结束，为了充分发挥总部在资金管理方面的优势，资金的管理模式势必由授权管理向集中管理发展。
2.层级变长
企业层级包括法人层级和管理层级，所谓的法人层级是从事民事行为主体的法律意义上来说的，是指各级工商行政机关登记注册的法人企业，是符合登记为法人资格的社会经济组织，而管理层级是从行政意义上来说的，是从企业最高一级到最低一级管理者之间设置的层级，可分为集团总部、战略业务单元（子集团）、子公司/分支机构。
并购是对双方企业资源的重组整合，势必会对企业的层级产生一定影响，但由于并购方式的不同，对企业层级产生的影响也有所不同。横向并购是指从事同一行业的企业之间的并购，通常情况下它可以清除重复实施、对业务单元进行重新划分提供系列产品，构建新分支机构，有效实现资源共享与节约，提高运行质量；纵向并购是指从事同类产品不同销售阶段的企业间进行的并购，如对上游供应商或下游客户的并购，通常情况下该并购更适合构建子公司，加强对采购和销售的控制，带来生产经营成本的节约；而混合并购是为了扩大经营范围或经营规模而进行的，它对企业层级的构建由并购方的发展战略所决定。总而言之，并购使得企业层级趋于复杂化。
3.组织架构复杂化
第一步是优化生产管理。通过制造过程标准化、生产管理精益化、产品制造专业化，不断提高生产效率，平衡产品交付速度和产品质量问题，确保可持续发展。运用数字化工具优化业务流程、简化审批程序，增强员工的自主管理与创新能力，鼓励员工主动参与到日常工作的数字化变革中来，实现企业和员工的双赢。
A集团并购完成后，经历2-3年的整合，逐渐实现了公司战略、企业文化、人力资源等的全面融合，形成了六统一的企业文化，为企业资金管理取得良好成绩夯实了基础。
（二）企业的发展战略与产品构成
如果集团的发展战略需要集中大量资金扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策，如此资金的运营管理模式应选择统收统支或现金池模式。如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种、提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大一些，就应该采取财务管控或战略管控模式。
如果企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权的优势使生产经营全过程充分受控而又保持高效率的资金结算中心就可以满足其要求。反之企业经营众多产品如GE公司则适合采用财务公司这种模式。
（三）技术进步与管理创新
由于网络技术的不断发展、企业管理模式的不断创新、共享经济的出现，合作共赢成为主题，企业之间、企业内部也要适应这种发展的大趋势，新的资金管理方式应运而生。
四、企业集团资金管理模式的适应性判断与选择建议
（一）资金管理模式适应性的判断标准
1.上下目标一致协同联动
通过资金内部转移价格的制定（资金提供方以存款基准利率为基础上浮，资金使用方以贷款基准利率为基础下浮），驱动成员单位在资金存、贷的决策上与集团总部做出一致选择。
2.有助于发挥资金的聚合效应
以合理的资金内部转移价格为驱动，在成员单位之间调剂资金余缺，促使资金向集团内优质业务流动，实现对资金的优化配置，从而保证经营目标实现。
3.有助于提高资金使用效率、降低融资成本
以利益共享为原则，通过资金内部转移价格，优先使用内部资金资源，可以提高资金的使用效率；在内部资金不足时，由集团总部统一对外融资，不仅可以充分发挥集团融资优势，而且可以提高融资效率，降低融资成本。
（二）企业集团资金管理模式选择的建议
影响资金管理模式的因素是复杂而多样的，结合上述分析，根据企业发展阶段的不同，在资金管理模式的选择上提出以下三点建议。
1.集团初创期
新成立的企业集团，受财务管理、资金控制相关制度尚未完全建立、人力资源配置等因素的制约，资金管理应采取“授权管理”的模式，充分调动成员单位的主动性，确保集团快速步入正轨。
2.集团成长期
随着集团的发展，规模不断扩大，涉及的行业和领域越来越广泛，资金实力越来越雄厚，资金管理应采取“内部银行或结算中心”模式，对资金进行集中管理，有助于发挥集团资金的聚合效应，提高资金的使用效率与效益，降低资金成本。
那时印象最深刻的就是悬挂在书房里的一幅字轴，上面用行书写了三行字句：“助人为先，读书为乐，家庭为重。”父亲说那是祖父遗留下来的墨宝，要我们儿孙辈切实遵行。这应该就是我们的家训了吧。虽然只是简单的三句话，却包含了深刻的人生哲理，以及为人处世的准则。
这一大篮子产品组合中，知名度最高的恐怕要算以葛兰许为首的奢华系列和旗舰系列，在中国市场卖得最火的要数大家耳熟能详的Bin系列了，但这几个系列之中，Bin后面各个不同数字组合之间的差异恐怕很多喝过的人都不一定能说得清楚。今天，我们就先挑着几个系列，以其中最热销的产品来重点说明一下。
3.集团成熟期
在集团发展到非常成熟阶段且具有很强的资金实力时，在条件具备时应采取“财务公司”模式对资金进行管理，有助于驱动集团资金向优势业务集中，进一步促进集团的发展，确保集团战略目标的实现。
纵观国内大型企业集团，如华为、中兴通讯、海尔等均搭建了财务共享中心，实现了对全球核算业务的集中，但随着全球经济协同化程度的进一步加强，简单的财务共享已难以满足企业适应激烈竞争的需要，为了更好地促进企业发展，“业财一体化”是企业未来发展的必然选择。聚焦主业强化优势，以“业财一体化”为目标，重构财务架构，实现财务职能、管理模式和管理使命的转变，形成共享财务、业务财务、战略财务的协同发展，在优势集中和互补中，形成企业新的资金管理模式，以适应企业未来发展的需要。
参考文献
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[4] 程思.基于集团公司资金池的企业资金集中管理探讨论[J].中国管理信息化,2017（1）：18-19.
[5] 秦世勇.国有企业集团资金集中管理的“现金池”模式[J].财会学习, 2018(26)：196-197.
（审稿：刘振 编辑：陈丽娟）
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