环境变化中的企业战略:从一般单一到精确组合的理论创新_差异化战略论文

多变环境下的业务战略:从通用单一到精准组合的理论创新,本文主要内容关键词为:组合论文,一到论文,精准论文,多变论文,理论论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

战略管理面临着经营环境日益快速变化带来的严重挑战(Grant,2007)。对此,建立在环境稳定假设前提下的主流业务战略理论如波特(Porter,1980;1985)的通用战略理论和Wernerfelt(1984)等人基于资源的观点或能力理论都曾试图加以动态化延伸,但仍未取得实质突破的境况让一线的管理者感到失望(Hof,Arndt,2006)。受篇幅所限,本文拟集中讨论通用战略理论适应多变环境的创新思路问题。

针对现有理论困境的症结在于战略理论的视野不能反映多变的现实,本文接下来将先引入一个能够全面涵盖环境变动效应的全面环境互动(Total Environmental Interaction)模型,从中归纳出企业面临的四重基本压力(Fourfold Fundamental Pressure),在此基础上推演出一整套精准战略(Refined Strategies),使战略的分类从以往属的层次进入到种的层次,以期发现走出上述理论困境的恰当途径。

一、反映动态现实的经营环境认知体系

传统上,战略管理体系的经营环境认知是三个代表不同子环境的同心环包围而成的系统(Thompson,Strickland,2001)。核心的内环代表内部环境,包围内环的中间环是产业竞争环境,最大的外环代表大环境。在这样的认知体系中,各个子环境的战略地位居于不同的层次。在传统战略理论看来,相对产业竞争环境和内部环境来说,大环境对企业战略制定和实施的影响比较间接和遥远。例如,通用战略理论强调直接的产业竞争环境对经营业绩的决定性作用,而基于资源的观点和能力理论则认为内部环境因素对业绩的影响相对外部更为突出。不仅如此,传统战略理论对经营环境的认知还是静态和平面的,各个子环境只有远近之分,彼此之间缺乏有机的联系,更没有动态的互动关联关系。由于经营环境变化的根源在于大环境的快速变迁,所以,在上述认知下通用战略理论无法内在地适应大环境变化趋势而实现自我更新。

1.全面环境互动模型

为了克服上述困难,下面引入一个全面环境互动模型作为新的经营环境认知框架(见图1)。在全面环境互动模型中,原来外围的大环境变成了企业赖于安身立命的平台环境,直接的产业竞争环境被进一步分成了三个子环境,即买家和供应商分别构成企业开展经营所需的下游客户环境和上游伙伴环境,而竞争对手、潜在进入者和替代品生产商成为影响企业生存空间大小的顶板环境。

图1 全面环境互动模型

资料来源:翁君奕(2004)。

区别于传统认知,在图1的立体式模型里,各个子环境是全面互动的。例如,客户可能变成对手,对手也可能变成伙伴,因而顶板环境的构成因素可以与客户环境或伙伴环境的构成因素相互转换。平台环境的变化不仅可以直接改变客户环境、伙伴环境或内部环境,而且还会导致顶板环境的变化。例如,当某项技术的突破使原来稀缺的关键材料或零部件变得容易获得时,那么,这种平台环境的变化就会带来顶板环境中潜在进入者和竞争对手的增加,进而影响企业内部环境甚至客户环境和伙伴环境的状况。原来产业竞争环境中彼此没有关联的下游客户与上游伙伴之间在此也有了交互关系。例如,上游的供应商通过捕捉企业下游客户需求的满足状况信息,可以更准确和快速地作出交易决策和货款账期安排。这很生动地体现了企业对价值链的上游和下游非直接交易环节密切关注的必要性。

引入全面环境互动模型的最重要意义,是既生动又严谨地刻画了企业在制定经营战略和甘常管理中必须日益密切地留意自己脚下平台环境变化而非只紧盯对手的现实趋势;而且,在此基础上企业可以根据平台环境的具体状态来观察市场结构的变化。下面来考虑几种代表性情形。

(1)没有顶板的情形。如果平台环境中的法律法规对某个具有自然垄断特征的行业或其中某个价值链环节实行规制,则此时几乎没有顶板的模型描述了完全垄断的市场结构。

(2)退化到传统认知的情形。当平台环境中整个经济增长缓慢、技术长期稳定,或者政府对潜在的进入者设置许可或牌照等方式的准入门槛的时候,该行业就处于寡头垄断或垄断竞争的市场结构。在以上情形中,平台环境处于长期不变或变化不大的局面。由于在战略管理中无须加以重点考虑,因而它自然地被淡出战略视野的外围。于是,全面环境互动模型退化成为传统的经营环境认知。

(3)以往被认为不存在的情形。经济学理论一直认为只有同质产品才会出现完全竞争,差别产品不会发生完全竞争现象(曼昆,2003)。于是,与此一脉相承的通用战略理论告诉人们,只要找到了独特定位,企业就可以获得经济利润。但是,在全面环境互动中,如果一种产品的平台环境中出现经济快速增长,技术不断取得新的重大突破并进入可应用阶段,规制不断放松,社会价值观念和生活方式变得注重个性和追求流行时尚,以及所需资源的可获得性不断改善等情况,这时在极限意义上就将导致差别产品也进入动态意义上的完全竞争状态(翁君奕,2005)。即,对于日益个性化的消费需求,企业必须提供差别产品,不过现在却只能按边际成本定价(完全竞争下的定价规则)而无法获得经济利润。

(4)平台被颠覆的情形。当平台环境受到新的重大技术应用替代、经济增长引发消费潮流变迁、资源耗竭、违法违规甚至违反社会公德受到公众一致谴责或者规制政策发生重大变化等冲击而解体或不再具有承载能力时,企业就失去了其在此继续经营的基本前提。这种在传统经营环境认知中缺漏的情形恰恰是多变环境下企业最需要关注的。

2.四重基本压力

差别产品动态完全竞争市场结构的存在性以及平台环境发生像冻土层在高温下消融解体的可能性,在极限意义上为战略管理提供了一个新的认知基准。其战略内涵可用图2表示。

(1)价格失控压力。随着经济的快速增长,资本的稀缺性得到大大缓解,行业进入的资金门槛相对降低。大量研发投入带来的技术进步则不断打破行业进入的技术壁垒。原来严格的行业规制日益放松又逐步降低了行业进入的政策门槛。这些平台环境的变化都会带来更多的新进入者,促进行业的竞争,从而削弱在位厂商的垄断能力,形成从差异化撇脂定价向差异化渗透定价(或边际成本定价)滑落的价格失控压力,在图2中体现为需求曲线从不断趋近的指向。当这种压力接近极限时,不管厂商在差异化方面如何努力,其价格仍提不上去或者定了高价也被迫调低。近期一个鲜明的例子是苹果公司在推出第一代iPhone之后仅10周就宣布将价格从599美元调降至399美元。

图2 全面环境互动中的四重基本压力

资料来源:作者提出。

(2)产品定制压力。经济增长在提高消费者收入的同时又改变着人们的生活方式,从而带来消费者追求个性化满足的趋势。通过互联网等便利,消费者对产品的多样性越来越知情,并能够从更多可供选择的产品中获得最适合自己偏好的产品。这些发展赋予消费者要求被当作一个个人而不是一个目标群体成员的权力,迫使企业从以往一款产品卖给所有人的大批量产销转到瞄准利基市场的规模定制直至到实行一对一的营销和定制。这种定制压力通过图2中同一品种的批量规模从不断缩小直至极致的单个产量的箭头指向得到反映。

(3)资产减值压力。经济增长和技术进步等带来平台环境的意外变化促使库存产成品和零部件的价值甚至固定资产、知识资产和人力资本等长期或准长期资产的价值快速下降。这在图2中表现为单位产品资产减值从原为一个固定水平的转向随产量增加而提高的曲线。平台环境快速变化如何引发资产加速减值?以库存资产为例,企业为了降低生产成本和争夺市场份额往往选择扩大生产规模,使销售网络随着规模扩大的需要延伸到更广的地域范围,而与此同时生产服务流程专业化分工又需要增加库存以保证供应不会因需求波动而中断。于是,财务风险暴露随产量和库存的增加而扩大。当平台环境不变时,库存的平均价值只是受产品的物理化学性能变化影响,故而保持基本固定,单位产品库存减值曲线呈水平状。当平台环境快速变化时,平均库存减值随着产量的增加而提高,该曲线开始向右上方翘起。例如,2002年中国国内品牌手机厂商在初获成功之后拼命扩产,结果到2003年就开始累积大量库存。为了清库,很多厂商手机销售量上升几倍但平均售价却一路下跌,盈利更是一天天减少甚至陷入亏损。

(4)产品淘汰压力。经济增长和技术进步的加快以及社会文化和生活方式的变迁等平台环境变化导致消费流行期和产品生命周期越来越短,致使现有产品遭到快速淘汰,形成促使单位产品资产减值曲线从变为垂直的的产品淘汰压力。其中,垂直线表示即使只生产一件都会带来无法估量损失因而是绝对多余的。

二、适应多变环境的精准战略

由于不能系统反映大环境快速变化的影响,原来主要应对垄断竞争的通用战略就变得过于笼统和缺乏针对性。为了克服这个缺陷,下面把代表大环境变化趋势的四重基本压力全面引入企业的产品品种、数量、价格和成本的战略决策过程,如图3。

图3 四重基本压力下的精准战略

资料来源:作者提出。

在微观经济学基本分析框架基础上,图3做了两点扩展。一是增加了一条单位产品资产减值曲线,该曲线与平均成本曲线加总之和构成总平均成本曲线。二是允许横轴坐标分别代表面向广众市场的某产品产量、某细分市场产品的特定品种产量、细分市场某大类产品之下N个品种中任一个的产量以及细分市场某大类产品下M个新品种中任一个的产量。从需求曲线和总平均成本曲线AOC所代表的初始战略位置出发,结合适应四重基本压力的需要,这些扩展后的曲线和维度构成了企业精准化战略决策的基本模型。

1.差异化的精准战略

传统上,差异化战略出于降低竞争性而获取更多消费者剩余的考虑主张在提高产品感知价值的同时向消费者索取溢价(David,2001)。但在价格失控压力增大到无法取得溢价同时产品定制压力又迫使企业只能选择差异化时,通用的差异化战略就由于过于粗略而无法提供针对性的战略选择方向。一是单向的加价思维导致价格无法满足灵活应对竞争和市场变化的需要。价格失控压力的加重趋势要求差异化战略不仅能够在溢价情况下实现,而且也能在价格保持平稳甚至在下调中实现。二是粗略的差异化原则使其缺乏差异化具体形式的适应性而难以缓解成本上的负担。众所周知,差异化是要花费额外成本的。以往因为可以加价故而战略上对差异化带来的额外成本不需做认真的计较。一般来说,为消费者提供奢华、专有、质量、功能等感知价值相对提供团体归属和个人情感等感知价值需要花费较高的费用①。因此,在价格提升受到限制后,差异化战略需要深入地考虑其具体形式的精准选择。三是孤立的差异化战略会排斥来自成本方面的支持。差异化无法索取溢价但成本又不得不提高的现实,要求实现安排来自成本领先战略的配合。这样做的前提就是差异化战略自身能够准确地区分什么样的差异化可以与成本领先措施兼容,因此,差异化需要进一步细化。

在图3中,差异化从原来所在的需求曲线出发,力图提高效用(曲线下方对应面积)和价格控制能力(曲线斜率)到。由于价格失控压力的作用,实际达成的新的需求曲线往往不及如此陡峭。② 所以,企业在制定产量和价格的战略决策时,还必须结合价格失控压力的影响,在的差异化基础上按照价格调整的不同方向,分别采取溢价差异化(Differentiation with Premium Pricing)战略、平价差异化(Differentiation with Parity Pricing)战略和低价差异化(Differentiation with Low Pricing)战略。

(1)溢价差异化战略。在没有或很小价格失控压力的情况下,企业可以选择通过溢价差异化来建立竞争优势。溢价差异化战略的基本内容包括:以纵向差异化为主提高产品的消费者感知价值,保持或缩小产品数量以及适当地提高价格。产品提供的感知价值定位以纵向差异化为主是因为奢华、专有、质量和功能价值的提供需要花费较高的费用,这让消费者比较能够接受相应的提价。在消费者有个性化需求的条件下,让目标客户同时获得相应团体归属或个人情感价值的横向差异化也是必要的配套。保持或者降低产品数量则是提高奢华和专有价值、支撑价格上调政策的需要。

(2)平价差异化战略。当价格失控压力大到企业已经基本上无法通过差异化获得溢价之时,平价差异化战略成为次优的战略选择。平价差异化战略的特征包括:基本不变的价位,纵向和横向差异化彼此适当兼顾地提高感知价值以及适当增大的产品批量规模。在差异化的同时保持价格的稳定既可以降低对潜在进入者的吸引,又可以增加客户的忠诚度。考虑到成本上的负担,一方面,纵向差异化以适当的质量改进和功能增强为感知价值的内容,同时辅以横向差异化的相应措施;另一方面,增加批量规模有助于扩大差异化成本的分摊基础和获得规模节约的好处。

(3)低价差异化战略。低价差异化是企业应对价格基本失控的战略举措。低价是相对原有价位而言的一个定价取向。对应总平均成本曲线最低点的价位构成低价的极端值。实践中折扣定价、渗透式定价、掠夺式定价、保持低于对手的定价、天天低价等低价策略十分常见。但制定能与差异化结合得很好的低价策略仍具有挑战性。Economides(1989)曾建议,当提高质量的边际成本大于增加品种的边际成本时,品种增加的最大化与质量改进的最小化相结合的差异化策略是最优的。显然,这个原则对价格失控压力下纵向和横向差异化的结构性安排同样是适用的。

2.总成本领先的精准战略

通用的总成本领先战略是根据单一的成本优势要求,在价值链的各个环节对成本驱动因素加以识别,然后通过控制成本驱动因素或者重构价值链的途径加以实现。虽然已有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系等10余种驱动因素被识别出来,但这些驱动因素如何应对大环境的变化而综合运用却缺乏清晰的分析线索。这种混杂在一起的成本驱动分类当然也不能帮助寻找与其他战略恰当组合的途径。此外,如果有一个结合四重基本压力的整体分析框架,可以起到类似元素周期表的作用以帮助发现可能存在的新的驱动因素。

一般来说,通用的总成本领先战略对抵御价格失控压力是有帮助的,而对于产品定制压力、资产减值压力和产品淘汰压力没有任何针对性的作用。当这些压力不断增大时,一刀切式地在价值链各个环节的驱动因素部位降低成本甚至会出现南辕北辙的效果。比如,这边消费者要求个性定制,那边企业却为了实现规模经济拼命扩产,结果势必带来严重的资产减值损失。理论上,通用的总成本领先战略失之精准的原因在于只依赖平均成本曲线来构建成本驱动,因而不能传导大环境变化引发的四重基本压力对成本控制方向的要求。通过引入平均资产减值曲线,并结合四重基本压力的作用,图3以平均成本曲线和平均资产减值曲线的五种可以建立优势的努力方向为依据,相应提出了总成本领先的精准战略。其中,规模经济成本领先(Cost Leadership in Economy of Scale)战略来自最为传统的成本驱动因素,简朴经济成本领先(Cost Leadership in Economy of Simplicity)战略是一些比较成熟的相关成本驱动因素的合称,而精明经济成本领先(Cost Leadership in Economy of Smartness)战略、延展经济成本领先(Cost Leadership in Economy of Slimness)战略和苗条经济成本领先(Cost Leadership in Economy of Speed)战略则属于全新的分类。

(1)规模经济成本领先战略。从图3平均成本曲线的左侧一点出发,企业扩大产量直至其最低点所产生的成本降低都属于规模经济。规模经济可以是单独实施的成本领先措施,也可以是平价差异化或低价差异化的副产品。大规模生产、代工、横向一体化的并购等规模经济成本领先的最佳实践可以帮助企业部分或全部抵消价格失控压力对利润的挤压。

(2)简朴经济成本领先战略。图3中任何致力把平均成本曲线向下拉低的战略举措都属于简朴经济成本领先战略。从生产地迁移、全球采购、业务流程再造、渠道压缩、扁平化组织,到“拧干毛巾上的最后一点水”般地削减成本,不断挑战成本的极限可以帮助企业有效地缓解价格失控压力。

(3)精明经济成本领先战略。精明经济来自促使平均成本曲线向左移动以致平均成本不随同一品种批量规模缩小而提高的战略行动。由于企业习惯于通过扩大批量规模而降低成本,批量小成本反而不增被认为是不可能或者需要聪明智慧方能达成的事情,故称之为精明经济。实践中,企业在缩小产品批量甚至代之以新产品以适应消费者的个性易变需求的同时又面对价格失控的巨大压力。为此,企业已经探索出一些有效的针对性降低成本路径。例如,全球车身系统(汽车制造业的实践,也称混线生产)、模块化设计和生产、共用开发平台、使隐性知识变成企业内部显性知识的知识管理等战略措施可以促进生产设施、研发资源或知识在企业内部的共享和高效使用。委托制造、服务流程外包、广泛利用外部智慧资源的众包(Crowd- sourcing)、战略联盟、专利相互授权等则可以帮助企业更多地利用外部现有或共有资源,从而减少需要分摊的大笔固定开支。

(4)延展经济成本领先战略。延展经济是平均资产减值曲线向右移动对成本产生的节约作用,它意味着产品批量规模可以在不提高平均资产减值的前提下得到增加。初看起来,延展经济与规模经济很相似,都是批量规模的扩大。但实际上,它是在资产减值压力增大致使规模经济无法发挥的情况下,提前考虑规模经济如何得到释放的一种战略。具体表现在,资产减值曲线AAI的右移会带动总平均成本曲线AOC的最低点也随之向平均成本曲线AC的最低点即社会有效产出靠拢。延展经济对付资产减值的基本原则就是设法提高资产的周转速度,避免出现闲置或多余资产。对在位的企业,通过扩大分销代理网络或电子商务开拓外地或海外市场、内包(In- sourcing)即原来只对内提供服务的业务单元转而也对外承接业务等都有助于发挥既有产能的潜力。对新进入者来说,在开办之初就需要把如何充分利用资产考虑在战略设计之内。例如,美国西南航空通过在次要机场开设点对点高密度短途廉价航线等办法让飞机有更多的时间以更高的客座率在天上飞,从而最大限度地避免了减值损失高昂的运力闲置。

(5)苗条经济成本领先战略。平均资产减值曲线AAI的向下移动或顺时针平展都意味着减值资产的减少或者消失,因其类似减少多余脂肪对人身体的好处而称为苗条经济。如同瘦身可以采取运动、节食和医学辅助治疗等方式一样,苗条经济也有积极适应、主动控制和撤资精简三类实现途径。规模定制、按订单制造、看板控制系统、JIT、供应商管理库存等基于拉式系统的精益生产,让企业能够随时适应消费者不断变化的需求来确定产出和实现零库存。主动控制则强调推式生产系统下的限量生产,刻意制造出一种稀缺的气氛以避免折扣清仓甩卖。当产能明显过剩时,转售资产、关闭工厂也是常见的撤资精简办法。

3.聚焦的精准战略

通用的聚焦战略隐含地仅限于瞄准一个细分市场提供差异化或者更具成本优势的产品(以下称为单点聚焦(Single Focus)战略。当大环境变动带来产品定制大潮时,单点聚焦战略因没有考虑如何同时瞄准多个细分市场而失之空泛。当大环境变化不断加快产品淘汰更新时,单点聚焦战略也因动态中如何切换焦点并保持聚焦不在自身思考范围之内而无从提供指导。图3通过横轴维度的扩展对上述两种趋势作出了反映,要求企业相应地采取并行聚焦(Concurrent Focuses)战略和继起聚焦(Successive Focuses)战略。

(1)单点聚焦战略。当目标细分市场的规模足够大或具有很大增长潜力且技术和消费者偏好预期没有大的变化时,通过市场细分、恰当地定位瞄准单个细分市场来提供差异化或更低成本产品以及通过客户关系管理等留住客户的单点聚焦是行之有效的战略。

(2)并行聚焦战略。随着消费者需求个性化的发展,市场越分越细,产品定制程度越来越高,单一的细分市场越来越不足以支撑大企业特别是投资者给予高成长期待的上市公司的发展空间。作为适应环境的结果,目前同时经营着成百上千种产品的企业已不在少数。但是,品种款式的增多并不意味着聚焦。并行聚焦的难点在于使面向每个细分市场的产品不仅都能够具有差异化或者低成本优势,而且还能相互促进和补充。目前,产品线管理、多品牌管理和个性化营销等方面的探索方兴未艾。

(3)继起聚焦战略。为了应对产品淘汰压力和保持聚焦状态,企业提供的产品要不断更新以跟上消费者偏好和技术发展的步伐。从产品线(Product Line)的构成看,继起聚焦涉及产品线填充、产品线扩展、产品线升级和产品线转型等四种产品更新的层次。产品线填充是指给现有的产品项(Product Item)增加更多的品种,比如同款车可以提供更多种颜色或配置的选项。产品线里出现了新的产品项即为产品线扩展,比如推出原未涉及档次的车型。产品线的升级是原有的产品项被替代所带来的进展,比如以新车型取代老款车型。产品线转型则是放弃现有整条产品线转而生产和提供其他产品,比如关闭高油耗的越野运动车生产线转产混合动力的新型乘用车。由于不同产品更新层次涉及的难度和对现金流的影响和依赖程度不同,继起聚焦战略需要对其结构和时机加以平衡,力争做到有序地更新。

三、可以避免“夹在中间”的精准组合战略

界定精准战略的意义还在于它有利于清晰地观察到不同战略措施之间的适配性,帮助选择恰当的组合战略,以避免“夹在中间”窘境而实现卓越的经营业绩。限于篇幅,以下仅就其中最为显著的组合关系加以讨论。

1.彼此冲突的精准战略组合

(1)以规模经济成本领先和溢价差异化为核心的精准战略组合。由于溢价差异化需要控制批量规模以保证消费者基于奢华、专有等方面的感知价值的溢价支付意愿,所以,以扩大批量规模为取向的规模经济战略会损及溢价差异化的基础。

(2)以简朴经济成本领先和溢价差异化为核心的精准战略组合。提供奢华、专有、质量、功能等感知价值的溢价差异化本身需要花费比较高昂的额外成本,一些奢侈品或高端产品为了实现溢价甚至需要“不计血本”地提供VIP服务,这显然与“处处节省”的简朴经济战略水火不容。

(3)规模经济成本领先与并行聚焦的精准战略组合。整体上,规模经济成本领先所推行的大批量生产与并行聚焦要求的多批少量是冲突的。不过,这不妨碍通过模块化设计和生产的途径把组件的大批量生产与整机的个性化提供巧妙地结合起来。

(4)规模经济成本领先与继起聚焦的精准战略组合。当规模经济成本领先与继起聚焦组合到一起时,前者会带来过多的库存或剩余产能和冗员。为了清库,企业不得不延迟新产品上市。剩余产能和冗员的处置也一样会拖累产品的及时升级换代。

2.协调一致的精准组合战略

对上述4种以外的其他精准战略的组合逐一列举进行分析可以发现,其中有一类的共同特点是内部不存在本质的内在冲突,因而都能够成为彼此协调一致的可行精准组合战略。它们出现在两种场合:一是差异化的精准战略与总成本领先的精准战略的组合。例如,溢价差异化与精明经济成本领先战略的组合就是这样。再如,Hill(1988)探讨的组合也在其列,因为它可以理解为平价差异化与规模经济或简朴经济的组合。还有几年前曾流行的“蓝海战略”则是低价差异化与简朴经济精准组合战略的一种主张(金,莫博涅,2005)。二是平价差异化在取得各种成本领先精准战略的配合后,进一步考虑与聚焦战略的组合。由于价格没有发生显著变化,其目标客户群通常没有必要调整,所以,聚焦的细分市场也不需要变动,因故平价差异化与所有的成本领先精准战略和聚焦精准战略都是可以很好组合的。

3.调谐后可行的精准组合战略

另一类则都发生在低价差异化战略经与总成本领先精准战略组合之后考虑如何精准地聚焦时。从低价差异化精准战略出发,在把规模经济、简朴经济、精明经济、苗条经济和延展经济等成本领先精准战略结合在一起之后,由于价格调低所带来的细分市场定位较之前更为低端,所以再与聚焦精准战略组合时通常需作出目标客户群的适当调整。例如,一个零售企业为了重建竞争优势,打算采取较对手和自己之前更低的价格政策,这时除了在各种成本精准战略上采取措施弥补利润空间外,也要在品种结构方面增加适合更低端一些的消费群口味的产品,从而使并行聚焦的细分市场跨度有所扩大。

4.精准组合战略的可行性条件和发展趋势

显然,以上精准组合战略的适配性都是建立在大环境多变导致四重基本压力日益增大的前提之上的。如果大环境稳定,四重基本压力作用不大,通用战略是建立竞争优势的恰当途径。而且由于只有溢价差异化、规模经济成本领先、简朴经济成本领先和单点聚焦可供选择,如果试图把它们结合起来一起实施,势必会出现相互冲突的“夹在中间”现象。但是,当大环境多变以致四重基本压力越来越大时,单一的通用战略即开始变得不能适应。此时,剔除彼此冲突的精准战略组合之后的精准组合战略不仅是必要的,也是可行的。由于四重基本压力是大环境的现实机制,其作用不断增大是大环境发展的客观趋势,所以,精准组合战略替代通用战略构成业务战略管理创新的重要方向。

5.精准组合战略的优化选择因素

对于具体的战略应用来说,协调一致的精准组合战略和调谐后可行的精准组合战略只是提供了一个组合范围参考。要确定一个能带来优越业绩的精准组合战略,还需要考虑除了四重基本压力及其趋势之外的其他相关因素。

(1)愿景。企业的战略愿景有领导潮流和跟随潮流两种基本选择。领导潮流的好处是能够走在特定的压力前面,转而把压力留给了对手和潜在进入者。但领导潮流具有开创性,面临不确定性的威胁。跟随潮流风险较小。如果产品淘汰的压力不大的话,跟随潮流者追求“剩者为王”,但这种选择对控制成本的能力要求很高。

(2)创意。愿景确定以后,精准组合战略的具体搭建需要通过创造型思维获得独到的核心价值定位,并在此基础上建立起组合的整体逻辑。例如,美国西南航空的精准组合战略就是以让飞机能够尽可能满载地在天上飞得更久为其核心价值定位,从而根据强化延展经济成本领先的需要符合逻辑地将低价差异化、简朴经济成本领先和单点聚焦等精准战略联系在一起。有了独特创意的基础,企业才能构建出别具一格的精准组合战略。

(3)资源。特定的精准组合战略需要一定的资源条件支持。换句话说,所能获得的关键资源不同决定了表面上雷同的精准组合战略实质上存在差异。同样是美国西南航空的例子,其精准组合战略对点对点密集航线的依赖需要开航城市具备次要机场的资源条件,而在中国开办低成本航空公司由于缺乏这样的条件就不能照搬其组合。

(4)协同能力。不同精准战略之间需要通过种种的管理实践精巧地配合,才能发挥出其组合效应。这些管理实践往往跨越了部门甚至上下游的价值链环节,缺乏协同能力和精细的管理等于切断了组合联系。

6.精准组合战略的优化选择类型

(1)压力制造型。其基本特征是,看准本行业发展的长期趋势,从最核心的价值定位切入,由浅及深,通过不断的创新和改进把整个行业带进一个基本压力更大,需要把更多的精准战略组合到一起的复杂战略格局,使得对手变得越来越不适应而最终超越或打败对手。例如,丰田等日本汽车企业自20世纪50年代起就根据其国内市场狭小特点选择了小批量低成本的拉式汽车生产体系,之后坚持不懈地在价格失控、资产减值、产品定制和产品淘汰等方面给建立在大批量生产模式基础上的美国汽车企业以不断增大的压力,从而使它们陷入无法摆脱的亏损厄运。

(2)压力化解型。与制造压力型相反,化解压力型精准组合战略是以独到的视野,引入新的因素对行业进行重新定义核心价值,从而把原本很大的基本压力化解而变得宽松有利,所涉及的精准战略也不必那么全面。例如,苹果公司在原本四重基本压力已经达到几乎极致(mp3整个行业的价值都已经被摧毁)行业里,通过重新定义mp3和手机的核心价值,采取了与在位厂商截然不同的组合,打造出来的iPod和iPhone产品及其服务让消费者无法抗拒其吸引力,原本的压力随之化为无形,于是在苹果公司那里也就没有了简朴经济成本领先等精准战略的影子。

(3)细节制胜型。这种类型往往发生在整个行业的四重基本压力已经发展到一个相对稳定的极端水平,而采取压力化解型精准组合战略又不具备条件的时候。而且,在这种情况下,业内企业的精准战略组合范围甚至所采取的具体做法或实践都在相互模仿和学习中趋近雷同。于是,一个优化的方向就是在各个精准战略的具体做法或实践的到位程度上下功夫,在各个细节上积累起自己的优势。在服装、电子、汽车、物流等行业,这样的例子非常普遍。

四、结语

本文在全面环境互动模型基础上,通过考虑价格失控、产品定制、资产减值和产品淘汰等环境快速变化所带来的四重基本压力,将通用战略进一步划分更具针对性的精准战略,并在精准层次上考虑组合战略的可能及其效果,证实了差异化与低成本可以在精准战略层次很大程度地实现兼得。精准组合战略在理论上的严格区分既可以避免以往很多经验性研究中由于行业特点不明和战略分类不清而导致的结论分歧(Thornhill,White,2007),又可以对致力于战略管理实践创新起到一定的指南作用。注意到当环境基本稳定时,全面环境互动模型退化成传统的“五力”模型后,由于四重基本压力显著减轻,通用战略即可满足战略管理的需要。因此,通用战略也可以看做是精准战略的特例,实际应用中可以根据行业特点加以灵活选择。

虽然相对于通用战略的一般性,本文将细分后的战略称为精准战略,但仍是一个比较粗略的理论框架。这些精准战略本身以及它们之间的组合联系有待进一步拓展,使之更加科学实用。

注释:

① 一个商品是否相对具有奢华、专有、质量或功能等感知价值(比如,汽车的奢侈性、安全性、操控性、节油性等),不同消费者的投票取向会相当一致。此种情形被称为纵向差异化。相反,一个商品是否提供了团体归属和个人情感等感知价值(比如,车身样式、颜色、内饰风格等),则消费者的偏好因人而异。这种情形被称为横向差异化。

② 需求曲线的旋转程度随纵向和横向差异化的强度不同而有所不同。为简单起见,图3统一用,来说明。

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