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中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1000-8780（1003）01-0014-05
20世纪80年代以来，由于全球范围的改革开放，以信息技术为先导的新的科技革命的兴起，以及环境、资源与经济发展的矛盾日益加剧，导致企业经营战略从经营目标、经营视野、业务定位、经营资本、竞争策略到经营方法与手段等方面发生了全面而深刻变化。只有认识和顺应这些变化，企业才能在市场竞争中争取主动。
一、企业经营目标的三大理念
1、客户利益至上
日益激烈的市场竞争进一步强化了企业的客户意识，计算机、信息与网络技术、柔性生产技术为企业提供了增进客户利益的手段。客户利益的目标导向具体表现为以下三个方面。
（1）市场营销的理念从4P转向4C。自从20世纪中叶尤金·麦卡锡提出市场营销的4P组合即产品、价格、渠道、促销（Product，Place，Price，Promotion）以来，主导了全球商业活动几十年。20世纪末，市场营销理念发生根本变化，由4P转向4C即客户需要、客户成本、客户便利和客户沟通（Consumer，Cost，Convenient，Communication），企业经营彻底由生产者导向转变为消费者导向。
（2）深度为客户服务。为了满足不同顾客的需要，企业广泛采用柔性生产系统，企业生产策略由以往提供大批量标准化产品转向发展个性化服务。在计算机领域，戴尔公司开了个性化服务先河，目前国内海尔集团已经在电冰箱等产品方面开始按顾客要求定制；美国Custom Foot公司使用分别针对每个顾客左脚和右脚的13种精确的、个性化的测量标准定制鞋子，在某个顾客提供所需鞋子的信息以前，公司一只鞋也不生产。在民用住宅、航空、汽车、软件等行业，吸收客户直接参加产品开发，深度满足客户要求。企业主动为客户排忧解难，从注重提供一种种产品转向提供完整的解决方案；
（3）企业不断增加投入以满足客户需要。近年来企业不惜投资建立客户关系管理系统CRM，及时了解客户的需求；实施流程再造，降低成本，缩短供货周期，对客户要求立即做出反应；据CSC Index公司1994年对621家北美与欧洲大公司调查，流程再造在欧美企业已得到迅速推广，北美497家的69％，欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司有一半也在考虑这样的项目（注：世界管理100年，《中外管理导报增刊》1999年第11期，90-92。）。
2、企业价值增长
企业是创造社会财富的主体，企业价值表现为创造社会财富的能力。企业价值增长是投资人、员工、供应商、政府等有关方面共同利益所在。因此，企业经营应当将企业价值增长作为基本目标。对企业价值的重视，必然要求准确评估企业价值，其结果是推动了对传统的财务会计方法的改革，包括：
（1）应用经济增加值（EVA）评估企业实际绩效。传统评价企业经营绩效的指标是销售额的增长、会计利润等。近年来盲目扩张带来的后果使人们对销售额指标越来越持保留态度，会计利润计算忽略了股本成本，具有很大的误导性，于是提出了用经济增加值即从会计利润中减去股本成本，作为绩效评估的主要指标，结果给经营者与投资者很大约震动。美国思腾思特管理咨询公司对2000年度中国1080家上市公司经济增加值进行计算，发现44％的上市公司EVA为负值，1998年至2000年创造的平均经济增加值（EVA）非但没有增加，反而是在下降。
（2）改革资产评估方法，以准确计算企业资产。由于技术进步加快，固定资产的实际价值加速衰减，因此采用比例折旧法已经难以评估其实际价值，例如当年（20世纪90年代初）东德体制改革，按原值减折旧，国有资产估计可卖5000亿马克，实际上，德国新政府不但没有从出售国有企业中获得收益，反而补贴了大量马克才完成了产权置换。因此用市场置换现值代替传统的原值减折旧成为必然趋势。在我国浙江，一些企业的国有资产长期闲置，还要派人维护保养支付费用，当地政府实行“零基租赁”政策，鼓励私人或民营企业盘活这些资产，变负担为税源，取得了良好的效果。
对于无形资产价值的评估，以往采用折旧法，如今强调要每年评估。例如美国在线与时代华纳曾经被视为并购的成功案例，20世纪90年代末，美国经济增长迅速，在创造可观利润的同时，无形价值也迅速膨胀。以前公司商誉有40年的折旧期，但根据2000年1月1日开始实施的财务会计准则新标准，美国财务会计委员会（FASB）对公司并购的商誉会计方法进行重大修改后，该公司无奈地从帐面上销去了600亿美元无形资产。
3、要承担社会责任
早在20世纪70年代，一些学者就根据当时环境问题日益凸现和非正当竞争现象日益严重，批判单纯以盈利为目标的经营思想，提出了企业必须承担社会责任的观点（注：黄津孚：《现代企业管理原理（修订第四版）》.首都经济贸易大学出版社，2002年第5期，45-47。）。经过近20年的努力，到90年代社会责任己成为被普遍接受的管理哲学和行动纲领。
（1）1995年美国学者布莱尔（Margaret M·Blair）提出了利益相关者理论，认为21世纪的公司边界迅速移动，主张企业应统筹考虑消费者、股东、债权人、员工、供应商、销售商乃至政府与社区的利益，并建立相应的治理结构。这一观点现在已被人们普遍接受。至今美国已经有29个州修改了公司法，要求经理为利益相关者服务；1999年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织通过《OECD公司治理结构原则》，规定“公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者在创造财富和工作机会，以及为保持企业财务健全积极地进行合作”为五条原则之一，供各国政府立法参考（注：吴冬梅：《公司治理结构——运行与模式》，经济管理出版社，2001年第6期，34-35。）。
（2）关注环境、关注安全，实现可持续发展从理念进入统一行动阶段。1989年联合国环境规划署正式宣布在全球推行清洁生产，国际标准化组织制定了IS014000环保标准，随后又开始推行旨在保障劳动者安全与健康的IS018000标准。许多企业自觉履行社会责任，例如福特汽车公司已在1993年底停止使用氟氯烃的焊接方法，1994年底在所有生产线上取消氟氯烃（包括汽车空调器），在公司内部反复使用再生纸，在密歇根的一个装配厂已能将90％的汽车零件包装材料再生利用，公司还研究汽车回收技术。
（3）企业伦理与商业道德正在成为企业经营哲学的一部分。1996年韩国企业界推出《企业伦理宪章》，1997年我国（合肥）荣事达集团推出我国第一部企业竞争自律宣言，同年壳牌公司启动了“复兴商业道德”这一可持续发展战略，一些大公司如惠普、摩托罗拉、杜邦化学等都建立了自己的商业行为准则。2001年8月，“企业道德指数”在伦敦证券交易所开始正式启用，用以监测与评估上市公司的商业道德。
二、经营战略的开放式思维
为适应经济全球化，企业经营战略思维模式更加开放。表现为市场的全球化定位、资源的全球化整合和开放性融资、组织的竞争合作兼容的“无边界”设计。
1、市场的全球化定位
越来越多的企业明确以全球市场为目标。“买全球、全球卖”已成为流通领域一些跨国公司如“沃尔玛”、“加乐福”、“宜家”的主要经营模式。Progressive Grocer杂志的分析家早就指出：到1999年，食品销售的国际化将会成为全球食品工业首要关注的问题。根据对食品行业的主要零售商和供应商的调查表明——接近2/3的反馈者都表示国际化是首要考虑的问题（而在上年这一数字则是43％），大大领先于其他调查指标，如：客户的忠诚度（51％）、及时的客户响应ECR（50％）、库存供应（40％）和零售商的名气（39％）（注：张健蓉：《ERP行业解决方案——消费品行业及其解决方案（上）》《IT经理世界》2000年第23期。）。
我国企业也加快了融入世界经济的步伐，截至2002年6月底，在境外投资设立非金融类经营机构已达6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元；累计签订对外承包工程合同额1053亿美元，完成营业额752亿美元；累计签订对外劳务合作合同领281亿美元，完成营业额220亿美元，外派劳务累计超过260万人次。境外资源开发合作如油气、矿产、林业。渔业等取得初步成效，经济效益逐步显现。我国企业在境外设立研发中心、开展农业合作等方面也已起步并取得一定进展（注：李万东报道：《经济日报》2002年9月30日。）。
2、资源的全球化整合和开放性融资
（1）发达国家改变了原来的产业转移模式，由产业空间转换的外向转移，变为产业价值链的内外分割转移，立足全球整合产业链。跨国公司的全球运营体系把产业价值链放在全球不同区位，利用专业分工优势与全球协作网络的整合优势，实现资源投入与产出的最大化。据联合国贸发会议统计，全球直接投资额1995年为3150亿美元，到1998年进一步增至6440亿美元，累计余额已达40，000亿美元左右。国际资本流量年均增长塞达20％。
（2）开放性融资成为潮流。为了克服国家投资、银行融资的局限性，企业经营资本越来越呈现社会化趋势。融资渠道更加开放。一方面，国家逐步撤出竞争性投资领域。随着20世纪70年代私有化浪潮，90年代一批国家放弃计划经济模式，许多国家政府决定出售竞争性领域的国有资产：另一方面，企业越来越多采用直接融资方式解决发展资金问题。信贷业务供求关系正在发生逆转，有资料表明，美国境内商业银行的数量不断减少，商业银行持有的金融资产份额不断下降，贷款占公司融资的比例不断降低，以致美林副主席Geoge·Kenny说，银行业是一个已经变得极为过时的分配系统。银行已经感觉到了进行改革的迫切需要。如今，除储贷协会外，没有任何机构愿意是一家银行，都愿意是一家金融服务机构（注：马丁·迈耶著，何自云译：《大银行家》，海南出版社，2000年第1期。）。
资本市场迅速发展，上市公司逐年递增。近年来尽管美国经济不景气，每年仍有众多公司上市募股；中国十几年来已有千余家企业上市，不仅在国内资本市场，而且在国际资本市场融资；欧洲大陆企业过去主要依赖银行融资，被称为“莱茵模式”，现在越来越多的转向股市融资。
（3）人才流动与本土化并举。一方面，人才的国际性流动规模日益扩大；另一方面，本土化的趋势也十分明显。至20世纪90年代末，本土化已成为一种大趋势，甚至创造了“Glocal”这个词，来表示“放眼全球、着眼当地”的发展战略。当地化战略中关键的因素有三个：高中级经理当地化；研究开发当地化；公司风格当地化。据不完全统计，在上海的100多家跨国企业中，中高级管理人员本土化率已经达到90％。
3、组织间竞争合作兼容的“无边界”设计
（1）组织的竞争合作兼容。流行了上百年的你死我活的竞争战略，在20世纪末期开始变化。零和博弈转变为合作竞争。同业间通过合资，合营、特许经营等合作竞争模式越来越受企业的青睐。许多企业建立各种战略联盟，如研究开发联盟、生产联盟、采购联盟、营销联盟等。著名的Wintel联盟把微软与英特尔两家公司分别推上各自行业的领头地位。
（2）战略联盟的范围日益扩大。战略联盟的范围从一国范围扩展到国际范围，从同行业延伸到服务链的各行业，例如“环宇里程优惠计划”是由荷兰皇家航空，Budget租车、香格里拉以及花旗银行等40多家公司组成。目的就是追求双赢或多赢。据统计，1985-1988年跨国公司间签订的战略联盟（1936起）比1973-1976年期间（153起）增加12倍（注：黄速建主编：《现代企业管理变革的观点》，经济管理出版社，2002年第1期，141。）。
（3）出现虚拟性经营组织。随着供应链管理模式，客户关系管理模式、虚拟经营和战略联盟的推行，企业与供应商、分销商、同行之间资源整合的深度加大，协同的水平提高，核心企业的管理如发展规划、绩效奖励、人员培训已突破“法人边界”，组织的边界日益变得模糊，企业可以根据经营环境随时调整虚拟企业的结构，收缩或扩张虚拟企业的大小。
三、竞争优势重点的“无形化”趋势
传统的竞争优势主要来自源源不断的有形产品、巨额的有形资产和庞大的员工队伍，世纪之交出现这样的变化和趋势：企业越来越注重将竞争优势建立在知识、信息，标准，文化、品牌等“无形资产”方面。
1、对核心竞争力的新认识
1990年美国管理学家普雷哈拉德（C.K.Prahald）和哈梅尔（Hamel.G）经过研究提出，竞争优势的真正源泉在于核心竞争力，而所谓核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”（注：公司核心能力，《哈佛商业评伦》1990年第5-6，82。）
人们在认识到知识作为生产力、竞争力要素越来越具决定性作用时，许多企业开始把知识管理列入重要职能，着手建立知识仓库，设立信息主管和知识总监，建立专家系统，为各部门和客户提供咨询支持，实现知识共享，并加强知识产权保护。
2、品牌战略日益受到重视
在市场全球开放，商品极大丰富的时代，人们选择商品越来越注重品牌，因为品牌是质量、价格、创新、速度和个性化的综合象征，容易辨识，因此企业日益重视品牌战略。
（1）越来越多的企业着手创建自己的品牌，不断加大品牌建设的投入。许多企业原来专做OEM，位于市场竞争的后台，一度取得了成功。但是OEM的利润太薄，例如某国内著名品牌厂商正热卖的数码相机，市场零售价卖到近千元，而OEM出价才300元左（注：李明顺：台湾造回乡打品牌，《eWEEK》2002年4月19日。）。利益驱动一些有实力的“后台”企业走向“前台”，他们也开始创立自己的品牌。
为了树立品牌和扩大影响，企业不断加大广告宣传投入、改善公关形象，美国人均广告费达到500美元。近20来年我国的广告业的发展令世界瞩目，广告的经营总额从1981年的1.2亿元，增加到2000年的712亿元，年增幅达到35％以上，人均广告费为7美元，与世界平均水平人均为16.5美元相比，仍有增长空间。
（2）品牌战略运用范围逐步延伸。一是品牌建设从某种产品扩大到整个企业，乃至整个地区，例如意大利的服装，法国的香水、日本的汽车等等；二是品牌战略从工业扩展到各行各业，如商业、建筑、铁路。酒店等。老字号恒源祥原是上海南京路仅有180平方米的小商店，原来不注重品牌战略，发展迟缓，从1989年起该企业加强了广告宣传，品牌知名度迅速提高，产量从1991年的75吨上升到1996年的1万多吨。
（3）重视品牌资源的开发利用。国际上一些跨国公司利用著名品牌发展特许经营，或者作为无形资产大获其利。我国企业也开始启动品牌经营，例如同仁堂、全聚德、海尔、三九集团等。
3、以标准和标准化作为战略武器
与信息化类似，标准比也成为企业战略的重要内容。
（1）通过率先建立或参与制定标准，确立竞争优势。一些发达国家的企业为了取得先发优势，将他们已经拥有的新技术、新材料纳入本国、本地区的标准，甚至写入国际标准，从而对其他国家的企业构成一种技术障碍，在竞争中占据主动。我国企业已逐步觉醒，开始争取参与国际标准的制定，例如实华开电子商务集团董事长曾强联合一批世界行业领袖级别的跨国公司，率先提出并共同参与制订世界B2B电子商务行业标准。2001年底新兴铸管集团代表中国铸管行业参加了国际标准组织年会，会上在审议几个修订期限的国际标准时，起草国有意提高标准，例如要求将球墨铸铁管的外表锌涂层所使用的锌丝的纯度由现在的99％提高到99.995％。这显然是发达国家要将自己已开发成功的技术写进国际标准，以此来限制其他国家的产品。新兴铸管集团联合其他同行行使表决权，最后将锌丝纯度修改为99.9％（注：记者：狄丽君：《经济日报》2002年2月6日。）。
（2）竞相采用国际标准，取得国际市场通行证。许多企业积极争取IS09000系列、14000系列、18000系列认证，作为树立企业形象、打开国际市场，特别是发达国家市场的重要手段。
（3）标准化领域不断扩展，应用范围已从工业企业扩展到各行各业；标准不断升级，从静态的标准到动态的标准，用动态标准引导企业。其中软件能力成熟度模型CMM（Software Capability Maturity Model）是一个典型的例子。
4、提高信息化水平增强企业竞争力
信息化已经超越了技术手段的地位，而是作为新世纪竞争取胜的战略武器，各国政府大量投资于基础设施，给予企业优惠政策，推动企业信息化。作为企业，也纷纷把信息化列入战略规划。
（1）全面应用信息技术，提高经营管理效率。企业从市场研究、辅助设计、供应链管理、辅助制造、电子商务到财务管理、人力资源管理各专业领域全面应用信息技术。有的企业已采用诸如ERP/CIMS等全面解决方案；通过局域网、广域网协同工作，实现远程办公。
（2）建立商业智能与知识管理系统，提升企业竞争力。1996年美国的Gartner Group提出商业智能（BI）的概念，并开发出应用软件。通过实施商务智能解决方案，企业把大量的数据转化成有用的商务智能信息，实现客户关系最优化，并协助完成商业决策，以提高企业的收益率。
（3）提供互联网建立开放式合作平台。许多企业通过网络整合上下游企业，整合社会资源，建立虚拟组织，提高适应能力，实现大规模定制和即时生产。
四、经营方针的核心共识
经营方针是指导企业战略行动的方向性、政策性定位。20世纪六七十年代企业方针五花八门，有的主张多元化，有的主张专业化；有的持技术制胜论，有的持管理制胜论……，到上世纪末，随着时代的变迁和经过正反两个方面的比较，企业经营方针逐步取得共识，那就是围绕核心、持续创新、以人为本。
1、围绕核心优势发展企业
20世纪中叶发达国家企业为寻找发展空间，多元化战略大行其道，结果许多企业遭受重挫。1990年美国管理学界提出，竞争优势的真正源泉在于核心竞争力，在战略构思方面引起了一场革命，集中表现为企业经营事业的“归核化”，就是以核心竞争力定位本企业的经营领域，业务向具有核心竞争力的领域靠拢和收缩。
（1）专业化与适度多元化。企业开始集中资源于一个或少数几个领域，培植、增强和运用核心竞争力。大企业正逐步改变竞争策略，收缩经营范围，实施适度多元化。我国格兰仕依靠微波炉专业化生产形成了核心竞争力，在国内外市场具有很高的占有率。
（2）通过战略重组强化核心竞争力。为了增强核心竞争力，许多跨国公司实施产业重组、业务重组、组织重组、财务重组和文化重组。韦尔奇担任美国通用电气CEO以后，大刀阔斧实施公司重组。经过上百次并购、剥离与置换，将350个事业部合并为13个，并精简机构，加强上下沟通、实行分层决策。经过近20年的努力，大大增强了核心竞争力，公司所属12个事业部有9个能入选世界500强，1999年营业收入达1110亿美元，利润107亿美元。
（3）并购服从提高核心竞争力。90年代以来，西方掀起了新一轮并购高潮，但是与历次并购不同，这一轮并购的一个显著特点是为了形成或增强核心竞争力。最典型的案例是2001年惠普通过股票互换的方式购并康柏计算机公司，收购总金额高达250亿美元。面对竞争激烈的计算机市场，惠普与康柏市场占有率不敌戴尔，均出现亏损，为了降低成本、提高市场占有率，并充分利用两家企业的优势来组成一家计算机服务领域的巨头公司，决定合并。预计合并后组建的新公司在全球个人计算机市场上的占有率将高达19％，大大超过目前戴尔在全球市场13％的占有率，在未来数年中每年可节省成本25亿美元（注：严恒元：世界个人计算机行业竞争烽烟再起，惠普购并康柏，欲做龙头老大，《经济日报》2001年9月5日。）。2002年6月，中国“一汽”与“天汽”采取股权有偿转让方式实行重组，实现强强联手、优势互补，旨在做强主业，拓展发展空间，这是中国汽车企业面对加入世贸组织挑战，贯彻产业政策，加快结构调整和技术升级过程中迈出的可喜一步。
2、推动持续创新
创新已经成为企业成长乃至生存的基本法则，持续创新代替间断创新。
（1）创新成为企业重要评价指标。在德国，无论是政府部门，还是金融界，都把企业创新能力作为经济“健康证书”上的一页首要指标。华为公司的绩效考核体系中，部门和员工完成本职工作考核指标只能得90分，只有拿出创新成果才能得100分。
（2）不断加大R&D投入。据统计，在过去10年中，经济合作与发展组织（OECD）成员国国家投入的研究与发展费用已占GDP的2.3％，跨国公司的R&D投入一般超过销售收入的5％，高科技行业此比例达到8-10％。
（3）从产品、技术，市场到组织管理配套创新。新产品需要新技术支持，往往需要开拓新的市场，革新管理体制。一些企业从产品、技术、市场到组织管理实行配套创新，掌握产业先机，掌握了竞争的主动权。例如基于鼓励学习、改进与创新的战略管理的平衡计分卡1992年由哈佛商学院卡普兰提出，作为考核工具己在《财富》世界排名前1000家企业的40％中得到应用。
（4）制度创新成为时代的潮流，治理结构成为战略思考的热点。经营资本社会化带来的复杂的委托代理关系，使人们越来越清楚的认识到，必须把法人治理结构与企业战略结合起来考虑。只有建立了良好的治理结构，才有可能制定有利于企业长期发展的战略，因此一些大公司已经把优化治理结构列入企业战略规划之中。例如如何建立有效的激励和约束机制，包括建立有效的信息披露制度、对弄虚作假的惩处制度。近年来，美国安然公司、世界通信公司等因为弄虚作假而宣告破产就是教训。
（5）建立学习型组织，推动创新。为把企业办成长寿公司，美国学者彼得·圣吉吸收东西方文化精髓，提出以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。该理论得到了迅速的推广，并在许多企业和地区开始实践。1997年美国专门建立了学习型组织协会，美国几十个著名企业如IBM，EDS、联邦捷运、惠普、电话电报、强生，默克、福特汽车、克莱斯勒等成为其会员。
3、坚持以人为本
企业的活力来自员工，企业的竞争力归根结底是人的竞争力，人才特别是领导人才已经成为企业最重要的战略性资源，以人为本已写入多数跨国公司的宣言与员工手册。
（1）将员工发展列入企业经营目标。国内外许多著名公司例如美国通用电气、摩托罗拉等均在自己的企业使命中强调了为员工发展提供机会。
（2）人才战略与人力资源战略大行其道。各企业加大了吸引优秀人才的力度；培训发展成为企业战略的重要支撑。美国AT&T公司的人力资源战略包括：加强公司领导层的改革，构造新的合作联盟、提倡员工差异化鼓励员工开展竞争、努力提高员工素质、深化国际人力资源管理开发海外人力资源评估系统、实行柔性报酬与福利政策，改善人力资源管理部门的服务职能，改进人力资源开发与管理成本。
（3）人力资本参与分配，职工持股计划得到推广。股权激励20世纪70年代发端于美国，至90年代经理股票期权（Executive Stock Option简称ESO）已经成为美国公司激励经理人员的普遍选择。据统计，全球排名前500强的大型工业企业中，至少有89％的企业实行了股票期权制度。1967年由美国凯尔索提出的员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan），至1998年美国350家最大公司中有近30％实施了该计划，总体上实施该计划的公司用于股票期权计划的股票已占股票总数的10％。在朗讯公司上市时，所有雇员都得到了认股权，微软公司雇员2万7千余名员工80％拥有认股权。
（4）建立全员经营的企业文化。大公司纷纷制定措施，鼓励企业内部创业，例如海尔提出每位员工都是战略经营单位，建立资产负债表的思想。