传亲属还是聘专家：浙江家族企业接班问题考察，本文主要内容关键词为：浙江论文,亲属论文,家族企业论文,专家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题定位和文献回顾
(一)中国私有企业的接班问题
本文考察当代中国私有企业中普遍存在的经营家族化现象。这里的“家族化”一词主 要是指企业的主要经营干部基本上源于企业主的亲属(Cronies of the Owner)圈子，其 典型形态是“子承父业”。这种“经营家族化”现象反映着中国私有企业获取核心经营 人才的基本方式。
从理论上讲，私有企业获取经营人才可有3种途径：一是家族成员或亲属；二是企业内 员工；三是社会上的职业经理。中国的私有企业较多地选择了第一种途径来解决其核心 人才问题，尤其是当这种人才选拔涉及“接班问题”(Succession Issues)时更是如此 。
那么，中国的私有企业是怎样选择核心经营人才的?有哪些因素在影响着这种选择?它 是否合乎效率要求?这是本文的兴趣所在。
(二)关于家族化经营的研究
国内学术界对私有企业经营家族化的看法大致可归结为两种倾向(注：如韩玉奇(2002) 、袁钢明(2001)、郭克莎(2001)。)。第一种倾向认为，家族化经营具有封闭性和落后 性，是一种过时的、低效率的企业经营形态，它不利于中国私有企业的发展壮大和建立 “现代企业制度”。持这类看法的人士强烈否定私有企业的经营家族化倾向。第二种倾 向主张从中国社会的具体环境和条件出发研究和分析中国私有企业的经营家族化现象， 持这类观点的学者大都认为，经营家族化在当代中国社会具有必然性和积极意义(注： 如朱秋霞(1998)、陈凌(2003)、张强(2003)、李新春(2003)、储小平(2003)、余立智(2 003)等。)。
国外研究者更多地把家族企业的接班问题作为一个企业战略问题来对待，他们主要关 心有哪些因素会影响企业主对接班人的选择、不同选择会对企业的发展和成功产生怎样 的影响，以及怎么才能实现成功的接班，等等(注：如盖尔西克等(1998)；兰德尔S.卡 洛克、约翰L.沃德(2002)；Richard L.Narva,2004;Tom L.Potts,John E.Schoen,
Margery Engel Loeb and Fred S.Hulme,2004;Ercilia Garcia Alvarez and Jordi
Lopez Sintas,2003等。)。
国外经济学家对这个问题的探讨还侧重于经营家族化现象的制度根源和性质。如Ralph Chami(1999)强调了家族制企业所面临的市场约束。Utpal Bahattacharya和B.
Ravikumar(2002)分析了雇用职业经理的成本问题。国外研究企业金融的学者中，有人 把经营家族化视为资本市场发育不良的反映(注：如Rafael La Porta、Florencio
Lopez-de-Silanes、Andrei Shleifer和Robert W.Vishny(1996、1997)、Rafael La
Porta、Florenico Lopez-de-Silanes和Andrei Shleifer(1998)、Utpal
Bahattacharya和B.Ravikumar(1999)、Alexander Dyck和Luigi Zingales(2001)、
Fausto Panunzi,Mike C.Burkart和Andrei Shleifer(2003)等等。)。
总的来看，迄今国内学术界对经营家族化的研究注重规范性评价，而对家族企业在发 展过程中与经营家族化和非家族化有关的各种具体问题则涉及较少。这是中国正处于制 度转型期的一种表现。因为，面对社会转型，中国社会需要对正在出现的各种制度现象 及其性质和发展方向作出甄别和判断。但也应看到，这种规范性评价在某种程度上限制 了国内研究者的分析视野和深度。尤其在家族企业的接班问题上，尽管国内各类媒体上 虽然议论得很热闹，但具体的实证研究还很少，各方面关于家族企业接班问题的议论往 往以感觉和零散的消息为依据。本文将根据我们的调查，对中国私有企业在接班问题上 的行为特征作初步的分析。
(三)本文的研究方法
本文以17家浙江私有企业为对象。我们对这些企业的调查结合了当面访谈和问卷调查 两种方法。因而我们的分析分为两部分：其一，在我们所调查的17户企业中选出一家具 有代表性的企业，以这家企业的事例为基础展开分析，这可称为本文的“核心案例”。 其二，以这17家企业的问卷调查数据为对象，通过一些简单的数据分析，描述这批企业 在经营人才选用上的行为特征和倾向，以便从一个稍大的范围印证我们对“核心案例” 的分析。
二、浙江正原电气股份有限公司的用人之道
(一)正原公司的发展态势
浙江正原电气股份有限公司创立于1994年，是一家专门生产电子频率器件的高新技术 企业。它位于浙江省嘉兴市经济开发区塘汇工业园区。2002年，正原公司的资产总额为 1.2亿元，销售收入为7800万元，利润总额为1100万元。公司现有员工近千名。目前， 正原公司麾下还有2家控股子公司、1家参股子公司。正原公司具备较强的技术开发和研 制能力，2001年4月被认定为浙江省高新技术企业，2003年4月被认定为国家级高新技术 企业。图1显示了正原公司创建以来的利润率变动情况，可以看出，正原公司的经营状 况良好，正处于迅速成长的上升过程之中。
(二)正原公司的创业过程
正原公司的创业者是尤晓辉，他现为该公司的监事会主席。尤晓辉生于1932年，是原 嘉兴电子陶瓷厂(国有企业)的厂长和党委书记。1993年4月，尤晓辉退休，当年6月份， 借款8万元，开始在深圳为无锡的一家镇办企业经销电话显示器。由于经营得法，很快 取得了成功。1994年，尤晓辉创办自己的企业。公司的初始投资为10万元，在工商部门 注册的企业性质为集体所有制的“福利企业”。公司最初的产品是“双向器”(无绳电 话上的接收—发送器)。尤晓辉因一次偶然机会在香港得知这种产品。他决定自行试制 这种产品。试制所需资金来自尤晓辉家族中的3个成员：尤晓辉、尤源(尤晓辉长子)和 尤其(尤晓辉次子)。
试制双向器的任务由尤晓辉的长子尤源(现任公司董事长)负责(尤源1982年大学毕业后 ，在国有企业——嘉兴电控厂当技术员，主要负责设备的管理和维护，同时还在浙江省 低压电器技术监督局兼职，负责温州、台州等地低压电器的技术监督工作。1993年，尤 源离开所在国有企业，开始经营自己的低压电器生意)。接手了父亲交给的试制任务后 ，尤源找了5个合作者一起试制，但进展不顺利，遭受数次失败，但最后获得成功。此 后不到半个月，尤晓辉的公司接到了第一份订单(20万台)。由此，正原公司在市场中站 住了脚。
(三)正原公司的管理和经营模式
创建之初，正原公司所有中层以上管理职位都由尤晓辉的家族成员或朋友担任，但随 着企业的发展，正原公司管理层的人员构成不断变化。根据尤晓辉的回忆，1996～2003 年，正原公司的领导班子大致经历了4个阶段：
第一阶段，1996～1997年，尤晓辉的妻子任公司董事长，尤晓辉自己任总经理，这是 典型的“夫妻老婆店”阶段。
第二阶段，1998年，尤晓辉动员其妻子退出董事长职位，自己任董事长，把总经理的 职位让给其长子——尤源。这属于家族企业的常规做法，它意味着企业的管理权力开始 向家族第二代转移。
第三阶段，1999年下半年，尤晓辉自己退出董事长职位，由长子尤源继任董事长兼总 经理，这意味着尤晓辉自己退出了正原公司的一线经营岗位，由其长子尤源接班，成为 企业经营的主要负责人。正原公司实现了“子承父业”。
第四阶段，2002年，正原公司从企业外部引进了职业经理人(蔡总)担任公司总裁，尤 晓辉的长子尤源任董事长，尤晓辉自己则担任公司监事会的主席。正原公司迈出了“淡 化家族制”的第一步。
正原公司所以在2002年引入外部职业经理主要是因为在1999～2001年期间，正原公司 根据公司法进行了公司制改组，并于2001年引入4家风险投资公司的1950万元投资，随 后又着手筹备公司的上市。这使得公司感到管理力量不够，需要从外部引入有经验的职 业经理人才。但至我们调查时，正原公司的所有权结构中，尤氏家族持股53%，非国有 企业法人持股34%，企业主要经营者或经营班子持股13%，股权高度集中于尤氏家族成员 的手中。正原公司仍是一个典型的家族公司。
(四)经营人才：家族化还是职业化?
尤晓辉有3个子女，长子尤源(43岁)，次子尤其(41岁)，女儿尤倩(34岁)。目前尤晓辉 的这3个子女都在正原公司担任重要的管理职务。次子尤其原来也在一家国有企业工作 ，1994年尤晓辉创办公司后，尤其辞职进入正原公司。当时尤其的主要任务是负责筹办 工厂。目前，尤其任正原公司的副董事长。尤晓辉的女儿尤倩原来在一家国有银行工作 ，她看到自己的两个哥哥在公司里发展得很好，也想闯出自己的一番天地来，便辞去在 银行的工作进入正原公司。我们调查时，尤倩正在负责正原公司的上市申请和筹备工作 。
在我们调查过程中，尤晓辉表示，自己考虑过企业的经营接班人问题；促使其考虑该 问题的主要因素是自己年事已高，且知识结构有局限。他认为，自己对经营接班人的素 质要求主要是组织能力强、精通本行业的业务和社会关系广泛。
总的来看，尽管尤晓辉的企业目前具有很强的家族化特征，但尤晓辉在选拔核心经营 人才上偏重能力要求，而不仅是忠诚要求。因此，他在企业发展的早期阶段即已意识到 “淡化家族制”的必要性，并在这方面有所动作，如让其妻子退出核心经营岗位，动员 其他亲属退休等等，但同时他又培养和任用其子女担任企业高级管理职务。这并不意味 着尤晓辉绝对排斥外部职业经理，但在具体做法上较为谨慎，在自己子女可用的情况下 ，他优先任用子女。
目前，正原公司的经营班子共有11名成员。其中，属于企业创建者的有3人，即尤晓辉 及其两个儿子；从本企业雇员中提拔的有3人，即市场技术总监、常务副总经理和财务 总监，这3人都是从外部招聘来担任中层管理职务后被提拔到企业高层领导岗位的；属 于外聘职业经理的有4人，即3名副总经理，1名总经理；属于原政府官员的1人(原市外 经委主任，退休后受聘担任高级顾问)。另外，在正原公司的董事会中还有3位投资方代 表。但尤晓辉认为他们只是外部投资者的代表，只参加董事会的工作，并不参与企业的 日常经营决策。
迄我们调查时为止，正原公司在引进外部职业经理上已经有了正反两方面的先例。
我们调查时任正原公司总经理的蔡总是这方面一个成功的例子。蔡总54岁，上海人， 有在香港工作多年的经历。2000年，尤晓辉在业务合作中与其结识，并成为好朋友。当 时，蔡总还在深圳一家国有企业当领导人，且领导有方，使这家国有企业迅速摆脱困境 。后来，据说因人事矛盾，蔡总在那家企业里受排挤，便于2002年辞去了在那里的职务 。尤晓辉认为蔡是一个很正派的人，便邀请他到正原任职。而蔡总辞职后，曾接到多家 企业的任职邀请，但觉得与尤晓辉合作更好，便接受了尤晓辉的邀请，出任正原公司的 总经理。正原公司所以在这时决定聘请职业经理，除了有蔡总这个合适人选外，主要原 因有两点：一是公司规模已大，尤晓辉的长子尤源身兼董事长和总经理二职，且还有许 多社会兼职，忙不过来；二是正原公司已在准备上市，按公司上市标准的要求，董事长 和总经理必须分开。
而一位曾在正原公司任副总经理的清华博士可算这方面一个失败的例子。这位博士到 正原公司之前曾在北京某公司任副总经理。他受聘于正原公司时，嘉兴市政府很重视， 专门为他举办了隆重的欢迎会，地方报纸也就此作了报道。但这位博士进了正原公司后 ，不肯深入基层，整天坐在办公室里。公司曾安排他下去了解市场，到各部门走走，但 他下去后的表现不能令人满意。据尤晓辉解释，公司对这位博士提出来的条件都尽量予 以满足，但他不愿下去了解情况，在管理上便难以切合公司的实际。结果是公司既指挥 不动他，他自己也指挥不动下属。半年后，这位博士自觉无趣，便辞职走了。
我们调查时，正原公司里还有一位新聘的副总经理——张副总。当时，他到正原公司 才1个多月。张副总原是深圳某企业的副总，47岁，博士学历，曾在德国留学。他在陶 瓷方面的技术处于同行业领先地位。他知识比较全面，善于引进国外管理技术，也会抓 市场。到正原公司就职后，忙于研发工作，经常给员工上技术课。公司对他的表现很满 意。
(五)正原公司案例的启示
正原公司在用人上的一些做法为我们提供了一些有益启示。
第一，经营家族化的企业在用人上未必都具有封闭性。尤晓辉在管理用人上较为开明 ，注重能力，并不盲目排斥外人。从尤晓辉3个子女在公司中的表现来看，没有理由认 为尤晓辉用人不当。而且，尤晓辉有通过引进外部人才提升企业经营水平的明确意识， 一旦企业发展需要(如要上市)且条件具备时，他能积极引进外部的高级管理人才。应该 说，正原公司的家族化经营具有开放性和灵活性。因此，断言家族企业在核心人力资源 获取上具有“天然的封闭性”缺乏充分根据。
第二，处于不同成长阶段上的私有企业适用不同的经营形态。私有企业在起步阶段往 往表现为家族企业。因为，起步阶段的企业规模不大，资金来源多局限于创业者个人及 其亲属，而其业务前景却很不明朗，风险极高。这样的企业实际上没有条件聘用外部职 业经理，它只能由创业者自己同其亲属或创业伙伴自行管理，自担风险。但当企业有了 发展，达到一定规模以后，企业的业务趋于复杂，组织规模也迅速扩大，这时，聘用职 业经理就成为一个需要考虑的问题。正原公司就是在企业达到一定规模、需要上市融资 以求更大发展时才真正迈出了“淡化家族制”的第一步。这绝非偶然。它说明，私有企 业的经营是采取家族化形态还是职业化形态往往与企业成长阶段有关，处于不同成长阶 段和生命周期的企业会在经营模式上表现出不同的倾向，并非任何企业在任何场合都适 宜采用经营职业化形态的。另外，正原公司的这一经验也显示，资本市场的发展对私有 企业的非家族化有促进作用。
第三，私有企业从家族化经营到职业化经营的转变(from cronies to professionals) 除了要受企业规模、外部制度环境等因素的影响外，还要受制于企业领导人在其家族中 的影响力。当企业获得较大发展之后，在创业初期发挥过重要作用的家族成员或“有功 之臣”虽已不能适应企业发展需要，但仍可能凭借其在家族中的地位和影响力，拒绝退 出管理职位。这时，企业能否顺利地“淡化家族制”就要取决于企业领导层在解决这类 问题上的决断能力和工作方法。因而，能否摆脱家族化的束缚，有时候并不仅仅取决于 创业者本人的认识和外部条件，它还可能成为一个“家族政治”问题。
第四，正原公司案例中最有意义的一点，是它在任用职业经理上拥有正反两方面的经 验，而国内其他私有企业因在聘用外部职业经理上用人不当而遭受重大损失的例子也不 鲜见。这说明，引进外部职业经理是一项有风险的决策，任何私有企业在经营非家族化 问题上都需要谨慎行事。用人不当，引进的职业经理同样可能对企业造成重大损害(注 ：甘肃黄河集团事件是中国私有企业在聘用职业经理上发生重大失误的典型案例(《人 民日报》，2000年3月30日)。)。因此，对于一家具体的企业来讲，究竟应实行家族化 经营还是专业化经营，需具体问题具体分析。清醒的企业家不会盲目地信奉经营职业化 或家族化，对于企业用人来讲，关键的原则是唯才是举(包括个人正派和诚信)，不管是 对亲属还是对外人。
第五，尽管正原公司在“淡化家族制”上迈出了成功的步伐，但应该注意，目前任正 原公司总经理的蔡总与尤晓辉个人私交很好，他们彼此信任，因而正原公司靠引进蔡总 实现的经营职业化其实仍然是以个人关系为前提的。从这一点来看，不能把经营家族化 和经营职业化的分野绝对化，任何人如果与企业主不熟悉，不能与企业主形成较高程度 的互信和默契，要想在企业中做好CEO之类的高层主管工作是很困难的。经营职业化实 际上并不完全排斥“关系文化”，“关系文化”也不一定阻碍经营职业化，它们之间很 可能还有一种共生关系。
正原公司的经营职业化还只刚刚起步，程度也还有限。与其说正原公司已在韩非家族 企业的方向发展，不如说它在获取核心经营人才上没有固执于单一途径，而是兼顾了任 用亲属、招聘专家和内部提拔这3种途径。至于正原公司将来会朝哪个方向演变，不仅 外人难以预料，就是正原公司现在的核心领导人也难以预料。这将取决于许多当事人自 己眼下无法预料的因素。
三、样本企业的倾向
对17家样本企业数据的分析，揭示了一些在单一企业案例中无法观察到的倾向和关系 。
(一)样本企业的基本概况
这批企业中，存在时间最长的是一家村办企业，它创建于1972年，至今已有31年，而 存在时间最短的企业创建于2002年，是一家合资企业。从这些企业创建时的性质来看， 有国有企业1家，各类集体企业7家，私营企业5家，个体工商户3家，其他性质的企业1 家。但调查时，这些企业多数都已经过公司制改造，成为有限责任公司(15家)或股份有 限公司(1家)，另有1家是股份合作制企业。
样本企业的创业者创建所在企业时的年龄多数在30～50岁之间(占82.3%)，而他们目前 的年龄多数在40～50岁之间(占88.2%)。这说明，这批企业的创业者大都还处于壮年。 这些企业主的文化程度以中下水平居多，受过高中或高中以上正规教育的人不到半数， 受过高等教育的人仅有11.8%。另外，这些企业主在创办目前所在企业前的职业主要是 私有企业主或个体工商户(占47.1%)，以及原国有企业或集体企业的负责人(占29.4%)。 另外，还有1人是村干部，2人是公有企业员工，1人是转业军人。他们中无一是普通农 民。从表1可以看出，这批企业的规模都较大。
(二)样本企业的经营家族化程度
从这些企业创建时的资本来源看，有16家企业的创业资本中有企业主或其亲属的投资 ，有4家企业的创业资本中有银行贷款，有1家企业的创业资本中有民间社会集资，没有 一家企业在创业时获得过来自政府或集体组织的投资。
表2显示了我们调查时样本企业中各类持股主体的持股率。可以看出，“企业主要经营 者或经营班子”和“企业创业家族主要成员”是两类最重要的持股主体，它们的持股率 均值分别为44.18%和41.94%，远远高于其他各类持股主体。而且这两类持股主体中的最 大持股率都达到了100%。受访者对企业第一大股东的回答与此一致，17家企业中，第一 大股东为“企业主要经营者或经营班子”的有9家，为“企业创业家族主要成员”的有8家，没有一家企业的第一大股东在这两类主体之外。由于这些企业中的经营者或经营班子与创业家族主要成员往往重合，这里的数据实际上表明，这批企业的所有权基本上掌握在企业的创业家族或创业者手中，它们都是典型的家族企业。
表2 样本企业中目前各类持股主体的持股率分布 (%)
持股主体类型 均值
最小值 最大值
各级政府机构 0.00
0.000.00
国有企业法人 0.00
0.000.00
非国有企业法人
2.00
0.0034.00
集体组织 0.00
0.000.00
港澳台商或外商
3.00
0.0026.00
企业主要经营者或经营者班子 44.18 0.00100.00
企业创业家族主要成员 41.94 0.00100.00
企业中层管理人员 4.53
0.0030.00
企业员工(不含经营者) 2.06
0.0030.00
企业外部自然人
0.59
0.0010.00
其他出资者
2.00
0.0034.00
从样本企业现有经营班子成员的主要来源来看(图2)，企业创建者占40.5%，是最主要 的经理来源；占第二位的是外聘职业经理，占25.0%；创业者子女居第三位，占13.8%。 这说明，尽管这些企业具有明显的经营家族化特征，但这些企业的经营班子有一定的开 放性，外聘职业经理占其经营班子成员总数的1/4，认为家族企业在经营上具有封闭性 的说法在我们的调查中没有得到证实。
另外，根据样本企业经营班子的成员中有无创业者亲属这一点，我们将样本企业分为 两类：有亲属参与和无亲属参与。然后我们分析了这一特点与企业创建时的工商注册类 型的关联。从表3可以看出，全体样本企业(有效样本为16)中，经营班子里有创业者亲 属的企业和无创业者亲属的企业正好各占一半(50%)，但在创建时公有程度较低的企业( 村办企业、私营企业和个体工商户)中，经营班子中有创业者亲属的企业都占50%以上， 而在创建时公有程度较高的企业(城市集体企业、乡镇集体企业、其他企业)中，经营班 子中有创业者亲属的企业不到50%。也就是说，与后3类企业相比，前3类企业中的经营 家族化倾向更强。这说明，如果一个企业的初始创业体制公有性较强，其目前的经营家 族化倾向会较弱，反之，则经营家族化倾向会较强。这是值得注意的一点。因为它可能 意味着，现有私有企业的初始体制是公有还是非公有并非毫无意义，它对企业后来的制 度形态和演变轨迹是有影响的。
表3 创业体制与经营班子中有无创业者亲属的关联
创业体制
无亲属 有亲属
合计
户 %户 %户 %
城市集体企业 1
100.0
0 0.0
1100.0
乡镇集体企业 360.0
240.0
5100.0
其他企业 1
100.0
0 0.0
1100.0
村办企业 0 0.0
1
100.0
1100.0
私营企业 240.0
360.0
5100.0
个体工商户
133.3
266.7
3100.0
全体企业 850.0
850.0 16100.0
(三)样本企业创业者对接班问题的考虑
我们的问卷从几个不同的角度来把握企业主对接班问题的认识。
首先，我们在问卷中询问企业主是否已经在考虑其接班问题。汇总的结果显示，82.4% 的企业创业者(14户)明确肯定，自己已在考虑接班问题。对于促使其开始考虑这一问题 的原因，有9户企业给出了回答。我们将问卷中设计好的原因选项归并为5类，即“企业 发展需要”、“创业者自身开始不适应”、“子女方面因素”、“外部因素”和“其他 原因”，并计算了各原因选项的综合得分率(见表4)。可以看出，促使企业主考虑接班 问题的最重要因素是创业者感到自己的年龄、健康或知识结构开始不适应企业发展的需 要。其中，年龄增高和知识结构不适应的综合得分率最高，分别为28.9%和28.3%，“企 业主健康状况不如从前”的得分率为9.1%，占第三位。这一点与我们在正原公司案例中 看到的情况一致。此外，“企业扩大后管理上人手不够”和“外部投资者的要求”也获 得了一定程度的认可，这两项的综合得分率都为5.9%。可见，企业发展对经营管理的新 要求以及企业主对自身局限的认识是促使其考虑接班问题的重要因素。
表4 促使企业主开始考虑接班问题的因素
促使企业主开始考虑经营接班人问题的因素 综合得分
率(%)
企业发展需要
企业扩大后管理上人手不够 5.9
自己的年龄增高 28.9
创业者自身 自己的能力和知识结构显出了局限28.3
开始不适应 自己的健康状况不如从前
9.1
自己的活动重点或兴趣开始转向了其他方面0.0
子女方面因素
自己的子女已成人并表现出了参与企业经营的意愿0.0
外部投资者的要求5.9
外部因素
上级主管部门的建议0.0
其他亲属或友人的建议 0.0
受其他企业的经验或教训的启发 0.0
其他原因
其他因素0.0
为了解受访企业主对子女接班的态度，我们在问卷中要求他们回答两个问题：一是“ 您希望您的子女在自己的企业中就业和发展吗?”二是“您的子女是否愿意在您企业中 就业和发展?”对前一个问题，88.2%的受访者表示希望其子女在自己的企业中就业和发 展；对后一个问题，76.5%的受访企业主认为，自己的子女愿意在其企业中就业和发展 。因此可以说，多数受访企业主是愿意或者希望其子女在其企业中就业和发展的。而这 在很大程度意味着，这些企业主希望其子女能够“子承父业”。我们在访谈中也多次听 受访企业主坦言，在接班问题上，如果其子女有能力、也愿意接班，就一定让子女接班 ，那是最理想的；但如果子女实在干不了或不愿意干，那也不能勉强，就要考虑选其他 人来接班。
从这些企业主子女的年龄构成来看，平均年龄约为30岁(29.7岁)，30岁以上者占54%。 这说明，这些企业主子女中，已有不少人到了可以继承父业的年龄。前述经营班子成员 来源的数据也表明，有一部分企业主的子女已经进入了企业的经营班子。
第二，为了解这些企业主对经营接班人的素质要求，我们在问卷中就其选择经营者时 看重的个人素质列出了16个选项，请受访企业主做出选择和排序。在分析中，我们将这 16个选项归并为3类：“人格品质”、“个人能力”和“其他素质”。表5显示了各大类 中各个分项的综合得分率。可以看出，“对企业忠诚”、“组织能力强”和“有事业心 ”获得了受访企业主的高度认可，它们的综合得分率分别为50.4%、50.0%和43.8%；此 外，“精通本行业的管理”和有高等教育背景这两项也得到了较多的认可，它们的综合 得分率分别为26.1%和19.5%。另外，“社会关系好”也得到了一定程度的肯定，它的综 合得分率为15.8%。
表5 企业主选择接班人时看重的个人素质
素质 经营接班人应具备的主要素质 综合得分
分类 率(%)
人对企业忠诚 50.4
格有事业心43.8
品其他16.2
质有创新积极性 4.8
组织能力强
50.0
个精通本行业的管理 26.1
人大学或大学以上正规学历 19.5
能懂外语
5.1
力中年以上 4.4
是某方面管理专家(如财务、人事、营销等) 0.0
社会关系好
15.8
其社会内有威望 0.0
他与政府部门关系好 0.0
素熟悉政策法规 0.0
质有社会知名度 0.0
年轻 0.0
注：调查中，有3户企业选择了“其他”项，而且其中有两户企业还将其列为第一位， 另一户将其列为第五位。将“其他”列为第一位的两户企业在说明中表示，他们最注重 的接班人素质分别是“百折不挠的精神、会做人”和“平易近人”；而将“其他”列为 第五位的企业则说明，他最注重的接班人素质是“吃苦耐劳”。这些都属于对个人品格 的要求，因而我们也将这一项归入“人格品质”类。
如果在此基础上进一步计算各大类的平均综合得分率(注：平均综合得分率
类型中各个分项的综合得分率；j = 1，2，3，各代表一个素质类型，i = 1，2，…… ，n，代表一个素质类型中的不同分项。)并加以比较的话，可以看出，“人格品质”类 素质的平均综合得分率为28.8%，“个人能力”类素质的平均综合得分率为17.5%，“其 他素质”类素质的平均综合得分率为2.6%。这说明，在受访企业主对经营接班人的素质 要求中，品格和能力都受到了重视，但对个人品格的重视程度远超过了对能力的重视。 这与我们在与各企业主交谈时获得的印象是一致的。多数受访企业主表示，在选择经营 接班人的问题上，人品是第一位的，能力是第二位的；如果一个人在品格上有问题，能 力再强也不能用。
根据各企业在问卷中给出的第一位素质，我们对这些企业作了分组(共13户)。由于没 有企业把“社会关系好”排在第一位，所以这些企业实际上被分为两组：将“人格品质 ”视为第一素质要求的企业和将“个人能力”视为第一素质要求的企业。然后，我们在 这两类企业之间分别就企业经营班子中家族成员的平均比重和外聘职业经理的平均比重 作了比较(见表6)。可以看出，在选拔经营者上把“人格品质”要求排在第一位的企业 共有9户，而把“个人能力”要求排在第一位的企业有4户。在家族成员占经营班子的比 重上，前一类企业的平均值高于后一类企业；而在职业经理占经营班子的比重上，后一 类企业的平均值高于前一类。这可能意味着对于多数家族企业来讲，经营上依靠家族成 员还是职业经理反映着企业对不同个人素质的需要：注重能力甚于品格的企业倾向于依 靠职业经理，而注重品格甚于能力的企业倾向于依靠家族成员。
表6 接班人素质要求倾向与经营班子构成间的关联
首位素质 户 比重均值
家族经 人格品质 9 69.1005
理比重 个人能力 4 56.8182
(%)样本全体 13 65.3213
外聘经 人格品质 9 12.4339
理比重 个人能力 4 21.5909
(%)样本全体 13 15.2514
第三，一般来讲家族企业获得经营接班人的途径主要有3个：从社会上招聘职业经理、 从企业员工中提拔，以及从家族成员中选择。我们的问卷要求受访者分别就这3种途径 的利弊做出判断。我们希望以此来把握受访者对获取核心经营人才途径的认识和倾向。 从表7的结果来看，总体上，受访企业主对各种选拔途径的利弊有较为理性的认识。如 他们认为，从外部招聘经营者的主要益处是有利于创新，而其最突出的弊端是对受聘者 的忠诚和个人品格缺乏把握。与此相对，内部提拔和培养亲属这两种途径都有利于保持 企业经营文化的连贯性，同时，这两种途径在对接班人个人品格的把握上也有明显的优 势，但在促使企业创新和变革上又都不如外部招聘。表7还显示，在“培养亲属”这一 途径的益处中，有较高个人忠诚度这一项的综合得分率高达61.3%，超过了所有其他选 项。它显示，这一条得到了受访企业主的高度认可。
综合上述3个方面的结果，可以认为，这批企业主在选拔经营接班人时，首先注重个人 品格，其次注重个人能力，他们多数希望由其子女来接班。但是，他们对于各种人才获 取途径的利弊有较理性的认识，因而对于这些企业主来讲，选择经营接班人不太可能是 一个仅凭个人感情来做决策的过程，更不大会是一个只讲忠诚不问能力的过程。他们中 的多数人会在这一点上权衡利弊，综合考虑，慎重抉择。企业主或企业的创业家族会为 此付出长期的努力，如培养和考验其潜在的接班人。我们在调查中的确见到不少企业主 不惜重金送其子女外出上学，以期将来能堪大用。
应该说，这批受访企业主在接班问题上的考虑和倾向符合家族企业创业者的行为常规 ，并无特别异常之处。正如Ercilia Garcia Alvarez和Jordi Lopez Sintas(2003)所指 出的，有关家族企业的绝大多数文献都证明，创业者会通过下一代家族成员来谋求其家 族企业的连续性：先是其子女，然后是家族的其他成员，最后在下一代家族成员不适用 的情况下靠非家族的企业内部人或其他替代办法(甚至是外部人)。
(四)金融环境与经营家族化
我们的问卷中就中国私有企业可能得到的资金来源列了10个选项，请受访企业主从中 做出选择并按所选项目的重要性做出排序。根据受访企业主的回答，我们算出了各个选 项的综合得分率(如图3)。结果显示，在各项资金来源中，“企业利润积累”位居首位 ，其综合得分率为90%，大大超过了位居第二的“银行贷款”(69.4%)，而直接金融和政 府投资的得分率都为0。这说明，这批私有企业的发展基本上未得到外部金融系统和政 府的资金支持。
在图3列出的资金来源中，至少被一家企业列为第一位的资金来源有3种，即“企业利 润积累”、“银行贷款”和“个人入股”。由此我们将样本企业分为3类：内部积累型 、银行贷款型、个人入股型。我们根据这3种类型将样本企业分为相应的3组，然后分别 考察了这3类企业间家族经理比重和外聘经理比重的差异。结果如表8。可以看出，在家 族经理占企业经营班子比重的均值上，“个人入股”型企业最高(70.0%)，“内部积累 ”型企业居中(61.3%)，“银行贷款”型企业最低(41.5%)；但在外聘经理占企业经营班 子比重的均值上，“银行贷款”型企业最高(31.2%)，“内部积累”型企业居中(22.5%) ，“个人入股”型企业最低(2.2%)。
表8 企业资金来源与经营家族化的关联
内部积累型
银行贷款型 个人入股型全体
家族经理比重均值(%) 61.25 41.46
70.00 57.73
外聘经理比重均值(%) 22.50 31.232.22 20.77
企业数(户)
8 4
315
这是合乎逻辑的。因为，就这批企业而言，所谓“个人入股”主要是企业创业者的家 属和亲属入股，以这类资金为首要资金来源的企业在经营上必然要比另两类企业更多地 受创业者家族成员或亲属的控制，由此导致这类企业的经营班子中家族成员的比重较高 ，外聘经理的比重较低。而银行贷款属外部资金，以这类资金为首要资金来源的企业在 经营上依赖家族成员的程度低于另两类企业，因而其经营上受家族成员的控制也较少， 它可以更多地聘用外部职业经理。由此导致这类企业的经营班子中家族经理的比重较低 ，而外聘经理的比重较高。以企业利润的内部积累为首要资金来源的企业在经营上受制 于家族成员的程度低于“个人入股”型企业，但高于“银行贷款”型企业，因而其经营 班子中两种经理的比重也处于这两类企业之间。
这说明，企业资金来源的结构确实与企业的经营权安排之间存在某种关联，不同的融 资结构有可能导致不同的经营权配置。这意味着，金融制度的发展状况对企业经营方式 的确有重要影响。
表9根据家族成员(企业主和企业主家族成员)占企业经营班子的比重将样本企业分为3 组，即“低家族化经营”企业、“中家族化经营”企业和“高家族化经营”企业，然后 比较了这3类企业在1994～2002年期间的资产负债率。结果发现，除个别年份外，资产 负债率水平由高到低的排序始终为“低家族化经营”企业在前，“中家族化经营”企业 次之，“高家族化经营”企业最后。这一点在9年资产负债率均值(见表9最后一行)上更 是一目了然。这3类企业间在资产负债率上的相对关系能在9年中保持基本不变，说明这 种差异并非偶然，它可以在一定程度上被视为一种系统现象。
表9 资产负债率(%)与经营班子中家族成员比例(%)的关联
年度低家族化经营中家族化经营
高家族化经营
全体企业
(0～39%)(40%～60%) (61%～100%) (52.10%)
负值率均 户负债率均 户负债率均
户负债率均 户
值(%) 值(%) 值(%)值(%)
1994 67.533 40.47 226.49 345.37 8
1995 61.513 40.34 225.68 342.78 8
1996 51.523 57.61 327.56 345.56 9
1997 61.263 51.77 347.82 353.62 9
1998 63.213 57.59 347.82 455.37 10
1999 85.823 58.66 346.59 461.98 10
2000 51.723 60.04 337.78 448.64 10
2001 52.933 53.41 434.49 446.40 11
2002 191.71
3 53.85 441.25 486.87 11
平均 76.36 52.64
37.28
54.07
而且，从表10的数据可以看出，表9反映出的关联与企业规模无关，因为经营家族化程 度低的企业无论销售规模还是资产规模都是最低的，但它们的资产负债率却最高。所以 ，根据表8和表9的数据，有理由肯定，企业融资行为和融资环境与企业的经营家族化程 度之间存在某种关联，从企业金融和资本市场发育水平的角度来探讨我国私有企业中的 经营家族化现象是一个值得深入的方向。
表10 经营家族化程度与企业规模
2002年销售收入均值 2002年总资产均值
经营家族化程度 万元 户 排序 万元
户 排序
低家族化经营 73987.33 3374602.33 33
中家族化经营 180879.5061122285.75 41
高家族化经营 112603.75 4289286.75 42
全体 135204.15
1397281.56 11
(五)经营家族化的效率
经营家族化与企业效率的关系是我们在调研中关心的另一个重要问题。我们根据家族 成员占企业经营班子人数的比重将我们的样本企业分为3组，然后比较各组企业在销售 收入、利润总额、资产总额和雇用人数的年均增长率，结果见表11。可以看出，在各项 增长率指标上，3组企业的取值没有明显偏向。
表11 经营家族化程度与企业成长的关联
经营家族化 销售收入
利润总额总资产 雇用人数
程度
年均增长率 年均增长率 年均增长率 年均增长率
均值(%) 户均值(%) 户 均值(%) 户均值(%) 户
低家族化经营45.76
3 96.51
345.853 35.24
3
中家族化经营41.55
6 54.59
426.634 18.57
5
高家族化经营59.10
4 75.18
444.284 35.14
4
全体企业47.92
13 73.51
11
38.291128.26
12
F值
0.833 0.4271.390 1.244
P值
0.463 0.6660.303 0.333
但是，在利润率指标上，这3类企业之间存在显著差异。表12是根据1994～2002年期间 各企业的总计销售收入、总计资产总额、总计雇用人数和总计利润额计算出来的总计销 售收入利润率、总计资产利润率和总计劳动生产率。结果显示，除了在总计劳动生产率 上3类企业没有显著差异外，在总计销售收入利润率和总计资产利润率上，经营家族化 程度越低的企业效率水平越高，而且这种差异具有统计显著性(其P值分别为0.063和0.0 69)。另外，我们用家族成员占企业经营班子人数的比重对这3个效率指标所作的相关分 析也得出了与此一致的结果，即在总计销售收入利润率和总计资产利润率这两个指标与 经营家族化程度之间有负的相关系数，且具有统计显著性。这意味着，在这两个最主要 的利润率指标上，经营家族化程度低的企业明显优于经营家族化程度高的企业。
表12 经营家族化程度与企业效率指标的关联
家族化程度 总计销售利润率总计资产利润率 总计劳动生产率
均值(%) 户 均值(%)户均值(万元)
户
低家族化经营9.803
10.11 3 93.83
3
中家族化经营5.214
4.88
4 220.19 6
高家族化经营3.804
3.72
4 182.90 4
全体企业5.95
11
5.88 11179.56 13
F值 3.983.8060.57
P值 0.060.0690.59
与家族经理比重 R = -0.779 R = -0.529
R = 0.242
(%)的相关分析
P = 0.005
P = 0.094P = 0.426
根据前面的分析(表6)，我们知道，家族化经营程度低的企业对经营接班人的素质要求 偏向个人能力，而经营家族化程度高的企业在接班人素质要求上偏向人格品质。这可能 是表12中经营家族化程度不同的企业之间表现出来的效率差异的原因，即注重经营者个 人能力的企业经营效率也较高。因此，经营家族化程度高的企业注重忠诚等个人品质甚 于个人能力，可能的确在一定程度上抑制了企业的效率水平。这或许可被视为私有企业 选择家族化经营的一种代价。
但是，做出这种解释时仍需谨慎。因为企业利润率水平可受多种因素影响，如行业差 异、技术特点、产品生命周期乃至财务操纵等都可能对企业账面利润产生显著影响。由 于我们的样本规模过小，收集的数据也较为简单，无法就所涉及的问题作更周密的解析 ，所以只能说，我们的数据显示企业的经营家族化程度与其利润率水平间存在负相关性 ，但还无法对这种关系的原因和性质做出确切的判断，进一步的解释还有待更深入的调 查和研究。
四、几点结论
本报告的基本贡献是就浙江私有企业的经营家族化现象做了初步的实证分析。我们发 现，尽管家族企业在接班人问题上的首选对象是企业主子女或亲属，但他们对接班人的 能力也有较高的要求，受访企业主对于选拔接班人的不同途径有较理性的认识。因而， 对于这些企业来讲，选拔经营接班人不太可能是一种只讲感情不问能力的非理性过程。 正原公司的经验表明，聘请外部经理是一种有风险的选择，需要慎重抉择。同时，经营 家族化和经营职业化之间并不绝对相互排斥。因为两者都要涉及“关系文化”，外部职 业经理要想获得成功仍然需要与企业主有较高的信任关系。
企业初始体制的公有程度与企业的经营家族化程度之间存在某种关联性，其初始体制 公有程度较高的企业，经营家族化程度较低，而初始体制公有程度较低的企业，其经营 家族化的程度会较高。另外，在经营家族化程度和依赖外部资金(主要是银行贷款)的程 度之间存在某种负向的关联，即经营家族化程度较高的企业对外部资金的依赖较少，而 经营家族化程度较低的企业对外部资金的依赖程度会较高。
样本企业中，经营家族化程度不同的企业在成长速度上没有明显差异，但在主要的利 润率指标上存在具有统计显著性的差异。即经营家族化程度高的企业利润率水平较低， 而经营家族化程度较低的企业利润率水平较高。这可能是经营家族化程度较高的企业在 选拔经营人才上较为注重忠诚等个人品质的结果。但由于利润率易受多种因素影响，对 经营家族化程度与企业利润率水平间这种关系的解释还有待更深入、广泛的调查和分析 。
最后补充一点，我们在调查中也力图把握企业经营环境与经营家族化程度之间的关系 ，如社会治安、契约执行的可靠性、法治环境等因素对经营家族化的可能影响，但都未 得到受访企业主的普遍认可。受访企业主普遍肯定“生意不好做”，但他们提出的最主 要原因是“市场经济太激烈”和“缺乏高素质人才”等。因此，我们还无法就中国社会 经济体制的特点与企业经营家族化之间有无关联做出判断。