岗位设计创新——由刚性岗位设计到柔性岗位设计，本文主要内容关键词为：岗位论文,刚性论文,柔性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
岗位是组成企业管理的每一块砖或每一个部件，是人力资源管理工作的基石。定岗及由此而来的定编、定职、定责、定薪是人力资源管理的基础性工作。岗位设计的科学性直接决定着人力资源管理工作的有效性，决定着人力资源的管理工作作用的发挥。传统的岗位设计工作比较偏重于其形式的规范性、刚性，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了岗位设计应有的灵活性、柔性，忽视了由下至上的员工的发展需要。因而传统的岗位设计是片面的、形而上学的，是非科学的，必须加以变革。
一、传统岗位设计及其缺陷
传统的岗位设计呈倒Y型，因企业性质不同，规模不同，各企业岗位设计的具体形式不拘一格，千变万化，但从千变万化的具体表现形式中，可以抽象出传统岗位设计的一般特征（如图1）：
图1
1.所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。
2.管理岗位非常有限，一般由正（副）部门经理岗、正（副）总经理岗位等组成。
3.员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成，业务岗位和技术岗位又可分为不同层次。
4.员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。
5.管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。
6.企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。
传统岗位设计的主要缺陷：
1、管理岗位的变化呈刚性。管理岗变化空间太小，其变化要么垂直向上，但管理职位非常有限；要么直线向下，沦为普通员工，但在我国企业特别是国有企业中，往往是能上不能下，沦为普遍员工的可能性太小，所以管理岗位往往表现为停留不前，缺乏活力，这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅，同时也抑制了优秀员工进入管理岗。
2、员工岗位的发展呈刚性。企业中的岗位往往表现为员工岗较多，而管理岗有限。传统岗位设计中员工岗发展的唯一期望就是进入管理岗，否则就只有长期沦落为普通员工。但由于管理岗的刚性及有限性特征，使得员工岗的普通员工对未来通过努力进入管理岗的预期减弱，从而大大挫伤和遏制普通员工的工作积极性和主动性。
二、柔性岗位设计及优越性
柔性岗位设计呈X型，它是以传统岗位设计为基础，是对传统岗位设计的扬弃，柔性岗位设计在实践中可采取多种具体形式，但从中也可抽象出其一般特征（如图2）：
图2
1、所有岗位由管理岗和员工岗组成。
2、管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗（以下称为管理岗(1)），亦即行政管理岗，其岗位是有限的；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的，主要以“项目”、以“业务”为管理对象的管理岗（以下称为管理岗(2)）。此种管理岗不是部门领导也不是组织领导。这种新增的管理岗，其岗位在理论上是无限的，只要符合考核要求即可设岗定编。
3、管理岗(1)主要分为正（副）部门经理，正（副）总经理等；管理岗(2)也分多个层次（比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等）并与管理岗(1)的层次划分相对应。
4、在薪酬分配制度上，管理岗(1)与管理岗(2)坚持同层次同待遇的原则。
5、以"0"为枢纽点，管理岗(1)员工可横向流动到管理岗(2)上去，管理岗(2)的员工也可横向流动到管理岗(1)上去；员工岗的员工可垂直攀升到管理岗(1)上去，也可垂直攀升到管理岗(2)上去。
从柔性岗位设计的基本特征可看出，其与传统岗位设计的最大区别与创新，在于通过增设管理岗(2)而克服了传统岗位设计中管理岗和员工岗的发展和变化刚性，增添了发展和变化空间的柔性。
柔性岗位设计的优越性：
1、在遵循一定规则的前提下，各岗位能纵横有序的快捷流动，这不仅能使整个企业组织充满活力与生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。以"0"为枢纽点、各岗位能纵向、横向方便快捷的流动，而流动的驱动力一方面来自于内部竞争力，另一方面来自于外部竞争的需要。内部竞争促使组织体内循环、流动，表现为组织各成员的有序位移；外部竞争迫使企业体与组织外界发生交换，表现为引进适应外部竞争需要的人才，促使组织体内新陈代谢，从而增加整个组织对外界的适应力、应变力，提高市场竞争力。
2、管理岗流动空间增大，管理岗(1)可流向管理岗(2)，管理岗(2)可流向管理岗(1)，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。通过设计管理岗(2)，使管理岗(1)上的管理者能上能下，横向流动，这样为员工岗人员进入管理岗提供了上升空间，从而保证了领导层及时的新陈代谢，以保证领导层旺盛的生命力。同时，处于管理岗(1)上的管理人员可能不愿意自己缠身于繁杂的行政管理工作，或者认为自己不适合领导工作的岗位，而退出管理岗(1)，进入管理岗(2)，从事适合自己或自己喜爱的专业技术或专业业务工作，从而兼顾了管理者的发展方向与偏好。
3、员工岗向上攀升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也自动建立起一个企业内部竞争机制。员工工作积极性与主动性的提高，其动力来自于有效的激励，激励力的大小决定动力的大小，决定员工的积极性与主动性提高的程度。期望理论揭示：激励力＝期望值×效价，在这里，期望值就是员工通过努力得到攀升的预期值；效价就是员工通过努力得到的提升对自己的有用性。由于员工岗（包括业务岗和技术岗）通过努力工作可上升到管理岗(1)，也可上升到管理岗(2)，且管理岗(2)提供岗位空间，在理论上是无限的。所以，在柔性岗位设计下，员工岗员工的上升期望值是很大的；由于管理岗(2)与管理岗(1)遵循同层次同待遇的原则，所以，所获得的提升，其效价也是很高的。这样，柔性岗位设计下，员工所获得的激励力远大于岗性岗位设计下所获得的激励力，员工的工作积极性和主动性远高于刚性岗位设计下员工的工作积极性和主动性。同时，由于员工所付出的努力，都能得到企业的承认，从而在企业内部能自动形成良性竞争机制。
4、有利于引进优秀人才，留住优秀人才。
柔性岗位设计下，一方面，人才的努力能得到应有的承认与回报，另一方面，人才也能在企业内部很灵活地找到适合自己或自己喜爱的岗位。这种机制保证了企业所需人才的及时引进，同时也减少了人才的外流。
三、案例：广东省电信公司信息业务部的柔性岗位设计
广东省电信公司信息业务部的前身是广东省数据通信局，原是省电信公司的一个直属单位，主要职能是数据通信维护。随着体制改革，电信市场竞争日益激励，省电信公司成立信息业务部，由省数据通信局执行其职能，主要职责是数据业务市场开拓，属于省公司的一个职能部门，与省公司市场部并列。
其岗位设计总体呈X型（如图3），AO段属于行政管理岗（管理岗(1)），设部门副经理、部门经理、副总经理（副局）、总经理（正局）四个层次；BO段为管理岗(2)，设项目（业务）经理、项目（业务）高级经现、专家、高级专家四级；CO段为业务岗，设业务员、业务主办、业务主管三级；DO段为技术岗，设技术员、技术主办、技术主管三级。
图3
岗位设计说明：
1、各岗位由人力资源部根据员工条件及工作业绩进行聘用。
2、CD为枢纽线，各岗位在遵循一定条件后可任意流动。
3、管理岗(2)分为四级，只要符合条件，每一层级上可无限聘用。
4、项目（业务）主管享受副经理待遇，高级项目（业务）经理享受经理级待遇，专家级享受副总经理（副局）级待遇，高级专家享受总经理（正局）级待遇。
5、薪酬分配制度以岗位级次为基础。