事业部型与矩阵型：中小学组织结构演变的两大趋势，本文主要内容关键词为：两大论文,中小学论文,矩阵论文,组织结构论文,事业部论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理学史上，经验主义学派的代表人物德鲁克概括了现代企业管理的组织结构，其中分权的“联邦式”结构，是由美国通用汽车公司的斯隆首创而被德鲁克推荐的，又称“事业部制”；规划-目标结构，即矩阵结构，则是由经验主义学派总结出来的。
事业部型组织结构，是直线职能型组织结构适应组织规模扩大和管理层次增加的一种变型，其特征是在最高管理层下设事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种结构最突出的特点是“总部集中决策，事业部独立经营”。矩阵型组织结构，是在直线职能制垂直领导的基础上增加一个横向的按项目划分的领导系统，员工的日常工作接受本部门的垂直领导，执行特定项目任务时则主要接受项目负责人的横向领导，任务完成后仍属原部门管理。事业部型组织结构主要解决的是大规模组织管理的分权问题；矩阵型组织结构则用来应对那些需要不同专业人员通力协作方能取得最终理想成果的复杂任务。这两种组织结构在企业管理中已有效使用多年，而近年来我国中小学校组织结构的演变，也明显地表现出向事业部型和矩阵型组织结构发展的趋势。
一、中小学组织中的事业部型和矩阵型结构
1.中小学的事业部型组织结构
随着中小学组织规模的扩大以及招生类别的增加，中小学组织结构有可能向事业部型演变，主要表现为如下三种情况。
第一种情况，有些学校横跨多个学段的教育。如十五年一贯制的上海市建青实验学校包含从幼儿园、小学、初中到高中的各个学段，常见的义务教育九年一贯制学校兼有小学部和初中部，这些学校自然会形成事业部型组织结构。以某十二年一贯制的民办A学校为例，该校实行董事会(理事会)决策制，规模较大，在理事会、校长管理层下面设有综合服务办公室、教师工作委员会、教学工作委员会、学生工作委员会等职能部门，学校的事业部层次则由小学部、初中部、高中部组成，各部设有教学处、学工处作为职能部门，直线下属部门为各年级。A学校的事业部型组织结构如图1所示。
图1 A学校的事业部型组织结构
第二种情况，有些学校一个年级的规模就很大，每个年级都相当于一个分校，则成立了年级部管理。以江苏省滨海县实验小学为例，该校共有60多个班级，由校级管理层直接管理这些班级显然管理幅度太大，因而学校在保留教导处、政教处、教科室、总务处等职能部门的基础上，设立年级部管理层，每个年级部由一位副校长分管，年级部主任全权负责落实日常教育教学和师生的管理工作，各年级配备年级部副主任、少先大队辅导员、主要学科的教研组长。[1]各年级部拥有较为全面的管理权限，对各班级行使直线职权，同时又有分工管理教学和学生工作的职能科室或人员，从一般管理理论来看已具有事业部的性质。可见，巨型中小学实行的年级部管理制，实际采用的就是事业部型组织结构。
第三种情况，一些一流的重点高中，如上海市的上海中学、复旦附中、华师大二附中、上海交大附中等，都设有国际部，与本部按一校两部管理。以上海中学为例，该校本部为高中建制，招收上海生源，三个年级共有学生1200余人；国际部为1-12年级一贯制，主要招收外籍人员子女，有来自60多个国家与地区的2900余名学生在读。显然本部和国际部的管理组织机构和管理团队都是分开的，两者成为上海中学的事业部，各自拥有相对完整的管理权限以及直线职能系统，同样构成事业部型组织结构。
事业部型组织结构的优点是组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；事业部管理层的存在提高了管理的灵活性和适应性，且有利于培养和训练管理人才，具有全面管理经验的事业部主管是高层管理人员的理想后备人选。这些优点对于采用事业部型组织结构的学校来说也是显而易见的，其中最大的好处是解决了学校最高管理层管理幅度太大而力不从心的问题。同时，中小学的校部或年级部，其作为事业部会给学校管理带来诸多好处：有利于教学科研人员通力协作，专注于某学段、某年级的学生发展；也有利于部门绩效的评价，对于提高部门管理者的责任心十分有效。当然，作为事业部主管的校部主任或年级部主任等，从全面管理经验来看，更具备提升到学校管理层的优势。
2.中小学的矩阵型组织结构
中小学的矩阵型组织结构，主要表现为教师层面和学生层面的两类矩阵结构。教师层面的矩阵结构，一般是因为教师同时接受年级组和教研组的领导而形成的。图2是上海市B初级中学的组织结构示意图。
图2 B初级中学的矩阵型组织结构
该校校长、党总支以下，组织的第二层次为校长办公室、教导处、政教处、总务处、人事处等职能部门，第三层次主要是教研组和年级组，以及文印室、财务室、卫生室等后勤辅助组室。教研组和年级组同时存在，其中语文、数学、英语及班主任教师在年级组办公，其他教师分别在综合文科组、综合理科组、体育组等教研组内办公。每位教师同时属于年级组、教研组的组织成员，接受两个系统的领导，形成矩阵结构。对于语文、数学、英语学科的教师来说，年级组是职能组织，教研组是项目小组；对于其他按教研组办公的教师来说，教研组是职能组织，年级组为项目小组。
学生层面的矩阵结构，是由于正常的学生行政班不能满足教育需要，学校从行政班中抽调学生，按一定依据另行组成临时班级，进行特定内容的教学活动而形成的结构。学生在常态编班和分层编班的教学组织下，分别接受两个系统的管理，纵横交错构成矩阵结构。图3是一所具有少年体校性质的C武术学校的矩阵结构示意图。该校校长领导两个主要管理部门即武术办公室和文化课办公室，前者主要管理武术专业教学，学生按学习武术的项目和水平编班，分初级、中级、高级班，每班配备一名教练全面负责学生武术教学和生活管理，这种班级是该所武术学校的行政班，每天上午的教学活动在这些班级进行；由于同一训练水平的学生在文化学习方面有较大差异，因此该校又将学生按文化程度另行编制成小学、初中、高中班级，每天下午进行文化课教学。可见，在该武术学校，每个学生分别接受武术班和文化班的管理，其中武术班是行政班，负责全面日常管理，文化班具有临时抽调性质，属项目小组，二者形成矩阵关系。
图3 C武术学校的矩阵型组织结构
实际上，目前某些中学实行的学生走班制教学改革所形成的组织形态，也表现为学生层面的矩阵结构。试行走班制的学校，学生日常管理通常仍在一个固定的班级即行政班中进行，但部分课程根据学生学习能力和兴趣另行编班，学生在学习这些课程的时候离开所在的行政班，进入相应的教学班上课，实行动态流动式分层教学，行政班固定而分层教学班具有临时性质，学生同时接受两个系统的管理，在管理学上可以归结为矩阵结构。
矩阵型组织结构的优点是对专业人员的使用富有弹性，可以集思广益，同时在项目作业中便于进行内在控制和平衡；不打破原来的垂直领导，在项目组织与职能部门之间建立沟通渠道，各部门专业人员凭借项目组织可相互交流学习，便于人才培养；主管领导可摆脱日常事务考虑全局性问题，又能完成任务，发挥职能部门的作用。具体到中小学，教师层面的矩阵结构，教师在教研组办公还是在年级组办公，意味着职能部门和项目小组的不同区分，其管理效果是不一样的。一般学校多实行年级组制，即教师以年级组办公为主，教研组是从各年级抽调各学科教师组成的项目小组，显然更强调年级内学科教师的相互配合，侧重于学生最终的、综合的教育效果；少数学校，如生源整齐、在校生规模不大的重点中学，教师有可能采用教研组办公的形式，则教研组有职能部门的性质，而年级组成为从各教研组抽调某一年级学科教师组成的项目小组，其更侧重于全校各学科教学水平的提高。但不管是年级组制还是教研组制，都能兼顾学生教育效果和学科教学水平的提高，在不打破垂直的学生管理或学科教学管理的指挥体系下，不同学科或不同年级的教师可以进行有效的横向协调，相互交流学习，从而减轻上级管理部门和领导的协调任务，使之能够有更多精力考虑学校整体的发展问题。
对于学生层面的矩阵结构，其优势在于，既能保持常态班对学生的日常全面管理，又能更好地契合学生在不同学科上的不同学力，提供灵活的、富有弹性的教学服务，使各个层次的学生都能得到相应的发展。
总的来说，中小学的事业部型组织结构解决的是组织上层的分权问题，矩阵型组织结构解决的则是基层的有效协调问题，而且两者可以结合在一起，例如一所十二年一贯制的学校，其小学部、初中部、高中部的设置体现事业部型结构，而每个学部里面年级组、教研组并存又构成矩阵结构。可以说，事业部型和矩阵型结构是目前中小学组织结构发展的两大趋势。
二、中小学采用事业部型和矩阵型结构面临的问题
1.中小学采用事业部型结构需要应对的问题
中小学如采用事业部型组织结构，按照管理学的一般理论，其可能遇到的主要问题表现在以下三个方面：
一是各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，忽视组织整体利益，因而容易产生决策层与事业部之间的矛盾。中小学内的学部或年级部作为事业部性质的部门，具有较为完整的管理权限，各自有明确的组织目标，容易忽视学校的整体发展规划和总目标的实现，学校总部对其实施有效控制比传统的直线职能型组织结构要更困难一些。
二是相对独立的事业部之间难以协调，事业部之间的人员交换、相互支援较差。具体到中小学，规模大、学科教师搭配固定化的年级部，其教育教学的目标和任务明确，日常教育教学工作无需年级部以外的人员配合，这会使全校性的学科教研、教师校本研修等的组织更困难些，教师参与这些活动的积极性也可能更低一些。九年、十二年甚至十五年一贯制学校的设立，目的在于加强不同学段教育的衔接，使学生在中小学阶段的教育能够得到更长远、更具整体性的规划设计，但不同学部相对独立，各自为政，如无适当的措施进行有效干预，则学校总部要让学部之间合作配合，依照学校整体性的办学理念开展教育教学活动，其困难也是可以预见的。
三是机构重叠，总部和事业部都有自己的一套职能组织系统，如设置不当，有可能造成管理人员的浪费。采用事业部型结构的中小学，学校规模一般较大，其总部职能机构本身有分化增多的倾向，如果作为事业部的校部或年级部也对应设立职能机构，则层层设立的职能系统会使学校组织机构膨胀，效率降低。
2.中小学采用矩阵型结构需要应对的问题
采用矩阵型结构的中小学，其可能遇到的问题主要表现在两个方面：
一是两种领导系统同时存在，违反命令统一原则，有可能出现下属无所适从、职责不清的现象。所谓命令统一原则，也称统一指挥原则，是指在组织系统中，任何一位组织成员只能接受一个顶头上司的命令。古典管理理论把这一原则看成是确保组织效率的生命线。不过，现代管理学认为，矩阵结构的双重指挥链固然违背命令统一原则，但职能经理和项目经理如能定期沟通、共同协调对员工的要求，共同解决分歧，这种组织结构还是可以行之有效的。[2]对于中小学来说，采用矩阵型结构在管理上显然会增加难度。教师层面的矩阵管理，如年级组和教研组的指挥不能有效协调，会令教师无所适从；学生层面的矩阵管理，对教务的要求更高，分层走班如在时间、地点、管理职责上不能清晰明确，师生不能有序配合，学校教学秩序注定是混乱的。
二是矩阵型组织中的项目负责人对其下属无直接职权，他必须向各职能部门抽调人员，因此必须得到职能部门负责人的支持，项目负责人与职能部门负责人之间存在职权差距。中小学如实行年级组制，教师按年级组办公，教师的考核、考勤由年级组负责，则年级组长是职能部门负责人，教研组长是项目组织负责人，相对而言，年级组长的职权要更强一些，教研组长从各年级抽调教师开展教研活动，须得到年级组长的支持，其职权要弱一些；反之，教师按教研组办公，则教研组长是职能部门负责人，年级组长从教研组抽调各年级教师开展活动，需得到教研组长的支持，其职权则要弱一些。学生层面的矩阵组织，常态行政班的管理职权强，流动分层班的管理职权弱，二者的职权差距也是显而易见的。矩阵型结构中存在的职权差距，会使项目组织活动的有效开展受到影响，特别是项目组织和职能组织的负责人一旦在工作上起冲突，上级领导往往会维护职能组织负责人的职权，因为与项目组织相比，职能部门毕竟是学校实现目标、完成任务的主要依靠对象。
三、中小学有效使用事业部型和矩阵型结构的对策
鉴于中小学采用事业部型和矩阵型组织结构可能面临的上述问题，笔者建议特别注意以下几点，以扬长避短，充分发挥这两种组织结构的优势。
1.谨慎决定是否采用事业部型和矩阵型组织结构
中小学采用事业部型结构，一般是因为兼有两个以上学段的教育，且各学段学生人数达到一定规模，或者是同一学校设有招生办学体制不同的教育机构，以及单纯的学校规模巨大，超出校级管理层的管理幅度。这些情况迫使学校分权，增设管理层。学校规模不大，则还是采用直线职能型组织结构更为有效。教师层面的矩阵管理，在中小学已经十分普遍，学生层面的矩阵管理，则要考虑常态行政班里的学生是否在某些方面存在显著差异，学校是否有充足的管理人员和资源条件进行弹性编班，实施流动的分层教学。
2.采用事业部制应区分职能把握好分权和集权的程度
企业管理界为解决公司总部有效控制事业部的问题，其策略是不让事业部有独立的法人资格，在生产、销售等方面分权给事业部自主管理，在影响企业生存的关键职能如人事、财务方面，则采取集权化管理，这对于采用事业部制的中小学是有启发的。中小学的总部分权给各学部、年级部，应仅限于教学和学生德育等方面的管理权，其余人事、后勤、财务等职能机构则统一设立在学校总部，各学部、年级部内不再对应设立，这样既能使学校教育教学工作的管理更加自主、灵活，又能确保学校总部有效控制下属学部或年级部。
上述做法同时也能减少事业部与总部的职能机构重叠，防止管理人员的浪费。至于学校总部的职能机构，由于教育教学的管理权更多地分散给了各学部或年级部，学校应当严格控制总部教学、德育管理职能机构的分化和内部管理岗位职数的增加，整体上应当坚持精简原则，即在满足管理需要的前提下，学校总部的职能机构越少越好。
3.应从内外采取措施破除事业部之间的隔离以加强其协作
为打破相对独立的事业部之间各自为政、互不来往的局面，中小学校必须从年级部或学部内外采取措施，促使其协作交流。对于实施年级部管理的学校，总部应当注意避免年级部内的教师搭配长期固定，至多不超过两年，即要调整年级部的教师，强制教师在年级部之间流动，使每一个年级部的部分教师得以更换、重新组合，这样不同业务水平、不同风格、不同学科的教师才能在整个学校层面上有更多的机会进行合作交流、相互学习。
对于一贯制学校，总部应当设法让前后有衔接关系的学部的职能部门多交流、多沟通，例如上海市康城学校是一所九年一贯制学校，为了加强小学部和初中部的合作，学校管理层有意识地把两个学部的教导处放在一起办公，应当说这是符合管理原理的高明之举。
再如，上海市有实行一校两部管理的高级中学，让教师在公办高中部和民办高中部之间流动任教，还让民办高中的一部分在年级中名列前茅的学生插班到公办高中内就读，这也是有意打破公办高中部和民办高中部之间的隔离。由于公办高中对民办高中的有力支援，其民办高中部在社会上的吸引力要比同类学校强得多。
4.采用矩阵结构应确保项目组织的活动定时、定点、定内容
采用矩阵结构的中小学，为避免命令不统一带来的不利，必须对项目组织的活动进行合理规划。在矩阵结构中，由于项目组织要从职能组织中抽调人员进行活动，势必会影响职能组织的日常工作秩序，这就要求项目组织的活动有明确的计划，以便职能组织能做出合理安排、给予配合。例如，在教师按年级组办公的中小学，其教研组活动必须定时间、定地点、定内容，这样年级组长才能根据教研活动计划空出时间，让组内学科教师参加学校教研活动，避免年级组和教研组活动的冲突。反之，如果教师按教研组办公，则年级组的活动应当定时、定点、定内容，以便教研组长空出时间，支持学校年级组活动。再如实行走班教学的中小学，其教学秩序的稳定，关键在于排好分层教学班的课表，使分层教学班的教学在集中、统一的时段内进行，以减少分层教学班对常态班管理的冲击。
5.矩阵结构中的项目组织负责人应当具备更强的个人领导力
采用矩阵结构的单位，对于项目负责人和职能负责人的权责，当然要明确规定，这是减少二者冲突的关键之一。尽管如此，矩阵结构的特点决定了项目组织和职能组织负责人之间天生会有职权差距，为弥补这种职权差距，普通管理学的建议是选择那些具备一定领导艺术的管理者担任项目组织的负责人，这些管理者要善于利用非正式组织的关系，去取得职能部门负责人的配合。普通管理学的建议同样适用于中小学的矩阵结构。例如，中小学教师按年级组办公，教研组长是项目组织负责人，则教研组长处理人际关系的能力应当更强一些，这样才容易得到年级组长的支持。当然，教师按教研组办公，年级组长就需要有更强的个人领导力，因为其正式职位派生的权力不足，需要借助自身的阅历、业务能力、人品等产生的综合影响力，即个人领导力来弥补权力不足，取得教研组长的支持，以有效开展年级组活动。
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