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自内贸部把大力推动连锁经营列入近几年主要工作内容以来，全国各地的连锁业迅猛发展，已成为零售行业一道最为亮丽的风景线。截止1997年初，全国已有连锁企业650家，连锁店9000多家，其中规模最大的上海联华超市商业公司到4月份已在江、浙、沪拥有138家连锁店，而上海一百在全国九大城市开设的连锁店总营业面积超过5万平方米。春潮带雨晚来急，正如专业人士所指出的，我国零售商业大中型商场、连锁超市及专业市场三分天下的格局已基本形成。
与熙熙攘攘、缤纷开业的热闹场景相映照的是：众多连锁店的规模及效益呈现出相当大的“落差”。据国家权威部门对连锁企业主要发展地区数十家连锁公司调查分析显示，许多连锁企业由于盲目决策、追求形式，一些基本条件如合理的商品配置中心、现代化物流管理系统及统一的财务人事管理制度等极不完备，再加上管理手段落后，以致开业不久就出现销售不景气、效益低下，有的甚至处于难以维持的尴尬境地。
笔者认为，当前发展连锁业的关键是尽快导入科学管理手段，完善企业管理机制，以管理促销售，向管理求效益。正如一些成功企业的老总们所体会的那样：任何成功的管理必定是在利润和成本上具有竞争力的管理。当前连锁企业在管理过程中有以下几方面的问题需要认真探讨：
一、现代化商品配送中心的建立与完善
商品配送中心是连锁店的核心物流机构，承担着各门店全部商品的进货、库存、分货、加工集配及运输、送货等各项物资活动。中心的运转状况直接决定了连锁企业的规模与业绩。
1.配送场地。配送中心不等于仓库，它是一个由选点合理的现代化组配中心和若干专业、综合仓库组成，再附之以一定运输加工设备的物流群体。这点也正是我国连锁商业最短缺的因素之一。一些连锁企业以老仓库为中心，“照方子抓药”，零打碎敲，组配工作紊乱，结果要么抓不全“药”，要么零散组配，加大物流费用，甚至出现组配差错，影响各门店销售。在这方面上海华联超市的配置比例值得我们借鉴。它们拥有连锁门店40余家，1个配送中心4800平方米，若干附属仓库总计2万平方米。
配送场地中的加工场地应引起重视。在实际运作中不难发现，许多商品包括农副产品、鲜活商品及部分日用百货中只要进行简单加工，诸如改大包装为小包装，运输包装为销售包装，单一包装为组合包装，或者进行适当粗加工后商品的附加价值就会迅速提高。如宁波一副连锁超市有限公司与当地政府“菜蓝子”工程合作，将农副产品清洗、加工配成盘菜，通过下属10余家门店成功推向市场，取得了良好的社会效益和经济效益。可见，随着人们消费水平的上升和对食品质量要求的不断提高，加工市场的潜力是巨大的。
2.配送管理系统，即计算机管理系统的导入和运用。国外有关研究资料显示，成功导入计算机系统后，单纯从商品管理这一项来考核，就能增加销售20%－30%，而在其他方面产生的综合效益更为可观。具体在经营活动中，计算机不仅具备财务及实物管理各项职能，还可通过联网开展POS(point of sales)即时点销售分析，科学安排商品进货、上柜的时间及数量，使经营品种保持最合理比例。如华联超市独创的“8020经营法则”，即该公司80%的销售额来自20%商品，对这20%的商品实行有效的销售时点管理，一旦发现销售不畅随即调整，保证货架上的每样都是畅销商品。同时通过计算机对各项进销条件的科学分析，求得各种商品的最佳进货时间及进货批量（对商品实行分类管理），为节约物流费用提供可靠依据。
3.配送方式。对一些品种复杂、数量零星、门店需求量不大的“补缺”商品，配送中心可灵活采取曲线结算（门市向中心报单，中心向厂家要货），直接运输（由厂家直接按中心报单将商品定在各门店，由门店直接验货）的方式，以降低物流成本。这种方式尤其适用于一些地产性小商品。
二、统一的价格管理体系
1.进货价格管理。优质低价是连锁企业的主要经营特色，但低售价决非亏本行为，而是通过寻求最低进价和最低费用为门店在合理差率上的低价销售提供保证。如1996年底，法国家乐福零售连锁公司在深圳南山区开设分店，据零售商反映其中很多商品的零售价比他们的进价还便宜，购买量越大的越便宜，其原因就在于家乐福的大批量进货迫使供货商不得不提供最低价格。正如家乐福菜蔬部主要送货商、深圳农产品直销广场负责人所说的那样：“是我们帮衬着家乐福打败了‘实惠’（实惠购物中心在家乐福开业1个月后被迫宣布关门转让）。”
对照目前一些连锁企业看销售兴高彩烈，查利润愁眉苦脸景象，其“瓶颈”往往就在进货环节上。为此以下两方面工作亟待重视：一是建立和培养一支思想正、品质优、业务能力强的进货队伍。我们已经见过太多那些将个人所得的获取建立在直接损害企业利益基础上，最终蛀空企业的“蛀虫”行为。为此首先是要在企业各部门包括门店一线员工中不拘一格选拔一些工作积极诚恳、处事公正廉洁、有志向有抱负、可塑性强的年轻人才充实到业务队伍中，随时调整那些敬业意识淡薄、业务能力平庸的业务人员，以保持进货队伍锐意进取性。其次注重正面教育与引导，培养员工树立良好的思想品德和职业道德，在班子内部形成扬正抑邪的良好氛围，以逐步建立起一种发奋向上的团队精神。
二是强化进货业务的控制与激励。企业决策层专人负责进货业务，对业务中出现的品种、数量、质量、价格等问题及时进行“把关”。并以规模销售为依托，对进货渠道进行取舍，越过中间环节直接向厂家进货，逐步扩大“总经销”、“总代理”商品进货比重。同时完善落实进货环节各项责任制，班子内部提倡在分工基础上的竞争，看谁引进“两总”商品多，谁同类商品进价更低廉，谁在同等价格条件下获得优惠条件多，谁的资金利用率更高等等，将各种考核指标量化，落实到每个小组、每位职工，定期比较公布；并在分配上向业绩优秀者倾斜，逐步建立起一种公开、公平的业务竞争机制，使每位业务人员在压力、动力与约束力下追求最佳工作业绩。
2.零售价格管理。零售商品价格管理权限归总部，门店无定价、调价及变价权，这是连锁经营基本准则之一。因为任何价格的差异都有可能导致企业在价格管理上的“漏洞”，对门店管理乃至条形码的运用也都会带来诸多不利；而且不同价也易引起顾客多生疑虑，影响购买。
从一些连锁企业正常定价经验分析，价格的上限是价格总体水平须比其他零售店低2%－5%；下限是确保分店有8%－10%差率（加工商品及少量特价商品除外）。超越上述条件的商品定价均会影响到企业的竞争能力和经营效益，必须采取措施进行调整。或者重新选择进货渠道，降低进货成本；或者转向其他同类商品。但值得注意的是，随着德国麦德龙、法国家乐福、美国沃尔玛等国外一些大型连锁商抢滩中国市场，其定价差率有明显下降趋势，如家乐福法国经理就认为：“如果别人100元赚10元的话，也许我们1万元只赚1元”。商品进货成本和流通费用率会随着销售额的不断上升而下降，因此追求销售最大化、市场最大化就成为连锁企业首要经营对策。
定期推出少量特价商品是企业有效的促销手段，也是将新产品及时推向市场和处理滞销商品的正常举措。特别是对一些顾客非常熟悉且需求量大的日用商品实行微利甚至保本特价销售，往往能达到非常明显的广告效果。如浙江省宁波市南大连锁超市1997年起对部分食用油、方便食品、盒装饼干及个别洗涤用品实行特价销售，价格比市场零售价格低10%－20%甚至20%以上，在当地市场引起强烈反响，不仅使这类商品销售大幅度上升，同时也带动起其他商品。因此合理地选择一些敏感性商品，周密步骤，适时、适地推出特价商品销售，也不失为连锁企业零售价格管理的一项有效手段。
三、分店管理重心的控制与协调
连锁企业的分店管理直接关系到企业整体销售、利润目标的达成与否，因此它是连锁企业管理体系中的重要“结点”，但在实际操作中却往往是一个最薄弱环节，属于“本桶理论”中那块最短的木板。不少企业就因为分店管理上重心不明，步骤不一，使企业在进货、配送环节上创造的“生产利润”白白流失，为山九仞，功亏一篑。
1.分店主管的职责与控制。准确及时的信息沟通反馈能力和有效的营业现场管理能力是门店主管的两项重要职责。前者要求及时将企业各项经营决策落实为门店的实际行动，并能采取有效手段确保决策目标的达成，同时又能把门店各种经营管理信息如商品销售周期、顾客购买规律、店内员工心态、同行经营举措等迅速反馈给总部，使企业在制订决策前掌握到最为翔实的第一手资料，消除决策的不确定性；后者则要求分店主管有较强的独挡一面的管理能力，善于处理诸如员工思想情绪、顾客抱怨、日常费用控制及与当地职能管理部门沟通等日常性管理事务，实质上对门店主管工作态度、处事方式等管理素质要求远重于其业务能力。
对门店主管的考核应提倡以工作能力为主，业绩指标为辅。即通过制订若干事务性管理考核定性指标，包括企业经营决策的执行情况；要货的合理性与及时性；员工工作情绪；顾客抱怨程度及费用控制状况等，再结合企业总部定期或不定期的财务、人事、管理等职能部门的督察、检查，就可以全面了解分店主管的现场管理能力，并以此作为考核主要依据确定奖惩内容，避免偏重业绩指标所带来的因门店地域差异而导致业绩差异，使门店主管间苦乐不均的不公平行为。对考核合格的门店主管实行“定期换防”即在新的考核年度开始前进行轮换，实行动态管理也是加强对门店主管控制与激励的有效办法之一，而且门店现场管理的同一性使轮换不存在任何客观障碍。“定期换防”的优点：一是可以更准确更全面地了解每位主管在不同经营环境下现场管理能力的大小；二是可以充分发挥每个人在新环境中自然产生的工作新鲜感和创新精神，克服长期在同一岗位从事单一工作可能会产生的惰性心态。另外适时换防也有利于门店主管扬长避短，使分店管理内容更加规范、有序。
2.费用管理。上海华联超市在强化节约观念基础上，将降低物料消耗和费用开支等控制指标分解至各店各部门加以考核，效果显著，每年光电话费一项就节支80余万元。因此严格控制支出环节，向“节流”要效益是连锁企业须常抓不懈的长期工作。因为一旦成本费用上升，低价薄利的利润也就无法得到保证，效益又从何而来呢？
因此必须强调门店管理要勤俭持家，要教育职工牢固树立起节约意识，强化俭兴侈亡的企业危机感，提倡从我做起，节约每一度电、一桶水、一张标价签乃至一段包装绳，积少成多，集腋成裘。同时建立门店费用定额考核制度，对人员工资、运杂费、装卸费、业务费及办公用品费、包装物料回收费等细目实行定额考核，节约有奖、超支自理，并在门店间广泛开展社会主义增产节支竞赛活动，在企业内形成节约光荣、浪费可耻的良好风尚。
总之，连锁经营不失为一条零售企业二次创业之路，但首先只有不断完善企业各项管理制度，消除管理“瓶颈”，并逐步建立健全企业正常运营机制，连锁才会真正成为企业繁荣成功之路。