高科技企业发展及高级人才管理，本文主要内容关键词为：高科技论文,企业发展论文,高级人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本世纪四十年代开始持续至今的科技革命对人类社会产生了巨大而深刻的影响，也为企业开辟了广阔的市场空间，专家预测到本世纪未，高科技产业将占国民生产总值10%以上。高科技企业与其它企业相比的一个重要不同点在于所需人力资源的稀缺和企业人力资源对企业运行效率的关键作用。而起步晚的中国高科技企业怎样利用中国经济高速发展的契机，参与激烈的国际竞争，自然也应当重视人力资源管理与开发。
一、中国高科技企业发展现状及问题
我国的高科技企业产生于八十年代初。1980年，中国科学院物理所几名科技人员自愿结合创建了北京市华夏新技术开发研究所。他们当时在十分困难的条件下开始活动而被人称作“科技游击队”。1984年中关村成立了两家到今天在中国仍有巨大影响的公司：四通和联想，而中关村也逐渐形成电子一条街，被国家首批批准建立为北京高新技术开发区。
我国的高科技企业虽然起步较晚，发展却很迅速。到1992年，我国仅民办科技机构便已达26000余家，从业人员41万人。而国家认定的高科技企业有5569家，技工贸总收入达230.9亿元，创利税33.7亿元。我国的高科技企业也在一些高科技领域诸如计算机汉字输入等方面取得了一定的成就。但是，我们更应清醒地看到：我国高科技企业的发展水平与世界相比还存在着很大的差距，还存在着诸多的问题，主要表现在以下几个方面：
1.规模太小，未形成规模经济。我国现有高科技企业普遍规模较小，据统计，1992年我国在高新技术开发区内的企业50人以下的占81%，50到500人的占17%，而500人以上的仅占2%。又如武汉市统计的672家民办科技企业中，形成一定规模的只有65家，占9.6%，深圳180余家高科技企业，1991年总产值超过100万元的有24家，占13.3%；河南省全省1180余家民办科技企业，1991年固定资产超过100万元的有100余家，占8.47%；中关村试验区聚集了3000家企业，但真正形成千万元产值规模的企业不到40家。而世界高科技企业发展到今天，在各个领域都已形成了一批大规模的公司，它们拥有雄厚的资本，聚集了来自世界各地的高级人才，四通八达的讯息网络，不断更新的优质产品使它们更容易走在前列，保持市场领导地位。面对这种国际市场的挑战，中国高科技企业已没有机会如当年“硅谷”的风险企业那般从容地建立、发展、分裂、衍生，而必须尽快地实现规模经济，走向集团化，才可能在国际市场上占有一席之地。
2.人才流失现象严重。现在几乎每家高科技企业都有大量的人员流动。用友财务软件公司其产品占全国财务软件市场1/3，该公司每年有8%的人流走，总经理王文京指出，近一、两年来，每年都有700多人应聘，但高水平者明显减少：中软总公司每年也要流走20名左右，而且都是骨干。企业的大量人员流失往往造成企业的裂变，据了解，近两年仅中关村每年因种种原因分裂的企业约有200家；四通公司成立10年，大的内部裂变就有3次。尽管企业分裂能够形成新的生长点，但往往使企业握不成拳头，形不成规模经济。有些高级管理人员，骨干销售人员以及核心技术人员外流，带走了公司的核心商业秘密，包括客户贷款关系以及公司赖以生存的技术等，给企业带来了巨大的损失。更有许多人才流向外资公司。据了解，近些年来，外资企业每年还要从中关村的科技企业中挖走近200名人才，其中大部分是在国内企业经过长期培养有丰富经验的高级技术或管理人才。外资公司实力壮大，以及人员流失对公司运作连续性和规模的影响，都使中国高科技企业面临越来越严峻的考验。
3.创新精神和创业能力有所减退。不少企业安于眼前已取得的收益，没有长期投资和生产经营的战略眼光。我国的高科技企业大多是靠“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”的所谓“四自”原则建立起来的，创业初期，人人都清楚企业是自己的。但随着企业规模扩大，人员增加，曾经明晰的“主人”意识在一些员工头脑中逐渐淡漠，主人翁异化为打工仔，凝聚力逐渐涣散，也丧失了创新的动力。而高科技企业最初的蓬勃发展也使一些人觉得创办高科技企业是一种赚钱的好办法。另一方面，随着中国市场的发展与开放，吸引了世界上众多实力雄厚的公司，使市场竞争更为激烈，也使一些原来抱着发展民族科技工业的创业者意识到自己与之的差距而产生畏难心理。这些诸多的因素都造成了企业普遍缺乏创新与奋斗精神，热衷于企业内同仁分享利润，而少有思考诸如通过横向联合等方式扩大企业生产、经营规模，建立灵活、有效的企业运行机制以适应多变的市场，保有和扩大市场份额等问题。
4.忽视产品开发，市场领域狭小。我国的大部分高科技企业都是技工贸结合的实体，但技术转让和贸易的收入往往占企业收入的绝大部分，真正能从事高科技产品产生的基地都是一些规模较大的集体公司，可谓凤毛麟角。一方面企业往往注重对短期收益的追求，另一方面加之我国风险投资机制不完善，企业资金匮乏，所以往往忽视高投入而且回收期长的高技术产品开发。许多企业积累资本的方式是通过利用地区和国内外市场的差价进行高技术产品的转手交易。而开发出来的产品也往往比较集中，忽视对传统工业的改造而集中于新产品开发，新产品的范围也比较集中，再加之产品与国际水平存在较大差距，企业国际化努力甚微，大多都只能依附国内市场。这样，我国的高科技企业往往是在进行低层次、重复性的经营竞争，竞争手段也比较落后，如93年年末由于外国大公司的涌入而市场又趋于疲软，致使竞争加剧，我国的许多高科技企业都势单力薄，却要各自为营，互相竞价，无异于自杀。
5.管理方式落后，生产效率低下。我国高科技企业的创业者大多是从科研机构、高等院校出来的科技人员，加上我国几十年的计划经济体制，往往对如何管理企业知之甚少。而这些企业基本上是遵循“四自原则”创业的，开发、生产、经营、管理决策上都采取了（总）经理负责制。由于缺少必要的规范化、程序化管理制度的支撑，这种负责制很容易衍化为个人负责制、家长制或独裁制。这样的企业很难建立起较完善的管理决策体系，也难以适应瞬息万变的高技术产品市场。生产效率低下往往使得中国高科技企业的产品质量较低、成本高而难以参予国际市场竞争，应该说有很大一部分企业是有赖于我国现有的关税及非关税壁垒而得以生存的。
二、高科技企业呼唤人生管理
我国高科技企业存在的诸多问题一方面是由于国家的宏观的环境及政策造成的，诸如长期忽视对应用技术的研究与开发，缺乏健全的风险投资渠道等等，也有许多学者对此进行了论述，给出了政策建议。但是否只要有了良好的宏观环境，高科技企业就一定可以健康蓬勃发展了呢？对于整个高科技产业，也许可以这样说，但就某个特定的企业而言，答案是否定的。笔者认为，有技能的劳动者才是企业最有竞争力的武器。事实上，我国高科技企业存在的许多问题正是源于人的问题。举一个例子，我国高科技企业中生产效率低下，有些产品实际上将国外大公司的各部件组装而成的，这是我国计算机硬件生产的普遍现状，但是一样的零部件，组装的产品质量却比进口原装产品的质量低下，是因为生产作业管理的落后和第一线技术工人素质的低下。
从本世纪中叶开始，人们越来越认识到企业中人的重要性，人力资源被理解为比自然资源更为重要的战略资源，同样具有稀缺性，同样需要优化配置；而且，作为一种能动性的资源，人力资源运作高效与低效之间的差异更来得巨大，也将最终影响整个企业的效率和产生。
我国长期实行计划经济体制，人员流动受到国家限制，企业结构比较稳定，人事功能也往往理解为一种事务性的活动。但对我国高科技企业而言，一方面是独立地面对竞争激烈的市场，另一方面企业在高科技领域面对的是难以监督的工作过程和受过良好教育的劳动大军，这都迫切要求高科技企业的管理者从“人事作业”观念上升到“人力资源管理”的高度。其实无论中外，高技术企业迅速发展中最大的障碍便是管理创新问题，如果企业发展的规模大大超过管理能力，企业的经营活动便会全面地陷入混乱状态，当年苹果（Apple）公司如果不是来了一位从哈佛肄业的管理奇才也难以克服这一障碍而取得今天的成就。对于我国高科技企业而言，则相当于从“人事作业模式”时期跳跃发展到“人力资源模式”时期，难度可谓更高。那么我国高科技企业应如何发展自身的人力资源管理，解决现存的问题呢？我们还是首先来分析我国高科技企业中的人力资源构成情况及特点。
高科技企业中人力资源构成，大致可以分为三类：一类是有专业技术的科技人员；一类是经营管理人员；一类是生产及执行人员。高科技企业本身的特点决定了其人力资源与一般企业相比也有其对应的特点：员工年龄较轻，以技术人员为多，他们学历较高，有专业知识和技术。例如在四通集团3100多名正式员工中，大学本科以上学历的近50%。
高科技企业员工由于其环境与所受教育等方面的原因也体现出具有特点的个性及需求来：他们具有较高的知识层次，较强的工作能力，拥有一技之长，因而可以有更多的工作机会。按照马斯洛的需求层次理论，他们的生存需要及安全需要往往可以得到满足，因而会转向追求更高层次的需要，如尊重的需要以及自我实现的需要。他们期望通过一种创造性或是挑战性的工作来体现其自身的价值，通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足。他们珍视自身的独立性，自我主张意识强烈，希望自己的观点得到别人的认可，憎恶官僚作用，反感一切强加于人的思想和做法。他们关注国际社会和科技的最新发展，通过各种渠道获取信息，敏感地捕捉可能的发展机会。
以上只是描述的一些普遍特征，一个成功的企业应当清楚自己的员工在想些什么，他们需要些什么，在此基础上才可能有成功的人力资源管理。笔者建议中国的高科技企业不妨对自己的员工进行一些有关的调查，了解他们的兴趣爱好、行为准则、所受教育、家庭状况、需求以及对公司的满意程度等。
人力资源管理发展到今天已形成一个相当严密的体系，从人力资源计划、招聘到领导、人际沟通、培训等等，都有详尽的论述。而高科技企业人力资源特点决定了其管理更趋向于宽松和人性化，强调企业文化的导向作用，引导知识群体自我管理、自我发展。面对中国高科技企业面临的现实问题，笔者提出以下对策建议。
一是构建一种催人奋发的企业文化。在中国有许多人认为企业文化是一种虚幻而不切实际的东西，认为不可能对企业实际运行产生什么真正的效益。企业文化的确是看不见也摸不着的东西，但当员工意识到这种共同的价值观与行为准则是他乐于接受的遵循的，他便会产生强烈的归属感，奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造性，事实上，如中国惠普（CHP）、DEC中国分公司这样一些高科技外资企业能在中国取得骄人的成绩，主要是依靠公司自身的发展，而不是总公司的支持，而它们的员工大部分也都是中国人，原因何在？一方面员工进入公司时因为母公司的实力都会有一种信心，认为自己和公司都一定会得到良好的发展；另一方面，母公司固有的文化，先进的管理方式也创造了一种吸引人、激励人的环境，把企业变成充满活力和弹性的竞争群体而充分利用了员工的聪明才智。对于一个公司而言，要构建一种适合的文化，并不是一件简单的事情，不是领导心血来潮题个“团结奋斗、开拓创新”之类就可以一蹴而就的。要构建企业独特的文化，首先要明确企业的宗旨与发展目标，不防对公司在过去所做的四、五个重要的决策进行分析，发现决策一贯应用的原则，对过去某些重要提拔的依据进行讨论，再在对公司员工需求状况、个人价值观调查的基础上，进行公司内成员的公开讨论，坦率交流对公司现有文化的看法，分析市场机会与威胁等。一个有凝聚力的公司不仅体现在总裁知道各个员工的生日上，要重要的在于尊重员工的意见，切实满足员工的需要，解决其困难（可以表现在住房、户口等具体问题上）；在于引导员工自我约束，自我发展。
二是在公司可能实现股份制改造的情况下，为了加强企业凝聚力，不妨采用股权共享计划。现在很多高科技企业人才流失的一个重要原因便是企业工资较低，员工自觉分配不公而生离开念头。而对很多高科技企业来说，资金匮乏，还得考虑公司的发展资金，提高员工工资无疑会增加成本，但人才的流失往往使企业陷入低投入、低产出，发展不景气，更加无力留住人才的恶性循环中。股权共享计划可以说是解决这一问题的好办法，它将企业盈利的一部分划归员工名下，做为员工的股权投入，用以发展企业，这样员工不必实际付出资金便获得了公司的部分所有权，而公司也并没有因此而减少对企业的发展资金的投入，而且，对于员工而言，拥有公司的部分股权，成为公司的“主人”，而公司的未来发展可带来员工预期收益的提高，这都可以提高公司的凝聚力与向心力，也为公司留住了人才。
综上所述，笔者针对中国高科技企业的现状与问题，提出了一些建议。其实，每个公司都可能在实践中创造出适合自己生存发展的管理方式，但对人力资源管理和开发的重视和观念的更新无疑是成功的首要条件。