国有物资流通企业陷入困境的主客观因素和尽快走出困境的思路，本文主要内容关键词为：困境论文,主客观论文,流通企业论文,思路论文,物资论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场经济向纵深发展，物资流通领域发生了重大变化。从流通政策上看，一方面国家采取宏观经济调控，适当收缩银根，使过热的基本建设降温，引起物资流通量降低；另一方面，国家加大了物资流通领域的税赋调整，使企业成本增大，利润减少，进一步向平均利润率靠拢；从供货渠道上看，生产厂家销售方式出现了重大的变化，一是从售后结算变为现金交易，二是普遍推行“代理制”，交易双方向大额化和稳定化方向发展，三是设立网点，自成体系用直销方式占领一定市场；从经营格局上看，非国有经济企业开始进入物资流通领域，打破了“国有独家经营”的传统模式，形成了多种经济成份竞争的局面。
几年来，国有物资流通企业在向市场经济的转变中作了不少努力，由于深层次的矛盾未能得到有效的解决，致使在竞争中处于劣势地位，相当多的企业依然在困境中挣扎，经营亏损不断加大。在新形势下，如何使国有物资流通企业较快地摆脱困境。健康地向前发展，已成为当前亟待探讨和认真解决的课题。
影响和制约国有物资流通企业的诸因素
国有物资流通企业是以计划经济体制的模式组建起来的，其企业结构严重制约着企业向市场经济发展；在向市场经济转变过程中，由于采取的变革模式的不成熟性，又给企业带来了一些新的矛盾。
从体制上看：
一、资本结构的不科学性。企业向市场经济转轨变型后，其资本结构的不合理性使企业遇到了不同的困难，一方面大量的固定资产闲置，得不到充分利用，资产不能变现为资金，一方面出现大量贷款，每年需向银行支付较大数额的贷款利息，严重制约着企业的发展。
以我集团公司为例，国家投资主要以储运固定资产为主，企业占地面积73万平方米，有铁路线6条，库房、货场50万平方米， 各类起重运输机械设备百余台，年吞吐能力140万吨，仓储能力60万吨以上， 在市场经济条件下这些设备的有效使用率只有50%，而企业自有流动资本金仅200万元，根本不能满足正常运营的需要。为适应市场经济， 保证企业的生存发展，我们开展了多种经营。经营所用资金全靠银行借贷，贷款最多时达到1.4亿元，企业资金负债率高达92%。 仅银行利息每年支付2000—3000万元，有限的利润几乎全被利息吃掉。
二、用工制度的制约性。国有物资流通企业普遍存在一方面人才缺乏，一方面员工过多，庸人过多，人浮于事的现象。虽然国家已开展了企业用工劳动合同制的改革，但在劳动关系契约化的具体形式上仍然实行的是以长期雇佣方式为主。为此，企业不能合理解聘辞退多余员工，冗员过多成为难以克服的矛盾。 以我集团公司为例， 企业有正式职工1377人，其中：中专以上学历者299人， 具有高中初级各类技术职称资格者248人，分别占总人数的22%和18%，很多重要岗位没人能干， 而又有很多职工无事可干，出现在外聘能人，内部养闲人的不合理现象。
三、负担过重的不合理性。国有物资流通企业一般都有较大比例的离退体职工，这一部分的各种费用数额很大并呈快速上升趋势；企业还要用相当的资金投入生活福利、医疗保健、住房建设等公益事业，偏离市场经济原则。以我集团公司为例，现有离退休员工540人， 占企业职工的39%，据1995年底统计，支付工资：192万元，支付医疗费：151万元，福利性补贴：48万，另外投资职工住房补贴100万元。 全年用于非生产性开支近500万元之多。
从产生的新问题看：
一、经营机制的封闭型制约。一是国有物资流通企业基本上按行政隶属关系独自经营，在同一地区形成盲目的重复经营，多头竞争的局面。从陕西省物资流通协会提供的资料来看，在陕西参与物资流通的企业有120多家，隶属不同的行政管理，在市场经营中各自为政、 经营盲目性很大。二是为了适应市场经济，国有物资流通企业内部也实行了“独立核算，自负盈亏”的法人经营制，其资产、人员相对独立，使企业内部形成封闭式经营、内耗式竞争。如我集团公司下属5 个大单位均实行了独立法人经营体制，一段时间曾分化出有独立法人资格的经营公司大大小小多达100多个，增加了协调和管理的难度，无法形成“拳头”， 达到规模。
二、部分法人代表素质的制约。国有物资流通企业普遍缺少懂市场经济、善于经营理财的企业家，由于法人代表素质不高，其个人行为不当引起的失误给企业造成损失和浪费相当严重，有的甚至把企业推向了绝境。从我集团公司的状况看亦是如此，几个困难的企业，法人代表素质不高是很重要的原因。
三、经营管理滞后的制约。表现在两个方面，一是对企业领导者缺乏有效监督和制约手段。特别是在公款特殊消费、行为短期化、弄虚作假、以权谋利等问题上无有效的制约监督机制。二是缺乏贯彻落实经营管理规章制度的钢性。经营队伍中损公肥私、“体外循环”等现象屡有发生，但发现难，处理更难。
国有物资流通企业摆脱困境实现搞活增效的思路
解决国有物资流通企业的上述弊端，使其真正摆脱困境。实现健康发展，着力点仍应放在改革上。根据国有物资流通企业当前的现实状况，笔者认为：
一、以提高市场的价值为目标，调整企业资产结构。
所谓市场价值，即企业依靠有形资产（固定资产，资本金，投资融资，负债资金）和无形资产（企业形象，市场占有）在市场经营过程中创造盈利的能力。这种能力物资流通企业通过月形成的总收入以及月收入稳定性来体现。
为了提高企业的市场价值，当前应从两个方面来努力，第一，确定企业发展目标战略，调整企业资产结构。通过正确给企业定位，系统规划（治小、治乱、治差）整体或分解重组，对企业资金、场地、设施、资源、信息、网络等生产经营要素有机地予以优化，使资产向价值高的一方集中，创造形成企业核心资产，由此提高企业的集中度、组织度和规模经营水平，培养和形成行业优势，产生丰厚的企业收益，并在社会竞争中处于领先地位。从战略发展上看，这样做，有利于企业开拓国际物流贸易，有利于实现物流现代化，有利于主导市场经济。
调整企业资产结构由于直接关系到“分灶吃饭”的不同企业间职工的暂时利益和领导间的权力调整等。阻力和难度都非常大，但是要看到国有物资流通企业的全部资产为国家所有，这就为重组提供了有利条件。优化组合，不能单靠市场的力量或等待通过漫长的自由竞争去实现，而要采取行政手段干预和产权所有者的职能和力量去主动完成，当然，这种重组必须要建立在科学论证之上，慎重推进。
第二，确定合理的资本结构值，保持最佳的资本比率。调整、优化资本比率，保持一个合理的比较好的结构，是企业减轻负担，实现持续性经营和市场竞争优势的基础条件。企业资本比值不是一个精确值，而是一个区间值，不同行业，不同企业，不同的经营其比值可以有所不同，但必须趋向合理，创造最佳状态。一般认为物资企业资本周转速度慢，效率低，资金动作质量差， 还债能力弱， 企业负债率应占总资产的35%—50%为宜。当前，物资流通企业贷款资金多不合理，负债率太高，加之管理不善，导致经营成本居高不下，包袱越背越重，沦为银行“打工仔”。应该下决心在不缩小经营规模的基础上把贷款资金减下来，从资金管理上，从成本管理上，从资产存量上，从物资周转上狠下功夫，化被动为主动。
二、开发企业综合优势，实行多元化经营。
国有物资流通企业必须重视研究自身所具有的优势所在。在弄清企业潜在优势的基础上，把企业发展的着眼点放在内在潜能的开发上，在“大市场、大流通、大贸易”的指导下，因地制宜的选择企业向市场经济发展的多种生长点。通过“一业为主，多种经营”整体上的综合开发，给企业注入新的内容和活力，形成互为依托，相互促进，相互补充的有机发展整体。
对多种经营不应看作是企业的权宜之计，而应列为企业长远战略来看待，其作用：一、可以分散企业经营风险，确保企业发展的稳定性；二、通过经营付加值的创造，可以延缓行业平均利润率的生成。谋求较好的经营效益。多种经营离开企业主业去陌生领域开拓，风险较大，成功率小，与企业主业结合起来，实施近行业扩展比较容易成功。就物资流通而言，进行行业扩展的领域是非常广阔的，而向市场、面向生产、面向消费、面向顾客去延伸去开发是有许多文章可作的。
在寻找企业新的生长点上，要反对脱离企业客观基础，违背市场发展规律的不切实际的盲目开发。盲目开发只能是事与愿违，造成“上一个项目，背一个包袱”，给企业雪上加霜。
三、搞活企业用工制度，增强调节劳动力的手段。
国有物资流通企业受国家用工制度的制约，企业员工基本上实行以长期雇用为主，长期雇用制下的员工固然能使员工更关心企业整体利益和长远发展，便于保留技术骨干，使企业形成和谐的群体关系，但长期雇用制也带来不少弊端，如年龄结构、知识结构，工种变化等均不易调节，也易形成人浮于事、效率低下，动力不足的情况，特别是企业经营状况不好，对员工需求不旺时，企业无法减员，增大了企业摆脱困境的难度。
为了克服长期雇用工带来的弊端，国有物资流通企业应试行建立和完善企业多种劳动用工雇用制。目前，宜从总体上控制企业长期雇用制人数。人员过多的单位，进入应从严从紧，通过自然减员，调出等环节把人数降到合适程度。企业用人可适当吸收非正式职工（临时工、计时工、季节工）予以补充，逐步摸索出一个适当的比例，使企业既保存一定的基本骨干力量，又能在经营不利时，使用调节措施。
四、领导和群众相结合把关，培养并选好一把手。
实践证明，企业的发展和效益的提高，同企业经营者的思想素质、决策水平、管理能力有着直接的联系。企业领导班子特别是“一把手”对企业的命运常常起着决定性的作用。当前在用人上实行的是行政聘任制，实践表明，在用人上行政聘任制有一个误区，即很难消除上级领导个人的感情因素引起的用人失误，为了避免这一点，可从两方面来予以把握；一是领导班子研究干部配备时，看法差距很大的人要慎用；二是用干部前，先进行民意测验，多数职工不信任的应坚持不用。
另外，在企业家队伍还没有成为一种全社会性的专业职业前，不宜把“一把手”这个重要人选放在社会人才引进上，以免产生大失误。为了使企业经常拥有一批能供挑选的、有能力、懂经营、素质高的干部预备队伍，要从战略的高度予以足够重视，立足于早培养，一是从现有年轻职员中选准苗子，外送深造并放在重要岗位予以锻炼；二是有目的地每年择优吸收一定数量的院校毕业生，从中发现和挑选人才。
五、制定切实可行的激励机制，充分调动经营者和广大职工的积极性。
当前，国有物资流通企业普遍缺少活力，留不住人才，主要原因是缺少切实可行的激励机制。
为此，一是要坚决贯彻按劳付酬的分配政策，建立起一个有效的激励机制。领导应认真研究一下西方麦劳斯、赫茨伯格等学者提出的“需要层次论”、“双因素论”和“期望值论”等关于人的行为科学理论，吸收合理的东西，为我所用。对企业经营者应把他们的收入与他们经营的业绩挂起钩来。为了对企业领导者实施有效监督，有条件时应对企业一把手每年安排一定时间“离职休假”。在其离职时，进行财务审计、民主评议，并作出组织结论，称职者继续留任。不能完成任务或大多数群众反映差和弄虚作假的，视情节予以免职和惩处。
对企业广大员工应以成本管理为核心建立激励机制，要认真研究邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验，联系企业实际制定办法，切实把个人收入多寡和为企业创造的利润大小紧密联系起来，把压力和动力统一起来，形成全员自我管理，自我激励，自我约束的态势。
二是研究留住人才，吸引人才的政策。从人才的流向看，一般都是从效益差的地方向效益好的地方流动，再从效益好的地方向效益更好的地方流动。国际上把这种流动称为“推拉效应”，所以单靠卡、堵是不解决问题的。企业应该遵循“行为科学”规律，研究留住和吸引人才的政策。
国有物资流通企业围绕搞活增效的改革，既要注重有现实的可操作性，又要考虑能从深层次上解决问题，可以依据条件情况分阶段，分步骤的循序渐进，也可以选准矛盾焦点作突破口，提纲挈领，带动一般，总之一切应立足于“实事求是”，依据各自的客观情况而定。